管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組

第四章業(yè)務(wù)流程重組

(BusinessProcessReengineering---BRP)管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第1頁本講索引當(dāng)前時(shí)代改變與特點(diǎn)BPR概念提出BPR實(shí)施步驟實(shí)施BPR后企業(yè)管理BPR幾個(gè)案例BPR十大誤區(qū)BPR成功關(guān)鍵點(diǎn)管理模式重組2管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第2頁一、當(dāng)前時(shí)代改變與特點(diǎn)時(shí)代變革蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

Internet革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代3管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第3頁從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代改變從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì)從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從“多元化”到建立“關(guān)鍵競(jìng)爭力”一、當(dāng)前時(shí)代改變與特點(diǎn)4管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第4頁當(dāng)前時(shí)代主要特征 ——“3C”用戶（Customer）競(jìng)爭（Competition）改變（Change）一、當(dāng)前時(shí)代改變與特點(diǎn)5管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第5頁

在過去兩個(gè)多世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式二、BPR概念提出6管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第6頁“科層制”管理優(yōu)點(diǎn)集中教授力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最正確運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制必定選擇二、BPR概念提出7管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第7頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”造成管理層次重合，冗員過多，不但管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；二、BPR概念提出8管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第8頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能和職位”分工管理”，組織對(duì)外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易造成“客戶”不滿意。二、BPR概念提出9管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第9頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動(dòng)（或工作步驟）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場(chǎng)；二、BPR概念提出10管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第10頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引發(fā)溝通成本劇增。伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不但可能造成延誤時(shí)機(jī)和決議失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)改變快速反應(yīng)；二、BPR概念提出11管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第11頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提升客戶滿意度；二、BPR概念提出12管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第12頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力。二、BPR概念提出13管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第13頁

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念提出14管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第14頁北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3汽車部件從外部供給商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最終不超出400人BPR一個(gè)經(jīng)典案例15管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第15頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)企業(yè)比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)企業(yè)22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上差異16管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第16頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例采購部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款17管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第17頁采購科供給商財(cái)會(huì)科倉庫1.訂單1’副本1’副本5.發(fā)票4.款2’付款通知3.驗(yàn)收單2.貨3收據(jù)舊管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第18頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例采購部供給商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫19管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第19頁采購科財(cái)會(huì)科倉庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫新1.訂單3.款2.貨20管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第20頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供給商代碼即可決定付款。21管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第21頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。22管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第22頁BPR一個(gè)經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組結(jié)果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因很多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。23管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第23頁BPR

理論基礎(chǔ)優(yōu)異流程運(yùn)行需要有優(yōu)異流程管理。企業(yè)成功來自于優(yōu)異流程運(yùn)行；給用戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)流程；企業(yè)使命是為用戶創(chuàng)造價(jià)值；二、BPR概念提出24管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第24頁定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思索和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績戲劇性（Dramatic）改進(jìn)”二、BPR概念提出25管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第25頁四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念提出26管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第26頁BPR關(guān)注是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生方式－－流程2、即流程基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠分為：增值性非增值性27管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第27頁業(yè)務(wù)流程考查流程兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程范圍指穿越經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程規(guī)模取決于它內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包含若干活動(dòng)或步驟。28管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第28頁BPR關(guān)鍵思想驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景用戶需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改進(jìn)改造對(duì)象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理二、BPR概念提出29管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第29頁BPR主要標(biāo)準(zhǔn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變重視整體流程最優(yōu)系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中作用面向企業(yè)供給鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中矛盾二、BPR概念提出30管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第30頁BPR怎樣付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生怎樣看??？先診療，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種二、BPR概念提出31管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第31頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換32管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第32頁第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇33管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第33頁象限I：力保生存馬上準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：馬上行動(dòng)快速開啟BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注連續(xù)改進(jìn)宣傳教育活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快開啟BPR形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)慎重考慮方式經(jīng)過BPR取得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第34頁第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)35管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第35頁BPR觸發(fā)原因36管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第36頁第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）我們事業(yè)是什么？我們目標(biāo)是什么？用戶是誰？工作對(duì)象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？37管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第37頁第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持管理38管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第38頁第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目責(zé)任人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組組員39管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第39頁BPR項(xiàng)目組織力量40管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第40頁BPR項(xiàng)目組織力量41管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第41頁BPR項(xiàng)目組織力量42管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第42頁流程小組人員組成43管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第43頁流程小組人員特征44管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第44頁管理層工作量分配圖45管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第45頁BPR項(xiàng)目組織力量46管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第46頁顧問在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)頻率與作用47管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第47頁第一階段:重組準(zhǔn)備開展必要培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心48管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第48頁第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)必要性和改進(jìn)計(jì)劃對(duì)變革有說服力解釋企業(yè)當(dāng)前處境及為何變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工角度看BPR好處哪些人會(huì)受到影響49管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第49頁溝通渠道50管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第50頁重組準(zhǔn)備工作總結(jié)組織BPR高層培訓(xùn)建立危機(jī)意識(shí)遍布新管理理念勾畫企業(yè)遠(yuǎn)景取得普遍了解與支持形成共同工作語言51管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第51頁建立項(xiàng)目組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵人員對(duì)項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)52管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第52頁制訂項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)含有可操作性項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)含有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠(yuǎn)期銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)53管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第53頁制訂IT技術(shù)方案技術(shù)方案可行性與先進(jìn)性技術(shù)方案可擴(kuò)展性技術(shù)方案性能價(jià)格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)54管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第54頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換55管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第55頁第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分56管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第56頁戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別57管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第57頁財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場(chǎng)銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供給倉庫車間檢測(cè)倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識(shí)別58管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第58頁流程描述符號(hào)：行為決議圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入/輸出（文件、報(bào)表、匯報(bào)等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)次序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第二階段：流程識(shí)別管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第59頁業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識(shí)別60管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第60頁流程識(shí)別是基礎(chǔ)建立新組織機(jī)構(gòu)按同一性整合防止業(yè)務(wù)流程跨部門屢次重復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責(zé)成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識(shí)別61管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第61頁流程識(shí)別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組組員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識(shí)別62管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第62頁第二階段：流程識(shí)別找出流程結(jié)果和聯(lián)絡(luò)流程1流程2流程363管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第63頁第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動(dòng)工作時(shí)間各活動(dòng)間經(jīng)過時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在問題增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)定64管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第64頁第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程主要性進(jìn)行排序并找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程65管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第65頁獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級(jí)分布管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第66頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換67管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第67頁關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全方面：理順全部流程問題：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計(jì)68管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第68頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診療分析流程各流程主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？69管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第69頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)目標(biāo)了解流程分析結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)先后次序。70管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第70頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最正確實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新思維。71管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第71頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更加好、更省、更加快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整關(guān)鍵增值活動(dòng)72管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第72頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA去除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate73管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第73頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析了解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。74管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第74頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良重點(diǎn)內(nèi)容

去除 簡化 整合 自動(dòng)化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等候時(shí)間 程序 團(tuán)體 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 用戶 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供給商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺點(diǎn)/失誤 問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)75管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第75頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問題：什么（what）

為何（why)

何處（where）何時(shí)（when）

怎樣（how）76管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第76頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競(jìng)爭對(duì)手應(yīng)該怎么做？

理想流程應(yīng)該是什么？假如新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？77管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第77頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次了解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：利用ESIA標(biāo)準(zhǔn)78管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第78頁單點(diǎn)接觸用戶并行工程重新設(shè)計(jì)慣用策略IT技術(shù)應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮降低控制步驟第三階段：流程重新設(shè)計(jì)79管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第79頁第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程一些特點(diǎn)員工自主決議權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程能夠動(dòng)態(tài)組織，并能夠超越內(nèi)外組織界限新流程中降低了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對(duì)新流程管理權(quán)集中，難度加大高層管理能夠動(dòng)態(tài)配置資源80管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第80頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換81管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第81頁重構(gòu)組織主要標(biāo)準(zhǔn)按崗位同一性整合流程防止業(yè)務(wù)過多地跨部門運(yùn)作與重復(fù)部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸”評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要深入細(xì)化明確界定崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系依據(jù)活動(dòng)要求配套制訂管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織82管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第82頁第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度83管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第83頁第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新組織形式審核新流程對(duì)人員要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)84管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第84頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織特征連續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織85管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第85頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合86管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第86頁第四階段：重構(gòu)組織新型組織改變

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織改變

人員角色-從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參加-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù)-團(tuán)體精神和負(fù)擔(dān)責(zé)任87管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第87頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換88管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第88頁不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR將難以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)絡(luò)早期BPR項(xiàng)目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功BPR項(xiàng)目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有利于按BPR標(biāo)準(zhǔn)組織實(shí)施第五階段：技術(shù)方案89管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第89頁第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對(duì)技術(shù)要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇適當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)90管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第90頁流程類型經(jīng)典創(chuàng)新需求IT潛能運(yùn)行流程改變流程中一些活動(dòng)次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提升輸出質(zhì)量質(zhì)信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程相關(guān)復(fù)雜分析方法有利于提升分析能力和員工參加程度教授系統(tǒng)和經(jīng)理決議系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人干預(yù)或勞力能提升流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力CAM和機(jī)器人信息流程為流程執(zhí)行提供大量資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決議人工智能、多媒體技術(shù)（組織間流程把非結(jié)構(gòu)化流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理步驟技術(shù)IT技術(shù)推進(jìn)流程創(chuàng)新91管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第91頁IT技術(shù)推進(jìn)流程創(chuàng)新流程類型經(jīng)典創(chuàng)新需求IT潛能職能之間流程個(gè)人之間流程串行流程反饋流程并行流程提升信息傳遞速度取消流程中中間步驟，把活動(dòng)集成降低活動(dòng)之間相互依賴程度加強(qiáng)活動(dòng)之間信息交互和溝通能力提升活動(dòng)合作程度支持異地同時(shí)工作WANs能夠使活動(dòng)集成群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程技術(shù)支持并行工程技術(shù)支持并行工程技術(shù)92管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第92頁三、BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換93管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第93頁第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)體約定參加試點(diǎn)流程用戶和供給商開啟試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評(píng)試點(diǎn)和來自其它流程團(tuán)體反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施94管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第94頁當(dāng)前情況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程95管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第95頁BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功效管理白皮書ERP實(shí)施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運(yùn)行績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)96管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第96頁BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位四、實(shí)施BPR后企業(yè)管理97管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第97頁1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程2、客觀設(shè)置了流程中崗位3、清楚描述了各崗位職責(zé)4、完善了確保職責(zé)有效完成制度體系5、建立了考評(píng)崗位工作情況定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》四、實(shí)施BPR后企業(yè)管理98管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第98頁 組織機(jī)構(gòu)特征1、在ERP系統(tǒng)支撐下，建立了面向“流程”管理“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決議這三個(gè)層次4、核實(shí)應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析四、實(shí)施BPR后企業(yè)管理99管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第99頁

新組織機(jī)構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理角色，而不再是純粹“領(lǐng)導(dǎo)”組織運(yùn)轉(zhuǎn)不但流程通暢，而且到達(dá)了“沒有管理管理”境界“管理白皮書”成為全部員工指南四、實(shí)施BPR后企業(yè)管理100管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第100頁BPR“戲劇性”成就設(shè)定目標(biāo)生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%用戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提升40%四、實(shí)施BPR后企業(yè)管理101管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第101頁五、BPR案例剖析102管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第102頁案例1:A企業(yè)銷售處理過程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科經(jīng)過訂貨會(huì)或其它路徑與用戶簽定供貨協(xié)議；計(jì)劃科依據(jù)協(xié)議編制銷售計(jì)劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接收提貨單，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核經(jīng)過提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；計(jì)劃科依據(jù)倉庫提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核經(jīng)過發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳。管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第103頁案例一：A企業(yè)銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃協(xié)議用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票104管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第104頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會(huì)等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視用戶滿意度；2天-10分鐘105管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第105頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會(huì)等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各步驟推諉責(zé)任管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第106頁傳統(tǒng)管理模式業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶經(jīng)過訂貨會(huì)等路徑與客戶簽署供貨協(xié)議；依據(jù)協(xié)議編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，依據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；依據(jù)倉庫提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第107頁1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對(duì)全過程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽略用戶滿意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)行108管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第108頁案例1：A企業(yè)銷售流程變革營銷員簽定協(xié)議以后及時(shí)把協(xié)議信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時(shí)依據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨銷售協(xié)議和用戶資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶用款情況，給予結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對(duì)用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于沒有協(xié)議用戶零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫設(shè)置銷售窗口，使用戶需求能夠以最方便最快速方式處理。109管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第109頁銷售員用戶倉庫財(cái)務(wù)科供貨請(qǐng)求協(xié)議提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入?yún)f(xié)議案例1：A企業(yè)銷售流程變革簽定協(xié)議用戶協(xié)議與資金110管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第110頁提貨單審核發(fā)票審核市場(chǎng)研究制訂價(jià)格簽署銷售協(xié)議提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！111管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第111頁依據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票整個(gè)過程完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使用戶滿意度大大提升。員工數(shù)能夠從原來84人壓縮到20人左右。案例一：A企業(yè)銷售流程變革112管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第112頁接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM企業(yè)推銷員找到需要賒帳購置IBM產(chǎn)品客戶，經(jīng)過電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)統(tǒng)計(jì)在紙上，送到信貸部經(jīng)過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)貸款契約書；定價(jià)員依據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將全部資料用快件傳遞到對(duì)應(yīng)IBM地域銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程變革--原來流程管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第113頁IBM信貸過程變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS假如問題比較復(fù)雜，則請(qǐng)教授來幫助來處理114管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第114頁IBM信貸過程變革--變革效果

簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需時(shí)間從平均7天降低到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間降低了90%，進(jìn)而大大提升了總企業(yè)銷售業(yè)績。115管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第115頁案例3：某商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)流程變革財(cái)務(wù)部70人銷售小票手工憑證機(jī)房帳表116管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第116頁案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)絡(luò)統(tǒng)計(jì)診療維修統(tǒng)計(jì)單客戶聯(lián)絡(luò)部門診療單檢驗(yàn)維修情況派工維修117管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第117頁存在問題到了第三個(gè)部門才對(duì)客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中延誤與丟失；處理問題水平一直徘徊在低水平。118管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第118頁某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)絡(luò)部門診療系統(tǒng)知識(shí)庫派工維修檢驗(yàn)維修情況故障研究與分類部門119管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第119頁引發(fā)變革客戶聯(lián)絡(luò)部門員工素質(zhì)提升；檢驗(yàn)部門人員能夠大大降低；分出一部分人員從事故障研究與分類，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識(shí)庫積累了關(guān)于客戶寶貴信息。120管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第120頁六、BPR十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚情況下盲動(dòng)；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力支持；5、完全由自已組織BPR項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)；121管理信息系統(tǒng)-業(yè)務(wù)流程重組第121頁六、BPR十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長，甚至超出12個(gè)月；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽略員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工，更不