關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定課件

章關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定章1學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握績效指標(biāo)的設(shè)定方法熟練掌握KPI的設(shè)定流程與原則了解并能夠闡述平衡記分卡的關(guān)鍵點，如對四大指標(biāo)體系的理解能夠自我設(shè)計與描述關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握績效指標(biāo)的設(shè)定方法2指標(biāo)：指對工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評估，是一個統(tǒng)計學(xué)上的概念。指標(biāo)的分類：1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)2、“特質(zhì)、行為和結(jié)果”三類指標(biāo)3、結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)指標(biāo)：指對工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評估，是一個統(tǒng)計學(xué)上的概3現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其具體源頭有：（1）19世紀(jì)末美國鐵路的財務(wù)報表分析（早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式）（2）20世紀(jì)初美國銀行的企業(yè)信用分析（站在企業(yè)之外對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常還在一定程度上勘查企業(yè)的生產(chǎn)能力和發(fā)展前景。)現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其具體源頭有：4第一節(jié)關(guān)鍵指標(biāo)簡介關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡記分卡的績效指標(biāo)(TheBalancedScoreCard，BSC)第一節(jié)關(guān)鍵指標(biāo)簡介關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerforma5一、關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI），是績效管理中一直要追蹤和執(zhí)行的考核方向，它反映了個體/公司最關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義和價值（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的多元化渠道（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)分（五）注意事項一、關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerform6關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)分指標(biāo)分類界定考核目的策劃細(xì)分指標(biāo)舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量一個組織創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量的指標(biāo)衡量通過各種營運活動有效使用資源,推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制、收入管理、質(zhì)量安全、環(huán)保管理資產(chǎn)投資管理安全率實際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技創(chuàng)新貢獻(xiàn)率公司類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀、提升公司、人員競爭力的能力職位聘用、考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)、薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工有效滿意率關(guān)鍵績效指標(biāo)的細(xì)分指標(biāo)分類界定考核目的策劃細(xì)分指標(biāo)舉例效益類7KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。KRA&KPIKRA：KeyResultArea8關(guān)鍵績效指標(biāo)與崗位說明書，職能開發(fā)與目標(biāo)管理關(guān)聯(lián)圖關(guān)鍵績效指標(biāo)與崗位說明書，職能開發(fā)與目標(biāo)管理關(guān)聯(lián)圖9公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)核心職能部門核心職能崗位核心職能經(jīng)營理念企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)企業(yè)策略其他部門職掌部門文化部門目標(biāo)部門策略其他企圖心組織力應(yīng)變力協(xié)調(diào)力EQ依部門開發(fā)核心職能依崗位開發(fā)核心職能工作崗位分析目標(biāo)管理職能調(diào)查職掌調(diào)查績效調(diào)查崗位目的崗位內(nèi)容崗位規(guī)范崗位環(huán)境崗位說明部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)專案管控因素公司使命愿景目標(biāo)策略組織職能開發(fā)企業(yè)部門崗位經(jīng)營理念企業(yè)文化10關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序11經(jīng)營愿景完成愿景之短、中、長期目標(biāo)年度目標(biāo)完成年度目標(biāo)之策略SWOT分析公司資源之統(tǒng)合與分配各部門年度目標(biāo)績效指標(biāo)之訂定各部門及功能策略、行動方案之訂定年度預(yù)算之編制定期部門績效指標(biāo)之檢討與回顧各個員工年度目標(biāo)與績效指標(biāo)之設(shè)定目標(biāo)之修訂差異分析各個員工崗位職掌之檢討工作項目之規(guī)劃定期員工績效指標(biāo)之檢討與回顧目標(biāo)之修訂差異分析員工績效評估激勵與改進(jìn)員工訓(xùn)練與培訓(xùn)年度檢討與重新擬定下年度目標(biāo)經(jīng)營愿景完成愿景之短、中、長期目標(biāo)年度目標(biāo)完成年度目標(biāo)之策略12二、平衡計分法在績效指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用（一）平衡計分法簡介（二）平衡計分法分析框架的細(xì)節(jié)表述（三）平衡計分法使用中的掌控點（四）如何運用平衡計分法二、平衡計分法在績效指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用（一）平衡計分法簡介13績效管理在新經(jīng)濟下面臨的挑戰(zhàn)：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標(biāo)，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要?？冃Ч芾碓谛陆?jīng)濟下面臨的挑戰(zhàn)：問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重14挑戰(zhàn)：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。挑戰(zhàn)：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求對策：解決這一問15競爭過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量業(yè)務(wù)流程“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量企業(yè)學(xué)習(xí)“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”目標(biāo)國際趨勢-績效目標(biāo)從單純

財務(wù)性轉(zhuǎn)向平衡性競爭過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的新增的16平衡計分卡中所包含的平衡

（一）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡（二）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡（三）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡（四）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡（五）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡平衡計分卡中所包含的平衡（一）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡17平衡計分卡所包含的維度

（一）財務(wù)維度（二）客戶維度（三）內(nèi)部運作流程維度（四）學(xué)習(xí)和成長維度平衡計分卡所包含的維度（一）財務(wù)維度18平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個19現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益報酬率繁榮新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時交貨率（由顧客評定）供貨反應(yīng)靈敏重要顧客的購買份額優(yōu)先供貨商財務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報酬率制造水平工程效率設(shè)計能力相對于計劃的實際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益20個人平衡計分卡

休伯特·蘭佩薩德從第一手經(jīng)驗得出結(jié)論：平衡計分卡在實踐中需要進(jìn)行一定的修正。具體來說，就是將組織平衡計分卡和個人平衡計分卡結(jié)合起來運用，使組織的業(yè)績目標(biāo)與員工的個人抱負(fù)達(dá)成一致，真正把平衡計分卡變成持續(xù)改善組織業(yè)績的有力工具。個人平衡計分卡休伯特·蘭佩薩德從第一手經(jīng)驗得出結(jié)論：平衡計21組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度；內(nèi)部：流程控制；知識與學(xué)習(xí)：員工的技能和態(tài)度，以及組織的學(xué)習(xí)能力；財務(wù)：健康的財務(wù)狀況。個人平衡計分卡也分為四個視角，但是內(nèi)容不同。內(nèi)部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系；知識與學(xué)習(xí)：個人的技能和學(xué)習(xí)能力；財務(wù)：經(jīng)濟狀況的穩(wěn)定。組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度；內(nèi)部：流程控制22財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率流動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資23客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧成本顧客購買成本顧客銷售24企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)創(chuàng)新過程R＆D占總銷售25學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠度員工被顧客認(rèn)知度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用有效溝通評估團隊工作有效性評估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人26個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：個人平衡計分卡=個人使命+個人愿景+個人核心角色+個人關(guān)鍵成功因素+個人目標(biāo)+個人績效測評+個人具體目標(biāo)+個人改進(jìn)措施。個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：27個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構(gòu)成要素是一個相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。人們不會對他們不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果個人的使命、愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價值相一致，那么員工對工作的投入性就會增強。個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構(gòu)成要素是一個相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系28蘭佩薩德建議，為了將戰(zhàn)略愿景付諸實施，必須將組織的平衡計分卡與部門和各團隊的平衡計分卡以及經(jīng)理和員工的個人平衡計分卡聯(lián)系起來。蘭佩薩德建議，為了將戰(zhàn)略愿景付諸實施，必須將組織的平衡計分卡29個人平衡計分卡的實施是一個循環(huán)的過程，分四個階段:1、制定

2、溝通和聯(lián)系

3、改進(jìn)。

4、發(fā)展和學(xué)習(xí)。個人平衡計分卡是一種激發(fā)個人潛能的新方法。經(jīng)理人不僅可以運用它管理人才，還可以用它來管理自己的職業(yè)發(fā)展和家庭生活。個人平衡計分卡的實施是一個循環(huán)的過程，分四個階段:30實施平衡計分卡過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題

（一）平衡計分卡目的（二）設(shè)計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”是企業(yè)級平衡計分卡成功關(guān)鍵（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解（四）靈活建立平衡計分卡（五）必須量身定做（六）堅持全員參與（七）做到反復(fù)溝通（八）及時進(jìn)行調(diào)整實施平衡計分卡過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題（一）平衡計分卡目的31平衡計分卡中國實踐的十大病癥

（一）平衡計分卡與組織的愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)（二）缺乏橫向協(xié)調(diào)（三）未將職能部門納入管理（四）將平衡計分卡簡單地層層分解（五）平衡計分卡與管理流程脫節(jié)（六）平衡計分卡某些核心KPI由于缺乏數(shù)據(jù)，未納入管理（七）決策層未參與或重視不夠（八）企業(yè)文化不支持組織變革（九）沒有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障平衡計分卡中國實踐的十大病癥（一）平衡計分卡與組織的愿景、32案例分析美國化學(xué)銀行運用BSC進(jìn)行績效管理。案例分析美國化學(xué)銀行運用BSC進(jìn)行績效管理。33第二節(jié)KPI設(shè)計的基本方法與流程KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地區(qū)的高效益。第二節(jié)KPI設(shè)計的基本方法與流程KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施34考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構(gòu)廣泛采用考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)35績效指標(biāo)體系的設(shè)計原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔少而精可測性獨立性與差異性目標(biāo)一致性績效指標(biāo)體系的設(shè)計原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔36KPI設(shè)計的基本方法與流程一、KPI設(shè)計的基本方法目前常用的KPI設(shè)計方法是“魚骨圖”分析法。KPI設(shè)計的基本方法與流程一、KPI設(shè)計的基本方法37關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定課件38KPI指標(biāo)提取總示意圖

戰(zhàn)略目標(biāo)

KPI

宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI

微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細(xì)化的流程二、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)提取總示意圖39

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——總流程確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分解客戶需求確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重40部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——總流程確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司將成為一家在國內(nèi)同行業(yè)具有高品牌知名度的、對市場環(huán)境適應(yīng)性強、運作高效的一流服務(wù)型企業(yè)。企業(yè)運作效率達(dá)到同行業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先和國際平均水平。主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有引導(dǎo)力和強勁競爭力，客戶群和細(xì)分市場相對穩(wěn)定。與合作伙伴建立高效、持久和共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系。形成以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新氛圍、機制和能力，擁有一支具備創(chuàng)新意識和能力的員工團隊。以服務(wù)市場的觀念、價值觀和行為準(zhǔn)則為主要內(nèi)容的企業(yè)文化深入人心。41部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清到2003年12月，XX公司部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標(biāo)可以概括為：以內(nèi)部運作效率為基礎(chǔ)、強調(diào)持續(xù)創(chuàng)新、強調(diào)服務(wù)于社會，最終達(dá)成企業(yè)的市場目標(biāo)在核心愿景目標(biāo)相對清晰的前提下，XX公司所設(shè)定的公司級績效目標(biāo)應(yīng)反映自身的發(fā)展愿景，即績效目標(biāo)的設(shè)計須體現(xiàn)并服務(wù)、保障自身愿景目標(biāo)的實現(xiàn)42部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——愿景澄清XX公司的核心愿景目標(biāo)可以概部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財務(wù)目標(biāo)經(jīng)營成果費用控制發(fā)展提升員工滿意度技術(shù)儲備人員儲備客戶目標(biāo)客戶滿意度內(nèi)部運作研發(fā)能力生產(chǎn)能力銷售能力績效指標(biāo)外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度經(jīng)營成果營業(yè)額銷售量費用控制費用成本研發(fā)能力新產(chǎn)品/工藝開發(fā)技術(shù)改進(jìn)技術(shù)支持生產(chǎn)能力進(jìn)度控制質(zhì)量控制物料供應(yīng)勞動生產(chǎn)率銷售能力銷售預(yù)測營銷推廣售前售后服務(wù)支持系統(tǒng)的核心能力愿景目標(biāo)市場目標(biāo)內(nèi)部運作效率持續(xù)創(chuàng)新客戶中心43部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力財務(wù)目標(biāo)3.2部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定責(zé)任承擔(dān)者供應(yīng)處，設(shè)備處，倉儲處物料供應(yīng)各部門員工滿意度員工滿意度銷售能力各車間勞動生產(chǎn)率內(nèi)部運作目標(biāo)質(zhì)檢處，各車間質(zhì)量控制生產(chǎn)處，各車間進(jìn)度控制生產(chǎn)能力項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)支持項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處技術(shù)改進(jìn)項目辦，開發(fā)處，技術(shù)處，工藝處新產(chǎn)品/工藝開發(fā)研發(fā)能力發(fā)展提升目標(biāo)客戶目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)分類各支持性部門銷售公司銷售服務(wù)銷售公司、采購部門、質(zhì)檢、生產(chǎn)處、成本中心外部滿意度各生產(chǎn)部門生產(chǎn)成本控制銷售公司應(yīng)收帳款銷售公司銷售量銷售公司營銷推廣銷售公司銷售預(yù)測支持系統(tǒng)核心能力成本控制銷售公司銷售收入經(jīng)營成果經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)部運作效率客戶服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新各部門內(nèi)部滿意度客戶滿意度指標(biāo)承擔(dān)部門指標(biāo)內(nèi)容公司績效指標(biāo)公司總目標(biāo)443.2部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定責(zé)任承擔(dān)者供應(yīng)處，部門績效考核計分卡示例——生產(chǎn)處3部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計——確定部門績效指標(biāo)45部門績效考核計分卡示例——生產(chǎn)處3部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計—三、設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)（一）基本標(biāo)準(zhǔn)（二）卓越標(biāo)準(zhǔn)四、KPI的審核十字對焦，職責(zé)對應(yīng)三、設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)46與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)往往是一起進(jìn)行的?？冃е笜?biāo)是指企業(yè)要從那些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估?？冃?biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)在各個指標(biāo)上應(yīng)該分別達(dá)到什么樣的水平。與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)往往是一起進(jìn)行的。47三、績效評估標(biāo)準(zhǔn)1.分類描述性標(biāo)準(zhǔn)與量化標(biāo)準(zhǔn)基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。三、績效評估標(biāo)準(zhǔn)1.分類描述性標(biāo)準(zhǔn)與量化標(biāo)準(zhǔn)基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓48績效指標(biāo)優(yōu)秀（A)良好（B)合格（C)需改進(jìn)（D)團隊凝聚力部門人員團結(jié)，相互配合好，團隊凝聚力強部門人員較團結(jié)，相互配合較好，團隊凝聚力較強部門人員團結(jié)，相互配合性一般，團隊凝聚力一般部門人員團結(jié)，相互配合性較差，團隊凝聚力較低組織與文化建設(shè)建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能及時有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能很好的履行導(dǎo)師職責(zé)建立了較規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍較好；較積極的在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能較好履行導(dǎo)師職責(zé)建立了內(nèi)部溝通制度，能傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍一般；在組織內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能履行導(dǎo)師職責(zé)描述性標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)優(yōu)秀（A)良好（B)合格（C)需改進(jìn)（D)團49評價指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ＡBCD銷售預(yù)測30分9０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤１００％８０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜９０％６０％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜８０％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分項目管理20分項目進(jìn)度報表上報及時率100%，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進(jìn)度報表上報及時率80%，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進(jìn)度報表上報及時率60%，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進(jìn)度報表上報及時率≤60%，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ＡBCD銷售預(yù)測30分9０％≤銷售預(yù)測50舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機按時、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地；遵守交通規(guī)則；隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況；不裝在與目的地?zé)o關(guān)的乘客和貨物。在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線；在緊急情況下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報刊以消除旅游的寂寞；高乘客選擇率。打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求；無文字及標(biāo)點符號的錯誤；提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置；主動糾正原文中的錯別字。銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)；回款及時；不收取禮品或禮金。對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析；為市場部門提供有效的客戶需求分析；維持長期穩(wěn)定的客戶群?；緲?biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機按時、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至在幾51一個完整的績效指標(biāo)與其標(biāo)準(zhǔn)一般包括四個構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、指標(biāo)的炒作性定義、等級標(biāo)志、等級定義。表：績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的四個要素示例指標(biāo)名稱銷售收入增長率指標(biāo)的操作性定義該績效周期里，銷售收入較上一周期增長的百分比等級標(biāo)志ABCDE等級定義>20%15%~20%10%~15%5%~10%<5%一個完整的績效指標(biāo)與其標(biāo)準(zhǔn)一般包括四個構(gòu)成要素：指標(biāo)名稱、指52財務(wù)人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注1.提供財務(wù)分析和預(yù)測報告財務(wù)報告報告的使用者和審計者認(rèn)為：報告中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確他們能夠理解報告中的數(shù)據(jù)和整個報告的組織報告完成得及時，報告中的數(shù)據(jù)對他們有用管理者離開這份報告就無法實施公司的運營管理優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：報告者能夠提供一些規(guī)定內(nèi)容之外的新穎的分析、這些分析對報告的使用者十分有用財務(wù)人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注1.提供財務(wù)分53工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注2.制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)外部的會計師事務(wù)所和審計師事務(wù)所認(rèn)為對財務(wù)各個環(huán)節(jié)的控制很充分上級主管人員認(rèn)為公司的財務(wù)流程有效優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：其他公司將該公司的財務(wù)控制流程視為典范3.完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告沒有因為報告中的疏漏而使公司受到處罰報告能夠在指定的期限之前提交工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注2.制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和54工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注4.對下屬員工的工作指導(dǎo)和管理有生產(chǎn)力的員工財務(wù)主管的上級主管對下列方面表示滿意：所有員工都能夠理解公司的目標(biāo)和自己對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)是什么所有員工都能寫出自己工作的關(guān)鍵增值產(chǎn)出和績效標(biāo)準(zhǔn)所有員工都清楚自己的工作做得怎么樣員工具備工作所需的知識和技能薪資的調(diào)整基于績效評估的結(jié)果對下屬員工的調(diào)查表明：他們了解公司的方向、部門的目標(biāo)和個人的角色他們了解上級對自己的期望他們了解自己的工作績效以及在哪些方面需要改進(jìn)對他們的績效評估真實地反映了他們的績效在工作中他們能得到必要的工具和資源，并且沒有得到時，他們能理解其中的原因他們具有工作所需的知識和技能當(dāng)工作需要支持時，他們能及時得到來自上司或同事的幫助他們的好的工作績效得到了認(rèn)可工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注4.對下屬員工的工作指導(dǎo)和管理有55設(shè)定績效指標(biāo)常見問題及解決方法指標(biāo)過多指標(biāo)不夠全面沒有留下超越指標(biāo)的空間設(shè)定績效指標(biāo)常見問題及解決方法56績效指標(biāo)的類型質(zhì)量數(shù)量成本時間績效指標(biāo)的類型質(zhì)量57一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)一些常用的考核指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量時間成本企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標(biāo)的關(guān)注程度財務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征財務(wù)顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱59案例：某家電公司在導(dǎo)入關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)過程中遇到的問題案例：某家電公司在導(dǎo)入關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)過程中遇到的問題60第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)實例見教材81頁第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)實例見教材81頁61思考題平衡記分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用是如何體現(xiàn)的？平衡記分卡一定有員工能力與發(fā)展指標(biāo)嗎？思考題平衡記分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用是如何體現(xiàn)的？62補充：

現(xiàn)代平衡計分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：

1、

BSC（BalancedScoreCard）是第一代平衡計分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核必定存在許多問題，因此建議從多個角度來審視企業(yè)。這時的平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進(jìn)工具來使用的。補充：

現(xiàn)代平衡計分卡=BSC+MAP+SFO自20世紀(jì)8063這四個層面之間邏輯關(guān)系如下：

1、為滿足股東的期望，在財務(wù)層面我們應(yīng)對股東如何表現(xiàn)？

2、為實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)如何滿足客戶的價值主張？

3、為了使客戶和股東滿意，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？

4、為了達(dá)成以上三層面的目標(biāo),我們?nèi)绾尉S持創(chuàng)新與持續(xù)改善的能力？這四個層面之間邏輯關(guān)系如下：64關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定課件652、MAP（StrategyMap）是第二代平衡計分卡，它強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略地圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

2、MAP（StrategyMap）是第二代平衡計分卡，它66戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它67關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定課件683、

SFO（Strategy-FocusedOrganization）作為第三代平衡計分卡，已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、SFO（Strategy-FocusedOrgani69今天的平衡計分卡其內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)平衡計分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的綜合體。在運用現(xiàn)代平衡計分卡技術(shù)進(jìn)行績效管理時，指標(biāo)類別（維度）、績效指標(biāo)和指標(biāo)值三方面是績效指標(biāo)體系構(gòu)建的核心要素，今天的平衡計分卡其內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)平衡計分卡的概念，是70案例一、績效管理的目標(biāo)設(shè)置是一門思考的藝術(shù)二、平衡記分卡帶來績效提高案例一、績效管理的目標(biāo)設(shè)置是一門思考的藝術(shù)71關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定課件72

1、最孤獨的時光，會塑造最堅強的自己。

2、把臉一直向著陽光，這樣就不會見到陰影。

3、永遠(yuǎn)不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時候開始，重要的是開始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報，但不付出永遠(yuǎn)沒有回報。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵志，不勵志就仿佛沒有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠(yuǎn)不會心安理得。

12、每個人心里都有一段傷痕，時間才是最好的療劑。

13、如果我不堅強，那就等著別人來嘲笑。

14、早晨給自己一個微笑，種下一天旳陽光。

15、沒有愛不會死，不過有了愛會活過來。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過，也未做好過。

17、當(dāng)我微笑著說我很好的時候，你應(yīng)該對我說，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準(zhǔn)確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語言來包裹自己，因為我們要做最真實的自己。

20、一個人除非自己有信心，否則無法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒有熱忱，世間便無進(jìn)步。

27、失敗并不意味你浪費了時間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場。

29、生命的道路上永遠(yuǎn)沒有捷徑可言，只有腳踏實地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠(yuǎn)是起跑線。

31、認(rèn)真可以把事情做對，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠(yuǎn)不會挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進(jìn)的勇氣，走走停停的生活會一直繼續(xù)。

36、大起大落誰都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨并不可怕，每個人都是孤獨的，可怕的是害怕孤獨。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協(xié)的堅強。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來原諒自己。

43、踩著垃圾到達(dá)的高度和踩著金子到達(dá)的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯。

45、人生最大的挑戰(zhàn)沒過于戰(zhàn)勝自己！

46、愚癡的人，一直想要別人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。

47、現(xiàn)實的壓力壓的我們喘不過氣也壓的我們走向成功。

48、心若有陽光，你便會看見這個世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作繭自縛，就能破繭成蝶。

50、不能強迫別人來愛自己，只能努力讓自己成為值得愛的人。

51、不要拿過去的記憶，來折磨現(xiàn)在的自己。

52、汗水是成功的潤滑劑。

53、人必須有