瑞明公司績(jī)效管理方案

低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179低價(jià)轉(zhuǎn)讓:1“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項(xiàng)目建議書、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)?！白稍?nèi)纲Y料完整版”2績(jī)效管理不是單純的考核績(jī)效管理的著眼點(diǎn)不在于事后的業(yè)績(jī)檢查和結(jié)果確認(rèn)，績(jī)效管理作為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識(shí)，著力于使員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個(gè)人業(yè)績(jī)，從而推動(dòng)部門業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的不斷提升3績(jī)效管理不是單純的考核績(jī)效管理的著眼點(diǎn)不在于事后的業(yè)績(jī)檢查和目前的績(jī)效水平績(jī)效改善的潛力或目標(biāo)改善措施時(shí)間效率質(zhì)量成本績(jī)效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距績(jī)效管理：特別注重如何進(jìn)行有效的績(jī)效改善和提升4目前的績(jī)效水平時(shí)間效率質(zhì)量成本績(jī)效考核：特別注重精確衡量實(shí)施績(jī)效管理對(duì)公司及個(gè)人意義重大明確公司對(duì)自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)獲得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì)是公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具是公司內(nèi)價(jià)值分配的基礎(chǔ)是提升管理水平的有效手段提高各級(jí)管理者的管理水平暴露公司存在的問(wèn)題對(duì)公司的意義對(duì)個(gè)人的意義5實(shí)施績(jī)效管理對(duì)公司及個(gè)人意義重大明確公司對(duì)自身的期望是公司戰(zhàn)從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績(jī)效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定制度制定考核實(shí)施結(jié)果溝通考核應(yīng)用體系調(diào)整瑞明戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門、崗位指標(biāo)匹配部門、崗位目標(biāo)設(shè)定主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績(jī)效考核的實(shí)施考核結(jié)束后，上級(jí)主管及時(shí)將考核結(jié)果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時(shí)間考核結(jié)果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起年度考核結(jié)束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對(duì)績(jī)效管理體系的意見(jiàn)，對(duì)公司考核體系進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整績(jī)效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績(jī)效管理體系6從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績(jī)效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定制度制本績(jī)效管理方案的總體特點(diǎn)科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)；將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公司績(jī)效緊密結(jié)合；自上而下分層考核；通過(guò)對(duì)考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)計(jì)，使考核體現(xiàn)出更多的激勵(lì)因素；通過(guò)對(duì)員工能力的考核和實(shí)施真正的績(jī)效管理過(guò)程，使績(jī)效考評(píng)成為一個(gè)促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過(guò)程7本績(jī)效管理方案的總體特點(diǎn)科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績(jī)效考核辦法三、績(jī)效考核的實(shí)施與后續(xù)工作8目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系8公司需要通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略舉措中國(guó)中高檔門窗行業(yè)第一品牌差異化競(jìng)爭(zhēng)策略性開拓區(qū)域市場(chǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)（略）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)專利申請(qǐng)數(shù)新產(chǎn)品銷售率市場(chǎng)研究報(bào)告質(zhì)量客戶投訴處理及時(shí)率布點(diǎn)計(jì)劃完成率品牌策劃方案質(zhì)量客戶服務(wù)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率及時(shí)交貨率應(yīng)收款回收率招聘成功率關(guān)鍵崗位人才流失率……整合經(jīng)營(yíng)模式低成本競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)研發(fā)加強(qiáng)營(yíng)銷加強(qiáng)品牌推廣提高產(chǎn)能，改善生產(chǎn)管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)HR管理和企業(yè)文化建設(shè)KPI9公司需要通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的考核指標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標(biāo)都是有效或有價(jià)值的，考核效果會(huì)因?yàn)榭己酥笜?biāo)的重點(diǎn)不突出、注意力分散、有較多重復(fù)而適得其反，因此對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點(diǎn)是突出重點(diǎn)：對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實(shí)意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過(guò)努力可以達(dá)到（這樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎(jiǎng)懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動(dòng)性較大通常，KPI數(shù)量應(yīng)控制在7-12個(gè)之間10KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的考核指KPI體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問(wèn)題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫(kù)中得到，從而避免重復(fù)輸入過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大放小”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注同時(shí)會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的薪酬會(huì)受很大影響；權(quán)重太低將使員工放棄對(duì)相關(guān)工作的重視權(quán)重設(shè)置一般在5－30％之間計(jì)算方法必須是直接的使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量化的結(jié)果易于得到數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單并可量化權(quán)重設(shè)置適當(dāng)11KPI體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問(wèn)題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的過(guò)高KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過(guò)程性指標(biāo)取得好的結(jié)果要從好的過(guò)程入手過(guò)程性KPI結(jié)果性KPI過(guò)程和原因目標(biāo)和結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時(shí)率及時(shí)交貨率關(guān)鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤(rùn)投資回報(bào)率……組織與員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作效率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與地位財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)12KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過(guò)程性指標(biāo)取得好對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對(duì)公司來(lái)說(shuō)要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行調(diào)整對(duì)部門來(lái)說(shuō)比較而言，業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職能部門的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些職能部門KPI的設(shè)計(jì)主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制職能部門對(duì)其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對(duì)職能部門進(jìn)行考核的重要方向13對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對(duì)公司來(lái)說(shuō)要根據(jù)瑞明公司整體KPIT：目標(biāo)（計(jì)劃）值A(chǔ)：實(shí)際值14瑞明公司整體KPIT：目標(biāo)（計(jì)劃）值A(chǔ)：實(shí)際值14瑞明公司整體KPI（續(xù)）15瑞明公司整體KPI（續(xù)）15工程部（安裝公司）KPI16工程部（安裝公司）KPI16建材公司KPI17建材公司KPI17財(cái)務(wù)部KPI18財(cái)務(wù)部KPI18財(cái)務(wù)部KPI(續(xù))

19財(cái)務(wù)部KPI(續(xù))19人力資源部KPI20人力資源部KPI20人力資源部KPI（續(xù)）21人力資源部KPI（續(xù)）21總經(jīng)辦KPI22總經(jīng)辦KPI22生產(chǎn)部KPI23生產(chǎn)部KPI23生產(chǎn)部KPI(續(xù))24生產(chǎn)部KPI(續(xù))24辦公室KPI25辦公室KPI25辦公室KPI（續(xù)）26辦公室KPI（續(xù)）26開發(fā)部KPI27開發(fā)部KPI27市場(chǎng)部KPI28市場(chǎng)部KPI28市場(chǎng)部KPI（續(xù)）29市場(chǎng)部KPI（續(xù)）29質(zhì)檢部KPI30質(zhì)檢部KPI30質(zhì)檢部KPI（續(xù)）31質(zhì)檢部KPI（續(xù)）31目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績(jī)效考核辦法三、績(jī)效考核的實(shí)施與后續(xù)工作32目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系32瑞明公司績(jī)效考核框架結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績(jī)考核子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績(jī)考核公司副總半年業(yè)績(jī)考核部門月度業(yè)績(jī)考核部門經(jīng)理季度業(yè)績(jī)考核部門員工月度業(yè)績(jī)考核部門員工周計(jì)劃考核是整個(gè)考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績(jī)考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績(jī)考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個(gè)考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處是整個(gè)考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)績(jī)的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核子公司月度業(yè)績(jī)考核子公司周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核33瑞明公司績(jī)效考核框架結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績(jī)考核子公司總經(jīng)理半年公司與總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核公司年度業(yè)績(jī)考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核（占45％權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55％權(quán)重）；加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核對(duì)公司的業(yè)績(jī)考核結(jié)果等同于對(duì)總經(jīng)理的年度業(yè)績(jī)考核，對(duì)總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核示例公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司&總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分34公司與總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)考核公司年度業(yè)績(jī)考核的內(nèi)容董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理副總經(jīng)理半年度業(yè)績(jī)考核總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對(duì)副總考核的基礎(chǔ)，占90％權(quán)重；同時(shí)對(duì)副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10％權(quán)重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個(gè)人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分35副總經(jīng)理半年度業(yè)績(jī)考核總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核示例部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為4周工作計(jì)劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會(huì)對(duì)各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度計(jì)劃考核平均分；周計(jì)劃考核按照百分制，對(duì)每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評(píng)分；總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對(duì)部門考核的基礎(chǔ)，占80％權(quán)重；同時(shí)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20％權(quán)重），其中：總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占30％權(quán)重，分管副總對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占70％權(quán)重示例2某部門季度考核分?jǐn)?shù)85分，部門經(jīng)理個(gè)人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評(píng)分80分，分管副總評(píng)分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分示例1某部門4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)＝部門連續(xù)3個(gè)月份考核分?jǐn)?shù)平均值36部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考部門月度考核中計(jì)劃考核與KPI考核的權(quán)重分配37部門月度考核中計(jì)劃考核與KPI考核的權(quán)重分配37部門員工考核員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步考核部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績(jī)考核員工4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70％權(quán)重；同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30％權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)占30％權(quán)重，直接上級(jí)（主管）對(duì)員工的評(píng)價(jià)占70％權(quán)重以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部門績(jī)效系數(shù)（部門分?jǐn)?shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評(píng)分過(guò)高的傾向（“未調(diào)整前”是指未用部門績(jī)效系數(shù)調(diào)整前）示例某部門考核分?jǐn)?shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個(gè)人能力態(tài)度考核加權(quán)得分90分，則本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)＝86.5×80/82＝84.4分38部門員工考核員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步瑞明公司對(duì)子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對(duì)子公司的考核應(yīng)該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系類似于對(duì)各部門的考核，對(duì)子公司整體進(jìn)行周計(jì)劃考核、月度KPI考核和加減分項(xiàng)目考核，考核相關(guān)程序相同；子公司內(nèi)部對(duì)部門和人員的考核由子公司自主完成，但應(yīng)接受瑞明公司相關(guān)政策和制度的指導(dǎo)。39瑞明公司對(duì)子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績(jī)效考核辦法三、績(jī)效考核的實(shí)施與后續(xù)工作40目錄一、瑞明公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系40公司績(jī)效考核的組織體系由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成作為績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理對(duì)公司績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行最終決策績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組總經(jīng)辦、人力資源部總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計(jì)劃完成情況；人力資源部負(fù)責(zé)：制定和完善績(jī)效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則；對(duì)部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)；組織進(jìn)行對(duì)各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績(jī)效考核結(jié)果及復(fù)核申請(qǐng)，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見(jiàn)，供績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決策；接受、處理部門員工有關(guān)績(jī)效考核的申訴；建立員工績(jī)效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位變動(dòng)（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎(jiǎng)以及個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實(shí)施；各部門經(jīng)理與下屬共同制定合理的工作計(jì)劃；關(guān)注下屬的計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時(shí)的指導(dǎo)，包括：保持必要的績(jī)效溝通（除正式績(jī)效面談外，每月至少進(jìn)行一次績(jī)效溝通）；及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點(diǎn)與不足，幫助下屬制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實(shí)施；客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效；41公司績(jī)效考核的組織體系由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部瑞明公司績(jī)效考核的實(shí)施安排每周：部門經(jīng)理考核部門員工本周計(jì)劃完成情況；公司例會(huì)上對(duì)各部門、子公司每周工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；每月：總經(jīng)辦考核各部門、子公司月度KPI指標(biāo)達(dá)成情況，并計(jì)算部門、子公司月度計(jì)劃考核得分；各部門經(jīng)理對(duì)部門員工進(jìn)行綜合考核；每季度：總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每半年：總經(jīng)理對(duì)副總、子公司總經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每年：董事會(huì)對(duì)公司和總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。42瑞明公司績(jī)效考核的實(shí)施安排每周：42各級(jí)管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對(duì)下屬的績(jī)效輔導(dǎo)與下屬共同制訂工作計(jì)劃，就工作目標(biāo)和方法達(dá)成共識(shí)；在日常工作中注意對(duì)下屬工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，確保工作計(jì)劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點(diǎn)和值得發(fā)揚(yáng)的好的作法，并一起找出改進(jìn)的方法，最終確定下期的工作計(jì)劃事后43各級(jí)管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對(duì)下屬的績(jī)效輔導(dǎo)與下屬共同制考核后的績(jī)效申訴直接向總經(jīng)理提出申訴意見(jiàn)，總經(jīng)理與其溝通，如達(dá)不成共識(shí)，則召集績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議共同商議，并以會(huì)議決定為最終結(jié)果向人力資源部提出申訴意見(jiàn)，人力資源部先與員工所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，然后與員工進(jìn)行溝通，如不能達(dá)成一致，則人力資源部提出書面處理意見(jiàn)呈報(bào)績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組（對(duì)于主管級(jí)員工或其他關(guān)鍵崗位員工），有時(shí)也可根據(jù)實(shí)際情況直接決定員工的最終考核結(jié)果（對(duì)于普通工人和一般行政管理人員）部門經(jīng)理副總部門員工44考核后的績(jī)效申訴直接向總經(jīng)理提出申訴意見(jiàn)，總經(jīng)理與其溝通，如績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金年終效益獎(jiǎng)崗位調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)計(jì)劃45績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金45個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法個(gè)人薪資收入的典型組成部分崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人考核系數(shù)個(gè)人月績(jī)效獎(jiǎng)金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績(jī)效獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)部分（即績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)）依據(jù)個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)而定試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)200元；員工考核分?jǐn)?shù)90分，等級(jí)為良，考核系數(shù)可定為1.3；因此，員工績(jī)效獎(jiǎng)金為200×1.3＝260元×注：生產(chǎn)工人無(wú)績(jī)效獎(jiǎng)金，按計(jì)件工資計(jì)算；銷售人員的績(jī)效獎(jiǎng)金照此計(jì)算，其原有的其他獎(jiǎng)勵(lì)措施不變46個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法個(gè)人薪資收入的典型組成部分崗位績(jī)效獎(jiǎng)金不同考核等級(jí)的考核系數(shù)細(xì)分47不同考核等級(jí)的考核系數(shù)細(xì)分47績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放總經(jīng)理：每月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的50％，年底考核后補(bǔ)足或扣回；副總經(jīng)理/子公司總經(jīng)理：每月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的70％，半年考核后補(bǔ)足或扣回；部門經(jīng)理：每月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的80％，季度考核后補(bǔ)足或扣回；部門員工：當(dāng)月按考核系數(shù)計(jì)算后，下月發(fā)薪日發(fā)放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥48績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放總經(jīng)理：每月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的50％，年底考核采用這種績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法有如下好處績(jī)效獎(jiǎng)金真正與個(gè)人綜合績(jī)效進(jìn)行科學(xué)掛鉤，激勵(lì)效果更好；公司可用多種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)獎(jiǎng)金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎(jiǎng)金基數(shù)、調(diào)整績(jī)效考核系數(shù)的設(shè)置、調(diào)整考核等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)；考核結(jié)果只分為五個(gè)等級(jí)，簡(jiǎn)便易行49采用這種績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法有如下好處績(jī)效獎(jiǎng)金真正與個(gè)人綜合績(jī)效崗位工資調(diào)整副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門經(jīng)理：在連續(xù)四個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門員工：在連續(xù)十二個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)4次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整50崗位工資調(diào)整副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個(gè)考核期（一年）內(nèi)，年終效益獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放（參考）公司年終效益獎(jiǎng)金總額的確定未完成公司年度財(cái)務(wù)類整體KPI指標(biāo)目標(biāo)時(shí)，不發(fā)放年終效益獎(jiǎng)金；當(dāng)全部完成并超額完成當(dāng)年公司整體KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)公司利潤(rùn)超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎(jiǎng)金：利潤(rùn)目標(biāo)超額完成10％（含）以下時(shí)，超額部分按10％提取利潤(rùn)目標(biāo)超額完成10％－20％（含）時(shí)，這部分超額按20％提取利潤(rùn)目標(biāo)超額完成20％－30％（含）時(shí)，這部分超額按30％提取利潤(rùn)目標(biāo)超額完成30％以上時(shí)，這部分超額按40％提取（分段提取）部門和個(gè)人獎(jiǎng)金總額的確定董事會(huì)審議確定分給各部門的獎(jiǎng)金總額部門內(nèi)獎(jiǎng)金分配公式：個(gè)人年終獎(jiǎng)金＝月崗位工資×個(gè)人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)）；班組長(zhǎng)、技術(shù)工和輔助工分別按固定金額計(jì)算按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果超過(guò)公司分配給部門的獎(jiǎng)金總額度，則按照超過(guò)的比例每人同比例下調(diào)獎(jiǎng)金；按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果少于公司分配給部門的獎(jiǎng)金額度，則按照不足的比例每人同比例上調(diào)獎(jiǎng)金，或者將差額部分獎(jiǎng)金提取一定比例存入部門獎(jiǎng)金池，供部門在需要時(shí)提取年終效益獎(jiǎng)金同樣與部門和個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)，但獎(jiǎng)金的基數(shù)與個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的基數(shù)不同51年終效益獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放（參考）公司年終效益獎(jiǎng)金未完成公司年崗位調(diào)整調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰副總、部門經(jīng)理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經(jīng)理可晉升為部門經(jīng)理；部門內(nèi)主管可晉升為部門副經(jīng)理，員工可晉升為主管；在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級(jí)有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格；對(duì)于副總，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)兩次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰；對(duì)于部門經(jīng)理，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)三次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰；對(duì)于部門員工，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)五次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰人力資源部負(fù)責(zé)為調(diào)崗員工組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來(lái)增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)力52崗位調(diào)整調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰