突破企業(yè)發(fā)展瓶頸TOC管理教程課件

突破企業(yè)發(fā)展瓶頸TOC管理講師：仲杰突破企業(yè)發(fā)展瓶頸講師：仲杰TOC制約法簡介簡單而有效的常識(shí)管理TOC全稱是TheoryOfConstraints創(chuàng)造者以色列物理學(xué)家和企業(yè)管理大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是comstraints，即制約。其理論核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績效通常總由少數(shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。TOC制約法簡介簡單而有效的常識(shí)管理TOC全稱是何謂TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholistic

processesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfew

physicalandlogical

“l(fā)everagepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運(yùn)營的目的,最終達(dá)到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.何謂TOCTOC(TheoryofConstraintsTOC原著介紹；作為全球兩大熱門管理方式6sigma（六西格瑪）與lean（精益生產(chǎn)）模式,近年來國內(nèi)眾多大型企業(yè)先后導(dǎo)入這些管理模式,取得的實(shí)際改善成果是多了一堆虛偽的6sigma或lean改善報(bào)告?還是產(chǎn)生了實(shí)際的改善成果,或許只有那些企業(yè)的CFO們知道了,在2006年,美國生產(chǎn)運(yùn)營管理權(quán)威機(jī)構(gòu)—美國運(yùn)營管理協(xié)會(huì)APICS抽查了21家企業(yè)的100多個(gè)改善項(xiàng)目,其中有11家導(dǎo)入了6sigma,4家企業(yè)導(dǎo)入了lean,6家企業(yè)在導(dǎo)入前面兩種管理模式后,又導(dǎo)入了TOC管理模式,結(jié)論得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并將研究結(jié)果在2006年五月的APICS雜志進(jìn)行發(fā)表.

TOC被稱為簡單而有效的管理，并且為了保證企業(yè)導(dǎo)入TOC管理的成功，從TOC思想導(dǎo)入到方法學(xué)習(xí)都精心設(shè)計(jì)，并且經(jīng)過眾多企業(yè)應(yīng)用效果非常成功。2009年2月14日日本豐田汽車也聘請(qǐng)美國顧問團(tuán)隊(duì)宣布導(dǎo)入TOC。TOC原著介紹；作為全球兩大熱門管理方式6sigma（六西格TOC能解決什么問題TOC限制管理知識(shí)框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過程TOC產(chǎn)出會(huì)計(jì)觀TOC整體解決方案確認(rèn)系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系統(tǒng)限制回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善.

撥云見霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹

(CRT)核心沖突圖

(CCC)未來目標(biāo)數(shù)

(FRT)負(fù)面分支圖

(NBR)前提樹

(PRT)轉(zhuǎn)移樹

(TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

(S&T)有效產(chǎn)出

(T):組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度(SR-VC)

投資(I):捆綁在組織里的錢營運(yùn)費(fèi)用

(OE):為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利(NP)=T–OE投資報(bào)酬率(ROI)=NP/I生產(chǎn)營運(yùn)

–DBR財(cái)務(wù)

–產(chǎn)出會(huì)計(jì)項(xiàng)目–關(guān)鍵鏈配銷

–拉式補(bǔ)貨市場(chǎng)

–“Mafia”offers營銷

–“說服”過程人員

–“授權(quán)”戰(zhàn)略

–“1+4x4過程”TOC能解決什么問題TOC限制管理知識(shí)框架TOC知名聚焦TO選擇最接近你的部分問題:無法拓展新的生意來源工廠準(zhǔn)時(shí)交貨率差,生產(chǎn)前置期過長經(jīng)常積壓訂單或失去銷售機(jī)會(huì)在制品庫存高/成品庫存高加班時(shí)間過長車間大量趕工或重新排計(jì)劃.瓶頸經(jīng)常飄移太多訂單延遲交貨經(jīng)常緊急運(yùn)輸或空運(yùn)多余的成品庫存.需求經(jīng)常變化太大.

大量退貨.無法拓展新的生意來源信用越來越低新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常超預(yù)算.改善項(xiàng)目好象沒有什么益處研發(fā)周期長導(dǎo)致新產(chǎn)品毫無競(jìng)爭力研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)常超研發(fā)周期優(yōu)先順序常常改變無法展開更多的項(xiàng)目新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量問題多多吸引和保留新客戶非常難逐漸失去市場(chǎng)份額讓給競(jìng)爭對(duì)手價(jià)格上面臨越來越大的壓力.經(jīng)常想通過縮編來實(shí)現(xiàn)成本降低的目的.

我們沒有長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì).

市場(chǎng)需求少于產(chǎn)能無法滿足所有客戶需求.無法量化改善項(xiàng)目的改善績效業(yè)績考核無法有效落實(shí)到位需要花很長時(shí)間才能取得想要的數(shù)據(jù)做決策,無法相信數(shù)據(jù)品質(zhì)無法評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品真正賺不賺錢大多數(shù)員工的行為對(duì)公司整體目標(biāo)沒幫助大多數(shù)投資沒有實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的投資回報(bào)率太多的官僚等級(jí)大多數(shù)人不敢講真話無積極性和思維固化采取太多無效的戰(zhàn)略不清晰的愿景和方向不能干和指手劃腳的態(tài)度反擊態(tài)度,將問題視為攻擊而不是機(jī)會(huì)角色不明確,沖突常發(fā)生太多改善項(xiàng)目,但沒有幾個(gè)堅(jiān)持完成的TOC財(cái)務(wù)與業(yè)績衡量TOC配銷TOC運(yùn)營TOC項(xiàng)目管理TOC銷售與市場(chǎng)TOC戰(zhàn)略與組織文化TOC整體解決方案選擇最接近你的部分問題:無法拓展新的生意來源太多訂單延遲交貨全球應(yīng)用TOC的企業(yè)全球應(yīng)用TOC的企業(yè)福特汽車-電子事業(yè)部

生產(chǎn)前置時(shí)間(從發(fā)料到出成品):改善前:10.6天啟動(dòng)精益生產(chǎn)兩年后:8.5天啟動(dòng)一年TOC后:2.2天執(zhí)行兩年TOC后:小于兩個(gè)班次客戶滿意度改善幅度>75%節(jié)約20%的生產(chǎn)車間面積設(shè)備投資減少25%生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)備時(shí)間從16天減少到5天減少到1天2023/9/14GordonHwang8?2000Goldratt’sMarketingGroup福特汽車-電子事業(yè)部生產(chǎn)前置時(shí)間(從發(fā)料到出成品):2江蘇南自通華集團(tuán)下屬江蘇威和船舶股份有限公司

2023/9/14生產(chǎn)準(zhǔn)交率：（準(zhǔn)時(shí)交貨比例）改善前準(zhǔn)交率：43.7%改善后準(zhǔn)交率：93.5%（只用了半年時(shí)間）客戶滿意度改善幅度>65%；生產(chǎn)計(jì)劃從過去的無奈記錄，到后來的高效指導(dǎo)生產(chǎn)；人均產(chǎn)能提升20%；江蘇南自通華集團(tuán)下屬江蘇威和船舶股份有限公司

2023/8/回顧歷史制造業(yè)再次被關(guān)注國家發(fā)展需求在改變?nèi)斯こ杀疽呀?jīng)不是優(yōu)勢(shì)不差錢的中國人回顧歷史制造業(yè)再次被關(guān)注目錄：企業(yè)要鎖定目標(biāo)；企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；改革是發(fā)展的唯一；企業(yè)生存發(fā)展的三大基石目錄：企業(yè)生存發(fā)展為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富在技術(shù)上保持領(lǐng)先，并且不斷提升生產(chǎn)效率為了生存，消除虧損為了民族榮譽(yù)，打造世界品牌增加銷售量及市場(chǎng)占有率提供工作機(jī)會(huì)企業(yè)要鎖定目標(biāo)；那個(gè)是企業(yè)的目標(biāo)？為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富在技術(shù)上保持領(lǐng)先，并且不斷提升生產(chǎn)效率為了為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富在技術(shù)上保持領(lǐng)先，并且不斷提升生產(chǎn)效率為了生存，消除虧損為了民族榮譽(yù)，打造世界品牌增加銷售量及市場(chǎng)占有率提供工作機(jī)會(huì)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的責(zé)任企業(yè)要鎖定目標(biāo)；那個(gè)是我們的目標(biāo)？為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富在技術(shù)上保持領(lǐng)先，并且不斷提升生產(chǎn)效率為了心理測(cè)試題：假設(shè)，我們?cè)谝淮温糜沃胁恍⌒恼`入了沙漠區(qū)，我們身上僅有的水也已被我們喝完。酷熱的太陽熾熱的沙漠和那即將沸騰的空氣，使我們口干舌燥整個(gè)人都好像快要被烤干了。就在這時(shí)突然間在我們的前方出現(xiàn)了一個(gè)自動(dòng)飲水機(jī)，在飲水機(jī)上放著五個(gè)不同的杯子，這五個(gè)杯子分別為“一次性紙杯”、“玻璃杯”、“高級(jí)茶杯”、“銀杯”“金杯”這時(shí)您將選擇那一款杯子來喝水。永恒的目標(biāo)；心理測(cè)試題：永恒的目標(biāo)；觀念、典范、政策決策、績效考核行為、行動(dòng)P：policyM：measurementB：behavior

目標(biāo)對(duì)企業(yè)的影響；觀念、典范、政策P：policyM：measurementB愛因斯坦《相對(duì)論》：運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的，靜止是相對(duì)的。企業(yè)在運(yùn)營管理的過程中存在著三種波動(dòng)現(xiàn)象：1，來自客戶的波動(dòng)；2，來自供應(yīng)商的波動(dòng)；3，自身產(chǎn)生的波動(dòng)；海浪是供應(yīng)商船是企業(yè)風(fēng)是市場(chǎng)企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；企業(yè)生存在什么樣的環(huán)境中？愛因斯坦《相對(duì)論》：運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的，靜止是相對(duì)的。海浪是供應(yīng)商企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；企業(yè)在發(fā)展階段如何完善制度而又能避免因體系龐大而造成的管理費(fèi)用的激增？文化建設(shè)戰(zhàn)略管理人力資源運(yùn)營管理流程管理生產(chǎn)業(yè)績營銷業(yè)績財(cái)務(wù)業(yè)績技術(shù)研發(fā)企業(yè)是運(yùn)動(dòng)的生命；企業(yè)在發(fā)展階段如何完善制度而又能避免因體系墨菲定律：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失精益生產(chǎn)：取掉遮羞布，暴露問題解決問題約束理論：鐵鏈的強(qiáng)度由最弱環(huán)決定，管理最弱環(huán)節(jié)尋找問題，消滅問題，建立持續(xù)改善力！如果你不管理你的瓶頸那么就會(huì)被你的瓶頸管理！水位最高的效率是聚焦企業(yè)如何面對(duì)墨菲？墨菲定律：如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)企業(yè)是有生命的自我實(shí)現(xiàn)情感需求尊重需求生理需求蛻變轉(zhuǎn)型行業(yè)標(biāo)桿行業(yè)認(rèn)可生存需求1234創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有生命的自我實(shí)現(xiàn)情感需求尊重需求生理需求蛻變轉(zhuǎn)型行業(yè)標(biāo)企業(yè)的生命構(gòu)成遠(yuǎn)景、使命組織架構(gòu)管控企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施管理執(zhí)行人力資源管理決策者管理層執(zhí)行層企業(yè)流程優(yōu)化企業(yè)文化管理企業(yè)的生命構(gòu)成遠(yuǎn)景、使命組織架構(gòu)管控企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施管理執(zhí)行企業(yè)健康離不開運(yùn)動(dòng)刻舟求劍有一個(gè)楚國人乘船渡江，他的劍從船上調(diào)到水里。他急忙在船沿上刻了一個(gè)記號(hào)，說：“我的劍是從這里掉下去的?！贝堪逗?，這個(gè)人順著船沿上刻的記號(hào)下水去找劍，但找了好久也沒有找到。（事物已發(fā)展變化而任靜止地看問題。）企業(yè)健康離不開運(yùn)動(dòng)刻舟求劍有一個(gè)楚國人乘船渡江，他的企業(yè)的命格時(shí)間行業(yè)增長額順風(fēng)順?biāo)鐣?huì)經(jīng)濟(jì)好行業(yè)增長快逆風(fēng)逆水社會(huì)經(jīng)濟(jì)差行業(yè)衰退快企業(yè)的命格時(shí)間行業(yè)增長額順風(fēng)順?biāo)骘L(fēng)逆水企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的目標(biāo)之間的距離就是企業(yè)的問題。當(dāng)我們的目標(biāo)遠(yuǎn)大時(shí)，我們就有很多問題要解決。當(dāng)我們滿于現(xiàn)狀時(shí)，我們就沒有問題。什么是企業(yè)的問題改革是發(fā)展的唯一；企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的目標(biāo)之間的距離就是企業(yè)的問題。《英國百科全書》對(duì)神經(jīng)病的定義：每天做同樣的事情卻期待不同的結(jié)果就是“自欺欺人”。達(dá)爾文《進(jìn)化論》：在世間可以生存下來的生物不是那些強(qiáng)大的，也不是那些聰明的，而是那些善于變化的。改革是發(fā)展的唯一；只有改變才有變化《英國百科全書》對(duì)神經(jīng)病的定義：每天做同樣的事情卻期待不同的看辛亥革命理解企業(yè)改革營銷生產(chǎn)對(duì)外市場(chǎng)的搶奪能力=市場(chǎng)占有率對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)能力的提升=生產(chǎn)力北洋海軍擁有世界先進(jìn)軍艦——甲午海戰(zhàn)失敗告終1戊戌變法、洋務(wù)運(yùn)動(dòng)——失敗告終2辛亥革命——改變了中國人的命運(yùn)3國力的衰弱體現(xiàn)在軍事上軍事實(shí)力的提升先要提升國力沒有好的生產(chǎn)運(yùn)營，不會(huì)有好的市場(chǎng)表現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營持續(xù)改善才能成為百年企業(yè)持續(xù)改善看辛亥革命理解企業(yè)改革營銷生產(chǎn)對(duì)外市場(chǎng)的搶奪能力=市場(chǎng)占有率我們知道企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，換句好說是造錢！那么企業(yè)就是一臺(tái)造錢的機(jī)器！如果我們有一臺(tái)印鈔機(jī)，我們要做好三件事：1，印刷歐元或者英鎊或者美金但絕不印刷日元！2，在最短的時(shí)間印刷出最多的鈔票?。ㄉa(chǎn)效率絕對(duì)最高）以最低的成本滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的性能需求!企業(yè)是造錢的機(jī)器我們知道企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，換句好說是造錢！那么企豐田：2006年03月08日

豐田市值是戴克、福特和通用總和兩倍多。2009年03月27日

一個(gè)豐田抵過歐美八大車廠！歐美八大傳統(tǒng)名車廠——賓士、BMW、保時(shí)捷、菲亞特、福特、雷諾、通用和標(biāo)致雪鐵龍的市值全部加起來，還抵不上一個(gè)豐田。豐田改善力的核心：一天只有24個(gè)小時(shí)；最好的服務(wù)于客戶，培養(yǎng)出企業(yè)的人才；印刷什么樣的鈔票豐田：印刷什么樣的鈔票改變改善改善

“所有改善都是系統(tǒng)改變的結(jié)果….然而，并非所有改變對(duì)系統(tǒng)總體而言都是一種改善….”改變就會(huì)帶來改善嗎?

記住…….

聚焦決定你的業(yè)績…

…要么管理好你的限制,否則你的限制就會(huì)來管理你…TOC提供了必要的方法和工具通過聚焦少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵桿杠點(diǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績改善.改變改善改善“所有改善都是系統(tǒng)改變的結(jié)果….改變就會(huì)帶來謝謝！謝謝！何謂TOC“四觀”TOC導(dǎo)入的前提是必須確立“四種經(jīng)營觀念”：系統(tǒng)觀有效產(chǎn)出觀邏輯觀動(dòng)態(tài)調(diào)整觀TOC四觀為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了簡單、實(shí)用、有效的決策原則，是我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)提升的觀念保證。何謂TOC“四觀”TOC導(dǎo)入的前提是必須確立“四種經(jīng)營觀念”系統(tǒng)觀（又稱整體觀）系統(tǒng)觀（又稱整體觀）企業(yè)經(jīng)營與盲人摸象從前，有四個(gè)盲人很想知道大象是什么樣子，可他們看不見，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齒。他就說：“我知道了，大象就像一個(gè)又大、又粗、又光滑的大蘿卜?！备邆€(gè)子盲人摸到的是大象的耳朵?！安粚?duì)，不對(duì)，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起來。“你們凈瞎說，大象只是根大柱子?！痹瓉戆珎€(gè)子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，卻嘟嚷：“唉，大象哪有那么大，它只不過是一根草繩?！彼膫€(gè)盲人爭吵不休，都說自己摸到的才是真正大象的樣子。在企業(yè)經(jīng)營中，很多時(shí)候我們不也是在盲人摸象嗎？企業(yè)經(jīng)營與盲人摸象從前，有四個(gè)盲人很想知道大象是什么樣子，可圖片放大10000倍后的效果圖1圖2圖片放大10000倍后的效果圖1圖2圖片放大10000倍后的效果圖3圖4圖片放大10000倍后的效果圖3圖4圖片放大10000倍后的效果圖5圖6圖片放大10000倍后的效果圖5圖6圖片放大10000倍后的效果圖7圖8圖片放大10000倍后的效果圖7圖8圖片放大10000倍后的效果圖9圖10圖片放大10000倍后的效果圖9圖10圖片放大10000倍后的效果圖11圖12圖片放大10000倍后的效果圖11圖12圖片放大10000倍后的效果圖13圖14圖片放大10000倍后的效果圖13圖14圖片放大10000倍后的效果圖15僅從局部看，無法看到系統(tǒng)的全貌，往往與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)！圖片放大10000倍后的效果圖15僅從局部看，無法看到系統(tǒng)的系統(tǒng)目標(biāo)與局部目標(biāo)系統(tǒng)的目標(biāo)現(xiàn)在和將來賺（更多的）錢

NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第1層第2層第3層第4層第5層執(zhí)行不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)不良效應(yīng)外協(xié)供應(yīng)商

研發(fā)部門集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間實(shí)施

ISO9000,TQM等等研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質(zhì)量增大庫存量提升原料品質(zhì)與少數(shù)供應(yīng)商合作降低輸入成本改善銷售改善運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)↑

銷售額改善采購戰(zhàn)略目標(biāo)↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4沖突圖可幫助我們識(shí)別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng)次系統(tǒng)的目標(biāo)

A次系統(tǒng)的需求B和

C為滿足兩種不同需求造成的沖突向最可靠的供應(yīng)商購買向價(jià)格最低的供應(yīng)商購買目前的妥協(xié)目前的妥協(xié)系統(tǒng)目標(biāo)與局部目標(biāo)系統(tǒng)的目標(biāo)NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造組織是一個(gè)系統(tǒng)，由許多部門或單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(huán)(Link)組成組織有整體績效要達(dá)成(NP,ROI,CashFlow)市場(chǎng)工程采購制造配送銷售客戶做對(duì)事情(Dotherightthing)比把事做對(duì)（Dothethingright)重要一百倍！企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)組織是一個(gè)系統(tǒng)，由許多部門或單位組成，彼此相互依賴，就像是一任何一個(gè)環(huán)的改善就是鏈條的改善局部改善（不只是績效指標(biāo)而已）整體也就改善好的整體績效＝好的局部績效的總和根據(jù)局部影響判斷行動(dòng)與決策為了量化局部改善我們分?jǐn)偝杀疚覀冊(cè)诠芾憝h(huán)(Links)

傳統(tǒng)方法的管理假設(shè)這些管理假設(shè)是正確的嗎?任何一個(gè)環(huán)的改善就是鏈條的改善傳統(tǒng)方法的管理假設(shè)這些管理假設(shè)有效產(chǎn)出觀企業(yè)的算帳法企業(yè)的決策會(huì)計(jì)向成本會(huì)計(jì)、局部主義挑戰(zhàn)的最有利武器！有效產(chǎn)出觀材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速度T=售價(jià)–

材料成本或售價(jià)–

變動(dòng)成本營運(yùn)費(fèi)用(OperatingExpense,OE):組織產(chǎn)生T所需的錢投資或庫存(Investment,I):投資在組織上的錢TOC產(chǎn)出觀績效衡量指標(biāo)作為決策羅盤OE材料TI產(chǎn)出(Throughput,T):組織產(chǎn)生錢的速如何衡量組織賺更多錢純利潤（NP）：NP=T-OE；投資回報(bào)（ROI）：ROI=（T-OE）/I；生產(chǎn)力（P）：T/OE投資效率（EOI）：T/I注釋：純利NP，netprofit；生產(chǎn)力P，productivity；投資回報(bào)ROI，returnoninvestment；投資效率EOI，efficiencyofinvestment如何衡量組織賺更多錢純利潤（NP）：NP=T-OE；一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元/件;每月OE=60000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算出工廠每月的有效產(chǎn)出和凈利潤？T=S-VC=(100元/件-50元/件)80件/天*30天/月=120000元;NP=T-OE=120000元/月-60000元/月=60000元退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算2:設(shè)備投資為了緩解車工的壓力,公司準(zhǔn)備投資一臺(tái)新設(shè)備5萬元,這臺(tái)設(shè)備每天可以產(chǎn)出10件.問要不要投資?投資回收周期是多久?△T=10*(100-50)=500元.投資回收期=50000/500=100天.也就是投資這臺(tái)設(shè)備100天后就可以回收投資,非常合算.退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算3:對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造投資為了提升磨加工的效率,公司準(zhǔn)備對(duì)設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化的改造,總投資為10萬,改造后效率可以提升10%.如何看待這項(xiàng)投資?由于磨加工是非瓶頸,改造后效率的提升的虛幻的,并不會(huì)增加公司的產(chǎn)出,對(duì)公司多賺錢沒有幫助.這項(xiàng)投資頂多可以表示我們工廠的局部效率在提升,或向客戶展示.退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算4:增加5名輔助工有人建議,給車工車間增加5名輔助工,協(xié)助拉料、搬運(yùn)、準(zhǔn)備各種刀具工具等工作，每名輔助工800元/月。經(jīng)過測(cè)算，增加輔助工后操作工的浪費(fèi)時(shí)間降低，產(chǎn)量可以提升10%。問這項(xiàng)投資要不要批準(zhǔn)？△T=80*10%*50=400元每月增加收益=400*30=12000元。每月增加費(fèi)用=5*800=4000元。所以，這項(xiàng)投入是非常值得的，每月可以多賺8000元。退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算6:瓶頸前面增加QC為了降低不良品對(duì)瓶頸機(jī)臺(tái)的影響，準(zhǔn)備在瓶頸前增加2個(gè)QC對(duì)物料進(jìn)行全檢，每名QC工資1000元/月。據(jù)統(tǒng)計(jì)物料不合格率為8%。問要不要增加QC進(jìn)行全檢？每月OE增加=2*2000=4000元每月T增加=80*8%*30*50=9600元增加全檢查還是合算的，每月可以增加5600元的利潤。退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算7:瓶頸人均效率下降，要不要干？假設(shè)，有10名車工來我們廠找工作，但由于不熟練每天每人只能做0.4件。目前瓶頸人均日產(chǎn)出=80/50=1.6件/天/人。增加新人后人均日產(chǎn)出=（80+4）/60=1.4件/天/人人均效率降低了12.5%.但每月瓶頸可以多產(chǎn)出120件，可以增加利潤120*50=6000元。退火車加工熱處理磨加工包裝130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算退火車加工熱處理磨加工包邏輯觀邏輯觀在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯:

充分性邏輯(果-因-果)

必要性邏輯TOC與邏輯在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯:TOC與邏輯A如果……B那么……BA如果……A如果……B那么……那么……C和……C因?yàn)椤浞中赃壿婣如果……B那么……BA如果……A如果……B那么……那么……必要性邏輯AB為了要……(箭頭頂端),我們必須……(箭頭底端)(為了有

A,我們必須

有B)必要性邏輯AB為了要……(箭頭頂端),必要性邏輯火氧氣例子:“要產(chǎn)生火,必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)生火,必須燃燒”火熱量“要產(chǎn)生火,必須有熱量”必要性邏輯火氧氣例子:“要產(chǎn)生火,必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)充分邏輯火氧氣例子:9i燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)有火”充分邏輯火氧氣例子:9i燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)思考程序結(jié)構(gòu)圖要改變什么？確認(rèn)問題分析階段1核心衝突圖.透過衝突圖找出核心問題

UDECloudsobjectiveUDEAssumption/Injection2.現(xiàn)況圖現(xiàn)在的衝突是真正的核心問題嗎？

3.