企業(yè)人力資源管理師三級(jí)上海薪酬福利管理部分名師優(yōu)質(zhì)課獲獎(jiǎng)市賽課一等獎(jiǎng)?wù)n件

第1頁(yè)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評(píng)價(jià)三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第2頁(yè)薪酬解讀物質(zhì)回報(bào)：薪水、薪金、薪資，可用現(xiàn)金和物質(zhì)來(lái)衡量，可數(shù)據(jù)化精神回報(bào)：報(bào)答、酬報(bào)、關(guān)愛(ài)、敬重，著眼精神層面酬勞酬薪第3頁(yè)薪酬作用吸引保留激勵(lì)第4頁(yè)福利作用提升員工滿意度第5頁(yè)薪酬管理三大標(biāo)準(zhǔn)公平內(nèi)部均衡性外部均衡性個(gè)體均衡性第6頁(yè)薪酬管理薪酬管理：是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬組成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。第7頁(yè)薪酬管理四大目標(biāo)1.經(jīng)過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，吸引和留住組織需要員工，尤其是關(guān)鍵人才2.合理回報(bào)員工貢獻(xiàn)，激勵(lì)員工高效工作，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3.合理控制人力資源成本，確保企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力4.告訴員工企業(yè)關(guān)注點(diǎn)，使員工利益與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)絡(luò)，傳遞企業(yè)價(jià)值文化第8頁(yè)案例分析1制樣師楊軍在某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，所以有幾次5000元月薪跳槽機(jī)會(huì)，他都放棄了。他最近得知，另外一個(gè)新來(lái)同事工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書(shū)，很快他在另一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了一樣工作，月薪6000元，而且還有月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，那企業(yè)又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在企業(yè)。那么，這個(gè)企業(yè)薪酬管理有什么問(wèn)題？第9頁(yè)參考答案存在問(wèn)題1)

內(nèi)部不公平2）沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型3）缺乏激勵(lì)性4）戰(zhàn)略導(dǎo)向性不顯著5）勞資不平衡6）薪酬萬(wàn)能論應(yīng)對(duì)方法崗位評(píng)價(jià)調(diào)整薪酬戰(zhàn)略設(shè)激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)性傾斜考慮雙方利益與非薪酬方式并用第10頁(yè)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評(píng)價(jià)三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第11頁(yè)崗位評(píng)價(jià)概述崗位評(píng)價(jià)又稱職位評(píng)定或工作評(píng)價(jià)，按照公平一致客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，采取一定方法，對(duì)崗位性質(zhì)、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、任職資格等進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出相對(duì)價(jià)值過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)前提和基礎(chǔ)。有效地崗位評(píng)價(jià)有利于處理企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性問(wèn)題。第12頁(yè)崗位評(píng)價(jià)用途員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升參考體系確定職位級(jí)別伎倆薪酬分配基礎(chǔ)第13頁(yè)崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1評(píng)價(jià)崗位而非崗位中人2員工參加崗位評(píng)定3崗位評(píng)定結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)4要表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向標(biāo)準(zhǔn)第14頁(yè)崗位評(píng)價(jià)流程進(jìn)行工 成立評(píng) 選擇評(píng) 信息收 確定崗作分析 估小組 價(jià)方法 集分析 位價(jià)值第15頁(yè)評(píng)定小組工作規(guī)則1.代表企業(yè)利益，而不是某個(gè)部門(mén)利益。2.您評(píng)定是崗位而不是該崗位任職者。3.崗位評(píng)定是基于對(duì)崗位了解，所以您須以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)。4.不要激烈爭(zhēng)吵。第16頁(yè)五大崗位評(píng)價(jià)法崗位評(píng)價(jià)排序法要素計(jì)點(diǎn)法法要素比較法分類(lèi)套級(jí)法海氏評(píng)估法第17頁(yè)崗位排序法崗位排列法是經(jīng)過(guò)對(duì)所有崗位，工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不一樣層次要求進(jìn)行排序崗位評(píng)估方法。排列法是最簡(jiǎn)單崗位評(píng)價(jià)方法。排序法普通分為定限排序法和成對(duì)排序法第18頁(yè)定限排序法操作步驟1.成立崗位評(píng)價(jià)小組 2.工作分析——獲取職位薪酬要素信息3.選擇薪酬要素-基于崗位說(shuō)明書(shū)模板 4.對(duì)職位進(jìn)行排序（評(píng)價(jià)）-掐頭去尾5.選擇等級(jí)參考物 6.調(diào)整排序結(jié)果-對(duì)主要性和價(jià)值重新排列崗位評(píng)定1評(píng)定2評(píng)定3評(píng)定4評(píng)定5綜合名次銷(xiāo)售經(jīng)理111211.21財(cái)務(wù)經(jīng)理222121.82人事經(jīng)理343333.23研發(fā)經(jīng)理434443.84銷(xiāo)售代表556555.25人事助理765766.26倉(cāng)庫(kù)管理員677686.87前臺(tái)888877.88第19頁(yè)成對(duì)排序法操作步驟1.成立崗位評(píng)定小組2.對(duì)企業(yè)全部崗位進(jìn)行兩兩對(duì)比3.兩兩對(duì)比中對(duì)價(jià)值較高崗位計(jì)“1分”，另一崗位計(jì)“0分”4.全部崗位兩兩對(duì)比完后，將每個(gè)崗位得分匯總5.總分最高得分其崗位價(jià)值最高，依次排序就能夠評(píng)定出全部崗位價(jià)值工作崗位甲乙丙丁總分甲-1113乙0-000丙01-01丁011-2第20頁(yè)崗位排序法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，易與員工溝通。局限：過(guò)于主觀、不準(zhǔn)確、缺乏說(shuō)服力。只能得出崗位高低，難以判斷相鄰崗位實(shí)際差距。普通15種崗位可能是使用排序法上限。適用性：規(guī)模較小企業(yè)或同一部門(mén)內(nèi)部崗位排列。第21頁(yè)五大崗位評(píng)價(jià)法崗位評(píng)價(jià)排序法要素計(jì)點(diǎn)法法要素比較法分類(lèi)套級(jí)法海氏評(píng)估法第22頁(yè)要素計(jì)點(diǎn)法要素計(jì)點(diǎn)法是先確定付酬原因（如工作環(huán)境、崗位所需能力、工作復(fù)雜性等），接著將每個(gè)要素分等，為每個(gè)要素各等賦予不同點(diǎn)值。最后將崗位中各要素對(duì)應(yīng)點(diǎn)值加總，就可得該崗位總點(diǎn)值。第23頁(yè)要素計(jì)點(diǎn)法操作步驟1、確定待評(píng)崗位酬勞要素。2、對(duì)每種酬勞要素各種程度或水平加以界定。3、確定每種酬勞要素在崗位評(píng)定體系中所占權(quán)重或相對(duì)價(jià)值。4、確定每種酬勞要素在內(nèi)部不一樣等級(jí)或水平上點(diǎn)值。5、利用酬勞要素對(duì)各崗位進(jìn)行崗位評(píng)定。6、將全部被評(píng)定崗位依據(jù)點(diǎn)值高低排序，建立崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)。第24頁(yè)崗位序列職位評(píng)定原因表(研發(fā)副總)要素 級(jí)別12345權(quán)重1知識(shí)153045607515%2經(jīng)驗(yàn)102030405010%3創(chuàng)新能力153045607515%4體力15306%5注意力集中程度10204%6對(duì)企業(yè)影響2040608010020%7監(jiān)督責(zé)任102030405010%8溝通要求（頻率技巧內(nèi)外）5101520255%9工作條件優(yōu)劣程度/危險(xiǎn)性153045607515%第25頁(yè)要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)定模型(崗位：研發(fā)副總)評(píng)價(jià)原因-知識(shí)級(jí)別評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1高中/職高學(xué)歷，或需接收相關(guān)培訓(xùn)方能勝任2中專(zhuān)/大專(zhuān)學(xué)歷，或需接收相關(guān)培訓(xùn)方能勝任3大學(xué)本科學(xué)歷，或需接收對(duì)應(yīng)培訓(xùn)方能勝任4碩士，或需接收對(duì)應(yīng)培訓(xùn)方能勝任5博士，或需接收對(duì)應(yīng)培訓(xùn)方能勝任第26頁(yè)崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七大薪酬要素監(jiān)督管理,9%責(zé)任范圍,13%處理問(wèn)題難度, 環(huán)境條件,3%11%任職資格,16%對(duì)企業(yè)影響,40%溝通技巧,8%舉例第27頁(yè)要素計(jì)點(diǎn)法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：是一個(gè)較為詳細(xì)、有數(shù)字表示、分析性方法。提供準(zhǔn)確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不輕易受主觀影響。局限：此方法設(shè)計(jì)和應(yīng)用花費(fèi)時(shí)間。在酬勞要素界定、等級(jí)定義和點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定主觀性。適用性：此方法廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)崗位第28頁(yè)五大崗位評(píng)價(jià)法崗位評(píng)價(jià)排序法要素計(jì)點(diǎn)法法要素比較法分類(lèi)套級(jí)法海氏評(píng)估法第29頁(yè)要素比較法要素比較法是要素相互比較基礎(chǔ)上完成崗位評(píng)估。但是它與要素計(jì)點(diǎn)法不一樣在于，被評(píng)定崗位報(bào)酬因素是與企業(yè)中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵性崗位酬勞因素進(jìn)行比較。要素比較法直接確定了崗位最終支付數(shù)額第30頁(yè)要素比較法操作步驟1、選擇適當(dāng)酬勞要素2、選擇15-20個(gè)關(guān)鍵性崗位3、以酬勞要素為基礎(chǔ)，對(duì)關(guān)鍵性崗位進(jìn)行排序4、建立要素比較標(biāo)尺5、將每個(gè)需要評(píng)定崗位與關(guān)鍵性崗位相比較，賦予相應(yīng)數(shù)值第31頁(yè)要素比較法舉例按不一樣薪酬要素對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序結(jié)果心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分 低分按不一樣薪酬要素對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序結(jié)果工資額心理要求身體要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）沖床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）第32頁(yè)30/?第33頁(yè)要素比較法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確、量化和系統(tǒng)方法；可靠性比較高、降低主觀性。局限：運(yùn)用難度較高、花費(fèi)時(shí)間較多。結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高。適用性：在實(shí)踐中并不慣用。第34頁(yè)五大崗位評(píng)價(jià)法崗位評(píng)價(jià)排序法要素計(jì)點(diǎn)法法要素比較法分類(lèi)套級(jí)法海氏評(píng)估法第35頁(yè)分類(lèi)套級(jí)法分類(lèi)套級(jí)法，利用崗位功能和性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)將各個(gè)崗位劃入對(duì)應(yīng)類(lèi)別和等級(jí)方法，其建立前提是不一樣等級(jí)崗位技能和責(zé)任要求不一樣這一顯著特點(diǎn)。性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)功效/復(fù)雜度類(lèi)相同相同級(jí)不一樣相同第36頁(yè)分類(lèi)套級(jí)法操作步驟1.崗位分類(lèi)：講企業(yè)全部崗位依據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面不一樣要求分為不一樣類(lèi)型，普通分為管理、事務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)四大類(lèi)2.確定崗位等級(jí)數(shù)量：在崗位分類(lèi)基礎(chǔ)上將各崗位系列進(jìn)一步劃分等級(jí)，崗位等級(jí)數(shù)目應(yīng)能容納已經(jīng)有崗位，一般7-14級(jí)。接下來(lái)比較不一樣崗位系列崗位等級(jí)，以最終確定整個(gè)機(jī)構(gòu)崗位總體分類(lèi)各等級(jí)3.編寫(xiě)崗位等級(jí)定義：每個(gè)等級(jí)編寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)要說(shuō)明，方便為詳細(xì)把某一崗位劃分到某一等級(jí)提供指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)說(shuō)明應(yīng)包括工作任務(wù)、類(lèi)型和特點(diǎn)4.劃分崗位等級(jí)：將工作崗位概要與崗位說(shuō)明進(jìn)行對(duì)比，把機(jī)構(gòu)內(nèi)部全部崗位劃入適當(dāng)?shù)燃?jí)中第37頁(yè)分類(lèi)套級(jí)法舉例職類(lèi)職層職等管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)行政類(lèi)后勤類(lèi)關(guān)鍵層AG10G9G8中層骨干BG7G6G5G4基層CG3G2G1第38頁(yè)分類(lèi)套級(jí)法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、易了解、執(zhí)行速度快、對(duì)評(píng)定者培訓(xùn)要求少。局限：崗位等級(jí)描述輕易出現(xiàn)范圍過(guò)寬或過(guò)窄情形?？山?jīng)過(guò)修改或歪曲工作說(shuō)明書(shū)來(lái)操作崗位評(píng)定結(jié)果。與排序法一樣，極難說(shuō)明不同等級(jí)崗位間價(jià)值差距適用性：在公共部門(mén)和企業(yè)中廣泛利用，尤其是存在于技術(shù)類(lèi)工作組織中。第39頁(yè)五大崗位評(píng)價(jià)法崗位評(píng)價(jià)排序法要素計(jì)點(diǎn)法法要素比較法分類(lèi)套級(jí)法海氏評(píng)估法第40頁(yè)海氏評(píng)定法海氏評(píng)定法又稱“指導(dǎo)圖表—形狀組成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專(zhuān)家愛(ài)德華

●

海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)。解決了不一樣職能部門(mén)不一樣職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值相互比較和量化難題，被企業(yè)界廣泛接受。全部職務(wù)所包含最主要付酬要素有三種：技能水平、處理問(wèn)題能力、負(fù)擔(dān)職務(wù)責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)比直覺(jué)性主觀評(píng)價(jià)要準(zhǔn)確和合理一些。缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)過(guò)程非常復(fù)雜，并需請(qǐng)教授進(jìn)行，所以成本很高。第41頁(yè)崗位評(píng)價(jià)方法總結(jié)崗位評(píng)價(jià)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)試用企業(yè)崗位排序法簡(jiǎn)單方便易操作理解，節(jié)約成本評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛崗位設(shè)定比較穩(wěn)定規(guī)模小分類(lèi)套級(jí)法簡(jiǎn)單明了易了解接收，防止出現(xiàn)顯著失誤區(qū)分類(lèi)別是關(guān)鍵，成本較高各崗位差異比較顯著，公共部門(mén)和大企業(yè)管理要素比較法能夠直接得到各崗位薪酬水平應(yīng)用最不普遍，要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)要素記點(diǎn)法能夠量化，可防止主觀原因?qū)υu(píng)價(jià)原因影響，可經(jīng)常調(diào)整設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，對(duì)管理水平要求高，成本要求較高崗位不雷同，崗位設(shè)置對(duì)準(zhǔn)確度要求較高第42頁(yè)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評(píng)價(jià)三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第43頁(yè)薪酬調(diào)查概述薪酬調(diào)查是指經(jīng)過(guò)各種正常伎倆來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)薪酬水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析是企業(yè)薪酬管理決議有效依據(jù)。薪酬調(diào)查目標(biāo)是充分了解和掌握企業(yè)外部各種薪酬影響因素，確保企業(yè)薪酬制度對(duì)外含有競(jìng)爭(zhēng)性。第44頁(yè)薪酬調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)要在被調(diào)查企業(yè)自愿情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)1調(diào)查資料要準(zhǔn)確2調(diào)查資料要隨時(shí)更新3第45頁(yè)薪酬調(diào)查范圍和內(nèi)容一、內(nèi)部薪酬調(diào)查二、外部薪酬調(diào)查① 行業(yè)選擇② 企業(yè)選擇③ 崗位選擇④ 時(shí)段選擇⑤ 內(nèi)容選擇第46頁(yè)薪酬調(diào)查渠道行業(yè)之間相互調(diào)查委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查從公開(kāi)信息中了解從應(yīng)聘人員處了解從政府部門(mén)、職介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查第47頁(yè)薪酬調(diào)查六步曲確定調(diào)查目標(biāo)12確定基準(zhǔn)崗位確定調(diào)查范圍和對(duì)象34確定調(diào)查內(nèi)容和項(xiàng)目選擇調(diào)查方式56整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)第48頁(yè)制約薪酬水平原因薪酬水平是指企業(yè)支付給不一樣職位平均薪酬。薪酬水平高低會(huì)直接影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平影響原因法律要求勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格勞資協(xié)商談判結(jié)果企業(yè)效益與支付能力崗位價(jià)值員工個(gè)人技能與能力部門(mén)和個(gè)人績(jī)效第49頁(yè)四大薪酬策略1.市場(chǎng)領(lǐng)先策略2.市場(chǎng)跟隨策略3.市場(chǎng)滯后策略4.混合薪酬策略第50頁(yè)薪酬水平策略選擇創(chuàng)業(yè)階段高速增加階段成熟平穩(wěn)階段衰退階段滯后領(lǐng)先滯后跟隨領(lǐng)先再造階段第51頁(yè)薪酬水平調(diào)整方法降低工資水平短期：工資凍結(jié)、延緩提薪、暫停生活補(bǔ)助等長(zhǎng)久：辭退一些高級(jí)管理人員或讓其提前退休；縮短假期、延長(zhǎng)工作時(shí)間、降低福利標(biāo)準(zhǔn)或降低福利項(xiàng)目；控制企業(yè)非經(jīng)營(yíng)性支出；調(diào)整獎(jiǎng)金計(jì)劃等提升工資水平獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整生活指數(shù)調(diào)整效益性調(diào)整工齡性調(diào)整工資指數(shù)化是指工作與物價(jià)掛鉤。最低生活費(fèi)按物價(jià)變動(dòng)而變動(dòng)實(shí)際工資=工資指數(shù)×最低生活費(fèi)第52頁(yè)薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)1.吸引、保留和激勵(lì)員工。2.控制勞動(dòng)力成本。3.增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。4.塑造企業(yè)形象第53頁(yè)課程目錄薪酬管理一、薪酬概述二、崗位評(píng)價(jià)三、薪酬水平四、薪酬結(jié)構(gòu)第54頁(yè)四、薪酬結(jié)構(gòu)第55頁(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述薪酬結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)員工之間各種薪酬百分比及構(gòu)成，即不一樣員工之間和同一員工不一樣工資形式之間組成。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指在一家企業(yè)中各種工作相對(duì)價(jià)值及其應(yīng)付實(shí)付薪酬之間保持何種關(guān)系。經(jīng)過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，建立企業(yè)薪酬體系，使每一項(xiàng)工作中工資對(duì)應(yīng)于其相對(duì)價(jià)值，因而充分表達(dá)了薪酬內(nèi)在公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還能夠用來(lái)檢驗(yàn)已經(jīng)有薪酬體系合理性，為薪酬體系改革提供依據(jù)。第56頁(yè)薪酬結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)步驟1.選定崗位評(píng)價(jià)法對(duì)企業(yè)全部職務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，獲取反應(yīng)它們相對(duì)價(jià)值分?jǐn)?shù)。2.繪制以崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為橫軸、現(xiàn)有實(shí)付工資為縱軸坐標(biāo)系，從中找出各種工作相對(duì)應(yīng)點(diǎn)。3.利用線性回歸技術(shù)繪出反應(yīng)各項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)點(diǎn)分布規(guī)律特征結(jié)構(gòu)線。4.調(diào)整偏離特征結(jié)構(gòu)線薪酬點(diǎn)。第57頁(yè)薪酬分布點(diǎn)及特征結(jié)構(gòu)線第58頁(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)1.讓人才脫穎而出2.吸引關(guān)鍵人才3.基本安全保障4.崗位價(jià)值必定5.員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體標(biāo)準(zhǔn)1.落實(shí)內(nèi)部一致性標(biāo)準(zhǔn)2.兼顧外部競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)準(zhǔn)3.動(dòng)態(tài)調(diào)整性標(biāo)準(zhǔn)4.按工作流程支付標(biāo)準(zhǔn)5.與組織目標(biāo)相符標(biāo)準(zhǔn)第59頁(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程1、確定薪酬最小值、最大值2、設(shè)計(jì)工資職等數(shù)目3、設(shè)計(jì)工資職等中位值及確定職等薪酬薪酬增加率4、設(shè)計(jì)薪酬幅度、薪級(jí)數(shù)目及薪級(jí)差第60頁(yè)個(gè)體員工薪酬組成結(jié)構(gòu)，模式類(lèi)型特點(diǎn)薪酬組合優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是依據(jù)員工績(jī)效決定，績(jī)效薪酬百分比大獎(jiǎng)金、績(jī)效工資比重大，工資、津貼、福利比重小含有較強(qiáng)激勵(lì)功效；員工收入波動(dòng)大缺乏安全感高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于工齡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)狀況，基本薪酬百分比高工資、津貼、福利比重大，獎(jiǎng)金績(jī)效工資比重小、員工含有安全感缺乏激勵(lì)功效，員工懶惰，人工成本負(fù)擔(dān)重折中模式薪酬主要取決于任職者崗位及績(jī)效情況既關(guān)注工資、獎(jiǎng)金，也關(guān)注福利既激勵(lì)員工提升；績(jī)效，又含有穩(wěn)定性?？茖W(xué)合理設(shè)計(jì)難度較大第61頁(yè)不一樣員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一崗一薪制）第62頁(yè)不一樣員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一崗多薪制）第63頁(yè)一崗一薪與一崗多薪對(duì)比一崗一薪制優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，好操作；缺點(diǎn)：不能反應(yīng)員工能力、資歷因素；不能與績(jī)效掛鉤；不能進(jìn)行薪酬調(diào)整，尤其是個(gè)體薪酬調(diào)一崗多薪制一崗多薪制比一崗一薪制更能表達(dá)任職者能力、資歷、業(yè)績(jī)等原因，更適合大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容比較豐富崗位。第64頁(yè)寬帶薪酬概述寬帶薪酬也稱為海氏薪酬制。寬帶中“帶”是指薪酬級(jí)別，寬帶是指薪酬變動(dòng)范圍比較大。簡(jiǎn)單說(shuō)，寬帶薪酬就是薪酬級(jí)別少，級(jí)別內(nèi)部差異大。經(jīng)典寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有4-8個(gè)職等（傳統(tǒng)10-15個(gè)職等）薪酬寬帶等于工資最大值減去最小值差除以最小值，可以到達(dá)200%甚至更多（傳統(tǒng)普通低于50%）第65頁(yè)寬帶薪酬示意圖第66頁(yè)寬帶薪酬特征薪酬等級(jí)層次少，浮動(dòng)范圍大。薪酬等級(jí)最高值與最低值之間區(qū)間變動(dòng)比率高。寬帶薪酬每個(gè)薪酬等級(jí)最高值與最低值之間區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到200%-300%；傳統(tǒng)薪酬同一職位等級(jí)上浮動(dòng)通常只有40%-50%。寬帶薪酬為員工提供更多橫向發(fā)展空間。第67頁(yè)寬帶薪酬作用1.寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.寬帶薪酬能引導(dǎo)員工重視個(gè)人知識(shí)積累和技能提升。3.寬帶薪酬有利于職位輪換。4.寬帶薪酬有利于推進(jìn)良好工作績(jī)效。5.有利于企業(yè)形成集體凝聚力。第68頁(yè)寬帶薪酬應(yīng)用條件良好績(jī)效管理是寬帶薪酬制訂應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)尤為適合成熟管理隊(duì)伍必不可少第69頁(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)1.調(diào)查企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，確定企業(yè)是否適合采取寬帶薪酬體系2.進(jìn)行薪資調(diào)查和確定職位相對(duì)價(jià)值3.確定級(jí)別基礎(chǔ)和寬帶數(shù)量4.確定寬帶內(nèi)薪資浮動(dòng)范圍5.做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作6.做好薪酬方案控制和調(diào)整第70頁(yè)案例分析2X集團(tuán)薪酬主管李剛依據(jù)企業(yè)需要，制定了寬帶薪酬體系，企業(yè)原有25個(gè)薪酬等級(jí)演變成四個(gè)薪酬帶：技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、行政類(lèi)、管理類(lèi)，每個(gè)薪酬帶浮動(dòng)范圍為100%，誰(shuí)知這么薪酬制度實(shí)施后引發(fā)了內(nèi)亂，行政類(lèi)員工最高工資比技術(shù)類(lèi)和銷(xiāo)售類(lèi)員工平均工資還要高，這不但引起了同一薪酬帶內(nèi)員工不滿，也讓其它員工以為不公平，公司一時(shí)人心渙散，還有員工揚(yáng)言要辭職，假如你是X集團(tuán)HR，1.你怎樣對(duì)待這么事件？ 2.怎樣確定每個(gè)薪酬帶范圍？第71頁(yè)參考答案存在問(wèn)題？1）寬帶薪酬沒(méi)有表達(dá)內(nèi)部公平性2）寬帶薪酬沒(méi)有表達(dá)外部公平性怎樣確定寬帶范圍？寬帶薪酬浮動(dòng)范圍太小，對(duì)員工沒(méi)有激勵(lì)作用，浮動(dòng)范圍太大， 企業(yè)成本會(huì)急劇增加，要結(jié)合實(shí)際確定1）確定薪酬戰(zhàn)略2）做好崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查（內(nèi)部和外部均衡性）3）結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和市場(chǎng)行情