內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與細分市場的新價值

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與細分市場的新價值

小企業(yè)的靈活性和可及性促進了無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的成長。在過去的幾十年里，許多擁有優(yōu)秀資產(chǎn)的大公司被一些資源有限的公司取代。例如，施樂公司取代了縫紉機行業(yè)，沃爾瑪在零售市場上取代了西爾斯公司，氮在媒體市場上取代了宋朝，索尼公司取代了相機市場中的rca公司。為什么會出現(xiàn)這樣的績效波動呢？現(xiàn)代企業(yè)理論指出，代理成本過高可能是一個直接原因。詹森（Jensen,1986）認為，正是由于存在股東與管理決策者之間嚴重的利益沖突和機會主義現(xiàn)象，導致了組織過高的代理成本。斯蒂格里茲（Stiglitz,1992）指出，由于契約的剛性、固化和不完全性，在勞動力和資本市場上產(chǎn)生了租金，這導致了所有代理人的厭惡風險行為，最終引起了經(jīng)濟中一些重要行為關(guān)系的不穩(wěn)定性和經(jīng)濟的波動。貝贊可（D.Besanco,1996）同時指出，除代理成本之外，發(fā)生績效波動的其他原因還可能包括沉沒成本（sunkcosteffect），即由于存在對現(xiàn)有技術(shù)或產(chǎn)品的資源投入，為了維持資源現(xiàn)值，已經(jīng)形成特定產(chǎn)品或技術(shù)，并取得了現(xiàn)實市場利潤的企業(yè)往往會顧及以前所投入的成本，而不愿意再去尋找其他創(chuàng)新機會或轉(zhuǎn)移到其他創(chuàng)新性技術(shù)和產(chǎn)品中去。著名經(jīng)濟學家阿羅（K.Arrow,1962）曾解釋了為什么現(xiàn)有公司要比潛在進入者和行業(yè)邊際公司更加不愿意創(chuàng)新或發(fā)展新的競爭機會。他曾比較了以下兩種情況：1．開發(fā)某種創(chuàng)新機會對于當前使用舊技術(shù)的市場壟斷者來說是可獲得的；2．開發(fā)某種創(chuàng)新機會對于當前潛在的市場進入者來說是可獲得的，如果采用了創(chuàng)新，將成為壟斷者。阿羅的結(jié)論是：倘若兩者具有相同的創(chuàng)新能力，那么，成功的創(chuàng)新將使新進入者成為新的壟斷者，并可代替原來的壟斷者，而原來的壟斷者卻只能替代自己，即存在所謂的替代效應（replacemeneffect）。阿羅的觀點表明，之所以會發(fā)生擁有卓越資產(chǎn)的大公司之市場地位被一些資源有限的公司所取代，完全是由于缺乏創(chuàng)新的“自然演化之結(jié)果”。上述論述充分體現(xiàn)了企業(yè)自身求變創(chuàng)新的重要性。其實，早在十幾年前美國著名管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker,1985）就提出了“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟體系”的概念，認為美國的經(jīng)濟動力及工作機會主要是來自熊彼特所關(guān)注的創(chuàng)業(yè)家與其創(chuàng)新。事實上，企業(yè)大型化是全球化競爭條件下的一種趨勢，而在這個趨勢下，企業(yè)既要保持組織的動態(tài)靈活性，快速響應市場的需求，又要克服組織內(nèi)部的X-非效率，充分調(diào)動內(nèi)部人員獨立自主的積極性，就必然要降低決策的層級,并走上分權(quán)化的管理之路。而“通訊與信息技術(shù)的進步，減小了有關(guān)轉(zhuǎn)讓決策權(quán)的邊際代理成本，這有助于組織的分權(quán)”（Jensen,M.C.,W.Mecking,1992）。在這種內(nèi)外環(huán)境條件迫使下，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式成為大公司持續(xù)成長中的一種可行方式。目前，《Fortune》500強中名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制就是很好的例證。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrapreneurship）不僅能有效地集中組織中的許多有效資源去實現(xiàn)市場機會，強化公司核心能力，同時這也是激勵員工，發(fā)揮其首創(chuàng)精神的一種有效方式。一方面，因為組織中富有創(chuàng)造力的優(yōu)秀員工總是偏好創(chuàng)立自己的事業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式為員工提供了這種將理想變成現(xiàn)實的機會，易于發(fā)揮其潛在的創(chuàng)業(yè)能力。另外，大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的條件十分突出，特別是在內(nèi)外環(huán)境、資源等各方面都要優(yōu)于外部創(chuàng)業(yè)或員工的自主創(chuàng)業(yè)。從公司的內(nèi)部環(huán)境來講，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家不僅熟悉本公司內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，了解公司所需要的各種創(chuàng)新標準，而且可以節(jié)省更多的創(chuàng)業(yè)初始成本，如創(chuàng)業(yè)啟動資金、相關(guān)制造設備、外部供貨商與客戶網(wǎng)絡、技術(shù)束、人才結(jié)構(gòu)、營銷網(wǎng)絡、企業(yè)品牌等各類資源。同時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家承擔失敗的的責任和壓力也較低，相對成功的機會也較大，因此與聯(lián)盟、并購等外部創(chuàng)業(yè)形式相比，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有許多得天獨到的優(yōu)勢。問題的關(guān)鍵在于組織如何圍繞“機會窗”進行資源調(diào)動，如何克服創(chuàng)新機會實現(xiàn)過程中所存在的各種阻力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有組織內(nèi)部所推動的非正規(guī)活動，不僅要有組織中高管人員的大力支持，還要得到公司在組織與管理上的諸多配合?？偨Y(jié)一些成功推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的大公司經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)決定大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中的行動要素有以下幾個。（參見圖）大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動要素之一：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家群體（CorporateEntrepreneurs）。根據(jù)牛津商務字典的解釋，所謂創(chuàng)業(yè)家(Entrepreneur)是指開創(chuàng)或經(jīng)營某項業(yè)務，特別是要涉及許多財務風險的人；布洛克豪斯（Brockhaus,1980）認為，創(chuàng)業(yè)家是那種有著創(chuàng)業(yè)愿景、善于捕捉機會并有著強烈進取心的人，創(chuàng)業(yè)家愿意通過組織經(jīng)營團隊，籌措所需資金，并承受全部或大部分風險來開拓一項新事業(yè)。尼爾森（Nelson,1986）認為，能否成為創(chuàng)業(yè)家的關(guān)鍵在于是否愿意承擔風險，成功的條件還包括了運氣、機會、資金和堅忍不拔的毅力。科茲奈（Kirzner,1973）認為，創(chuàng)業(yè)家是能夠辨認市場不均衡所帶來的機會，采取行動從中獲利，并且有能力正確預測下次不均衡發(fā)生的時間地點之人。從上述定義中可以看出，創(chuàng)業(yè)家不同于公司經(jīng)理人。經(jīng)理人(Manager)是被公司雇傭來控制、組織、指導企業(yè)各項業(yè)務活動或組織的職業(yè)管理者，所管理的業(yè)務活動或組織既可以是整體性的，也可以是部分性的。識別創(chuàng)業(yè)家與經(jīng)理人不同的特征變量有三個：是否從事創(chuàng)業(yè)活動，是雇傭者還是被雇傭者，是否承擔一定的財務風險。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的角色界于創(chuàng)業(yè)家與經(jīng)理人之間，其特征變量為：在公司中從事創(chuàng)業(yè)活動的人；被公司所雇傭；要承擔一定的財務風險。尤其要注意第二個重要特征：被雇傭的地位，一般而言，無論是自主型創(chuàng)業(yè)企業(yè)、家族企業(yè)，還是現(xiàn)代大企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的雇傭都有事先的契約安排。在職業(yè)經(jīng)理人市場成熟的西方國家這種特征尤其明顯。從創(chuàng)業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)成長中不同的歷史作用中可以明顯看出，大公司必須通過一套可行的組織運行機制將有首創(chuàng)精神的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部創(chuàng)業(yè)家。大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動要素之二：公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神（CorporateEntrepreneurship）?！皠?chuàng)業(yè)精神”（Entrepreneurship）一詞大多被翻譯為“企業(yè)家精神”或“創(chuàng)業(yè)家精神”，但該詞的內(nèi)涵體現(xiàn)了一種創(chuàng)新活動的行為過程，而非創(chuàng)業(yè)家的人格特質(zhì)。創(chuàng)業(yè)精神的主要意含為創(chuàng)新，也就是創(chuàng)業(yè)者通過創(chuàng)新的手段，有效利用各種資源，創(chuàng)造出新的價值并實現(xiàn)商機。雖然創(chuàng)業(yè)常常是以開創(chuàng)新公司的方式產(chǎn)生，但創(chuàng)業(yè)精神不一定只存在于新事業(yè)之中。斯蒂文森(Stevenson,1999認為，創(chuàng)業(yè)精神表現(xiàn)為一種追求機會的行為，這些機會并不存在于目前資源應用的范圍之中，而是存在于未來有可能創(chuàng)造新價值的資源應用中。明茨伯格（HMintzberg,1988）把創(chuàng)業(yè)精神看作是一種管理模式，認為不論企業(yè)處于什么樣的規(guī)?；蛱幵谀膫€生命周期階段，只要創(chuàng)新活動延續(xù)不斷，那么，該組織依然具備企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神就是這種精神的一種延續(xù)（PinChot,1985）?！皠?chuàng)業(yè)精神”一般可細分為個體獨立的創(chuàng)業(yè)精神(IndependentEntrepreneurship）及公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神（CorporateIntrapreneurship）。所謂個體獨立的創(chuàng)業(yè)精神，指的是憑借個體的智慧、資源能力，在個人創(chuàng)業(yè)愿景引導下，通過創(chuàng)新活動創(chuàng)造一項新事業(yè)；所謂公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神則指在現(xiàn)存的組織內(nèi)部，憑靠集體力量，追求組織共同愿景，通過集體性的組織創(chuàng)新活動促進組織的再生。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神的焦點還是“創(chuàng)業(yè)”。西珀利斯（Siropolis,1989）認為“創(chuàng)業(yè)”是創(chuàng)業(yè)者憑靠自已的創(chuàng)意（ideas）及努力工作（hardwork）來開創(chuàng)一個新事業(yè)（newventure），包括新公司的創(chuàng)立、組織中新單位的成立，以及提供新產(chǎn)品或新服務，以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的理想。榮斯戴特認為“創(chuàng)業(yè)”是一個創(chuàng)造增長的財富的動態(tài)過程。財富是由這樣一些人創(chuàng)造的：他們承擔資產(chǎn)價值、時間、事業(yè)承諾或服務的風險，他們的產(chǎn)品或服務未必是新的或唯一的，但其價值是由企業(yè)家通過獲得必要的技能與資源并進行配置來注入的。史蒂文森認為：“創(chuàng)業(yè)”是個人———不管是獨立地還是在一個組織內(nèi)部———追蹤和捕獲機會的過程，這一過程與其當時控制的資源無關(guān)。上述定義明確或強調(diào)了“創(chuàng)業(yè)”本身就是一種“無中生有”的創(chuàng)新歷程，這些創(chuàng)新包括新產(chǎn)品或服務、新的管理制度、新的生產(chǎn)和技術(shù)流程等等，而這一創(chuàng)造新價值的過程就是“創(chuàng)業(yè)精神”。綜合分析，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神代表了一種在現(xiàn)有組織之中發(fā)掘機會，并組織資源建立新事業(yè)，進而創(chuàng)造市場新價值的一種歷程。大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動要素之三：創(chuàng)新?！皠?chuàng)新”（Innovation）的觀念最早是由古典經(jīng)濟學家的代表熊彼特（Schumpeter,1912）所提出的，他認為創(chuàng)新是企業(yè)有效利用內(nèi)部資源，以創(chuàng)新的生產(chǎn)方式來滿足市場的需要，是經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟進步最有力的發(fā)動機。創(chuàng)新的意義是顯然的，它是一個發(fā)明新事物的過程，會對個人、團體、組織、產(chǎn)業(yè)或社會產(chǎn)生極大的價值。資源基礎理論告訴我們，公司能否創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢在于他們是否具有強大的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是公司隱形知識及顯形知識的最主要來源，因此，創(chuàng)新如能和公司的戰(zhàn)略行動相契合，可以有效地改善公司的創(chuàng)新能力。研究表明，創(chuàng)新能力強的公司，大都具有相同的組織特質(zhì)。創(chuàng)新的本質(zhì)強調(diào)的是將知識轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實產(chǎn)品的“過程”，在創(chuàng)新的過程中，組織中的人、事、物，以及相關(guān)部門的互動與信息反饋是至關(guān)重要的。創(chuàng)新可以顯著提升大公司的績效以及增進員工的成就感已是不言而喻的事實。但并非每一次的創(chuàng)新都能達到預期的目的。美國著名管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker,1985）認為，一項創(chuàng)新的考驗并不在于它的新奇性、科學性或智慧性，而在于推出市場后的成功程度。這也就是說，創(chuàng)造產(chǎn)品的新概念或新的程序方法還不能稱為“創(chuàng)新”，只能被視為“發(fā)明”，因為“創(chuàng)新”必須要將新產(chǎn)品、程序或服務帶到市場上，并進而實現(xiàn)市場利益（Betz,1993）。因此如何根據(jù)經(jīng)濟變革中的商業(yè)機會，適時進行內(nèi)部調(diào)整，將是促進大公司持續(xù)創(chuàng)新成長的基本任務要求。事實上，按照熊彼特模型Ⅱ的思想，由于創(chuàng)新是一項不確定性活動，只有大公司才有足夠的能力承擔風險。加爾布雷斯也認為，由于發(fā)展的高成本性，必然導致只有相當規(guī)模的企業(yè)才能勝任創(chuàng)新的任務。盡管后續(xù)的研究并不支持創(chuàng)新與公司規(guī)模相關(guān)的結(jié)論，但專利統(tǒng)計也表明，與企業(yè)家型公司卓越的創(chuàng)新績效相比，大公司的創(chuàng)新與其規(guī)模極不相稱，例如，個人電腦并不是由