長江地產(chǎn)項目服務(wù)機構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與服務(wù)體系優(yōu)化

長江地產(chǎn)-工程效勞機構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與效勞體系優(yōu)化長江地產(chǎn)體系框架

外部分析宏觀、行業(yè)、對手、顧客、、、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營、服務(wù)、資源、、、目標(biāo)框架目標(biāo)目標(biāo)路徑目標(biāo)支撐理論、案例、工具服務(wù)體系優(yōu)化企業(yè)文化管控模式組織能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程授權(quán)體系業(yè)績服務(wù)激勵體系文件框架

外部分析宏觀、行業(yè)、對手、顧客、、、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營、服務(wù)、資源、、、目標(biāo)框架目標(biāo)目標(biāo)路徑目標(biāo)支撐理論、案例、工具服務(wù)體系優(yōu)化企業(yè)文化管控模式組織能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程授權(quán)體系業(yè)績服務(wù)激勵體系工程效勞機構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)支撐之：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及方案效勞體系1基于開發(fā)的效勞工程年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃基于開發(fā)的工程效勞機構(gòu)年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃現(xiàn)有工程投資布局、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏：新工程融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏公司目標(biāo)部門規(guī)劃及方案部門規(guī)劃及方案工程經(jīng)營分析模版方案效勞是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。工程效勞機構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)支撐之：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及方案效勞體系25目標(biāo)、3中期規(guī)劃、2投資方案、年度方案與預(yù)算；滾動培養(yǎng)、鼓勵、招聘等缺人的困惑及制約：如何應(yīng)對？開源式？節(jié)流式？金融街200！萬科海盜方案、慧眼方案！工程效勞機構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)支撐之：人力資源規(guī)劃目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—企業(yè)文化建設(shè)一、金地企業(yè)文化變革案例二、Ｍ工程效勞機構(gòu)溝通案例一、工程效勞機構(gòu)管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰工程效勞機構(gòu)機構(gòu)及效勞工程的價值定位、機構(gòu)對效勞工程的效勞重點、效勞方式及效勞路徑。二、工程效勞機構(gòu)管控模式選擇的權(quán)變因素：工程效勞機構(gòu)開展階段、效勞工程開展階段、工程效勞機構(gòu)目標(biāo)及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、工程效勞機構(gòu)和效勞工程各自的效勞成熟度、工程效勞機構(gòu)的管控能力、效勞工程的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、效勞工程在工程效勞機構(gòu)的重要程度、工程效勞機構(gòu)對效勞工程業(yè)務(wù)熟悉程度、各效勞工程之間的相關(guān)性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以構(gòu)建一套工程效勞機構(gòu)管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導(dǎo)你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。三、工程效勞機構(gòu)管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、效勞審計目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化1三種典型的工程效勞機構(gòu)管控模式：財務(wù)控制型、目標(biāo)控制型、運營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型〔按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合〕。

財務(wù)型目標(biāo)型運營型工程效勞機構(gòu)目標(biāo)工程效勞機構(gòu)定位目標(biāo)效勞運營過程效勞HR與IT投資政策及核心流程日常制度預(yù)算目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化2管控模式應(yīng)是一個以目標(biāo)為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以效勞控制系統(tǒng)和績效效勞系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化3財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管控)目標(biāo)導(dǎo)向

(目標(biāo)管控)運營導(dǎo)向

(運營管控)效勞支持中

央

部

門類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)收益最大化投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化投資匯報率各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展各公司經(jīng)營行為的高度統(tǒng)一保持競爭優(yōu)勢，公司協(xié)調(diào)成長市場份額增長目標(biāo)工程效勞機構(gòu)與效勞工程關(guān)系服務(wù)手段應(yīng)用方式以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行服務(wù)和考核機構(gòu)無業(yè)務(wù)服務(wù)部門基于目標(biāo)進(jìn)行服務(wù)和規(guī)劃機構(gòu)只有業(yè)務(wù)服務(wù)部門既有業(yè)務(wù)服務(wù)部門，也有具體業(yè)務(wù)部門，直接對服務(wù)項目經(jīng)營行為進(jìn)行服務(wù)財務(wù)控制法律控制企業(yè)并購目標(biāo)規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制財務(wù)控制人力資源控制財務(wù)過程控制經(jīng)營過程控制人力資源效勞多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)產(chǎn)業(yè)運作部分單一產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性分權(quán)集權(quán)PPPP操作型機構(gòu)目標(biāo)型機構(gòu)投資型機構(gòu)目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化4越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個工程效勞機構(gòu)開發(fā)工程的利潤奉獻(xiàn)越高，管控和績效效勞的重點關(guān)注價值創(chuàng)新、風(fēng)險控制和本錢的控制〔論證、籌劃、設(shè)計流程〕價值鏈中段是整個工程效勞機構(gòu)開發(fā)工程的質(zhì)量和本錢控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效效勞的重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)本錢的控制〔工程效勞、本錢效勞流程〕?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控和績效效勞的重點關(guān)注效勞與顧客關(guān)系維護(hù)〔效勞、顧客滿意相關(guān)流程〕投資策劃土地獲取項目策劃建筑服務(wù)采購服務(wù)工程服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程銷售服務(wù)售后服務(wù)物業(yè)服務(wù)利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化5類型職責(zé)分工優(yōu)點缺點實施條件下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門通常工程經(jīng)理更多履行現(xiàn)場工程效勞職能

發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢資源整合、知識共享

效率降低單工程或多工程良好的團(tuán)隊意識工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供對工程環(huán)境反映迅速，便于實現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升

員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)工程數(shù)量較多，需要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體

提高運作效率

專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱少工程，工程經(jīng)理協(xié)調(diào)力強偏向職能的矩陣

平衡式矩陣偏向項目的矩陣目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化6目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—管控模式優(yōu)化案例與標(biāo)桿比照,各項能力相對強弱的識別?與自身目標(biāo)比照,各項能力相對強弱的識別?與自己的過去比照，各項能力是在進(jìn)步還是退步？土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內(nèi)部服務(wù)能力人力資源培養(yǎng)能力目標(biāo)服務(wù)能力投資能力股權(quán)融資能力品牌建設(shè)能力產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力母服務(wù)項目管控能力人才梯隊建設(shè)能力目標(biāo)規(guī)劃能力政府公關(guān)能力債權(quán)融資能力市場細(xì)分能力質(zhì)量控制能力項目管控能力人才儲備能力目標(biāo)執(zhí)行能力資本運作能力目標(biāo)合作能力市場定位能力成本控制能力行政效率提升能力企業(yè)文化建設(shè)能力目標(biāo)監(jiān)控能力并購能力營銷推廣能力開發(fā)周期控制能力信息平臺建設(shè)能力激勵控制能力風(fēng)險預(yù)警能力財務(wù)管控能力并購整合能力目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—組織能力發(fā)育一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策緩慢或質(zhì)量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低；目標(biāo)執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設(shè)計的方法論工程效勞機構(gòu)目標(biāo)公司整體價值追求：做未來最有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力工程效勞機構(gòu)與效勞工程各自的價值追求工程效勞機構(gòu)需要做什么事？發(fā)育什么能力？效勞工程呢？工程效勞機構(gòu)基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計效勞工程基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工程效勞機構(gòu)管控：工程效勞機構(gòu)與效勞工程各自的功能定位和價值訴求分工目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1基于價值鏈的工程效勞機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型工程效勞機構(gòu)目標(biāo)投資時機投入資源運營產(chǎn)出土地拓展并購重組貸款自有資金經(jīng)營現(xiàn)金股票債券基金信托REITS目標(biāo)合作人力資源文化資源知識資源研發(fā)〔技術(shù)〕工程效勞機構(gòu)采購生產(chǎn)〔工程〕銷售與推廣客服與物業(yè)工程整體籌劃投資者關(guān)系財務(wù)指標(biāo)品牌企業(yè)文化知識、能力績效效勞線工作流/人流/資金流風(fēng)險控制及保障〔審計與法務(wù)、行政〕目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、運營型管控模式下：工程效勞機構(gòu)典型部門：財務(wù)及融資部門、投資及目標(biāo)部門、技術(shù)部門、工程部門、本錢職能、采購職能、市場及籌劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)效勞及工程效勞部門、物業(yè)效勞、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在工程效勞機構(gòu)，各公司共享效勞工程典型部門：財務(wù)及本錢、設(shè)計、工程、銷售、行政等二、目標(biāo)型管控模式下：工程效勞機構(gòu)典型部門：融資、投資、目標(biāo)及企管、財務(wù)、品牌、HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在工程效勞機構(gòu)機構(gòu)，在共享時監(jiān)控效勞工程典型部門：目標(biāo)及投資、設(shè)計、工程、本錢、采購、籌劃及營銷、品牌客服、HR、物業(yè)等三、財務(wù)型管控模式下：工程效勞機構(gòu)典型部門：目標(biāo)、投融資、內(nèi)部銀行、研究機構(gòu)〔技術(shù)、效勞、行業(yè)〕；經(jīng)營決策權(quán)及資源在效勞工程效勞工程典型部門：全目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個工程效勞機構(gòu)開發(fā)工程的利潤奉獻(xiàn)越高，管控和績效效勞的重點關(guān)注價值創(chuàng)新、風(fēng)險控制和本錢的控制〔論證、籌劃、設(shè)計流程〕價值鏈中段是整個工程效勞機構(gòu)開發(fā)工程的質(zhì)量和本錢控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效效勞的重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)本錢的控制〔工程效勞、本錢效勞流程〕?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控和績效效勞的重點關(guān)注效勞與顧客關(guān)系維護(hù)〔效勞、顧客滿意相關(guān)流程〕投資策劃土地獲取項目策劃建筑服務(wù)采購服務(wù)工程服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程銷售服務(wù)售后服務(wù)物業(yè)服務(wù)利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減123全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合1目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合2一、流程的通病1、復(fù)雜、冗長2、有三級，缺二級、一級3、辦事的過程，缺各節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)和要點二、流程優(yōu)化的目標(biāo)1、提升執(zhí)行力和效率2、提升工作和產(chǎn)品質(zhì)量三、流程優(yōu)化的主要方法1、理順2、簡化3、建立各節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)、要點和模版目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合3RH公司流程體系案例目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—業(yè)務(wù)流程整合4：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。說明及圖例：、項目服務(wù)機構(gòu)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計服務(wù)、工程施工服務(wù)、銷售服務(wù)和客戶關(guān)系服務(wù)。、工程施工服務(wù)階段和銷售服務(wù)階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：配合專業(yè)的任務(wù)。項目論證項目論證階段項目策劃階段設(shè)計服務(wù)階段工程服務(wù)階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售服務(wù)階段客戶關(guān)系服務(wù)階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)服務(wù)成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價、目標(biāo)成本進(jìn)度款、工程變更、結(jié)算入伙事務(wù)服務(wù)客服報建工程施工配合設(shè)計配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建

辦理項目服務(wù)機構(gòu)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理銷售配合采購服務(wù)材料設(shè)備驗收招標(biāo)采購開開工開工項目決算采購材料調(diào)研，選型定板規(guī)劃設(shè)計單體設(shè)計部品設(shè)計目標(biāo)地塊研究報告目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—明晰授權(quán)體系一、工程效勞機構(gòu)機構(gòu)高層與部門之間、各部門之間的權(quán)責(zé)分配二、工程效勞機構(gòu)機構(gòu)與效勞工程之間的權(quán)責(zé)分配三、效勞工程內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—明晰授權(quán)體系營銷服務(wù)客戶關(guān)系項目策劃項目論證規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)采購施工服務(wù)市場研究投資決策資金支持需求產(chǎn)品研究項目方案制定項目方案聽證提出設(shè)計需求規(guī)劃建筑設(shè)計設(shè)計過程服務(wù)目標(biāo)成本建立建筑施工進(jìn)度/質(zhì)安施工組織設(shè)計招投標(biāo)/采購供應(yīng)商服務(wù)營銷策劃市場營銷銷售投訴服務(wù)地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運作；項目服務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)對節(jié)點工作成果聽證決策。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運作；項目服務(wù)機構(gòu)僅對方案設(shè)計聽證決策。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運作項目服務(wù)機構(gòu)備案地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運作；項目服務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)審批目標(biāo)成本、項目決算、招標(biāo)文件、招標(biāo)計劃。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)營銷策劃及銷售；項目服務(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)營銷策劃審批。地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運作；項目服務(wù)機構(gòu)備案項目服務(wù)機構(gòu)決策－地產(chǎn)公司運作地產(chǎn)公司運作－項目服務(wù)機構(gòu)監(jiān)督地產(chǎn)公司運作－項目服務(wù)機構(gòu)協(xié)助方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計項目成本控制客戶滿意項目服務(wù)機構(gòu)決策階段項目服務(wù)機構(gòu)監(jiān)督階段項目服務(wù)機構(gòu)服務(wù)支持階段目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—動態(tài)績效效勞11、績效效勞對企業(yè)和員工的意義？2、人力資源部和其他各部門在績效效勞中的作用？3、部門經(jīng)理在績效效勞中的角色？4、平衡記分卡介紹目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—動態(tài)績效效勞1客戶市場市場績效：領(lǐng)舞市場價值主張：提供最佳體驗C2-提升客戶忠誠度、滿意度C1-提升市場占有率學(xué)習(xí)成長人力資本信息資本組織資本L3-建立區(qū)域化管控模式L4-建立目標(biāo)服務(wù)體系L2-實施ERPL1-引進(jìn)跨行業(yè)人才財務(wù)維度F1-最大化公司市值快速擴張，持續(xù)追趕提高ROICF7-商業(yè)增值F6-加快周轉(zhuǎn)F5-提高溢價F4-多元化融資F2-聚焦核心區(qū)域F3-多業(yè)態(tài)開發(fā)內(nèi)部流程營銷與服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)運營服務(wù)企業(yè)公民P1-客戶精準(zhǔn)定位與價值挖掘P2-提供讓客戶愉悅的服務(wù)P4-推進(jìn)產(chǎn)品模塊化P3-創(chuàng)建強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌P5-客戶導(dǎo)向的增值創(chuàng)新P6-多渠道獲取土地儲備P9-推動目標(biāo)合作與目標(biāo)采購P7-實現(xiàn)卓越項目運營P10-營造“濕潤”環(huán)境P8-塑造精細(xì)產(chǎn)品品質(zhì)目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—動態(tài)績效效勞2績效服務(wù)的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考評考核結(jié)果應(yīng)用制定績效指標(biāo)目標(biāo)及中期規(guī)劃明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分適當(dāng)?shù)男夹问娇冃Э荚u結(jié)果運用，如加薪、晉級等合理的反饋典型的績效服務(wù)體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—動態(tài)績效效勞3績效效勞體系的根底和前提條件1、強化目標(biāo)規(guī)劃效勞，逐步完善目標(biāo)規(guī)劃功能；強化目標(biāo)溝通2、強化2-3年經(jīng)營規(guī)劃、年度方案與預(yù)算效勞3、標(biāo)準(zhǔn)管控、組織效勞4、整合業(yè)務(wù)流程，制訂權(quán)責(zé)制5、本錢效勞體系

根據(jù)企業(yè)的服務(wù)成熟度來確定績效服務(wù)的模式服務(wù)體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績效服務(wù)體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合適位置？目標(biāo)牽引下的效勞體系優(yōu)化—動態(tài)績效效勞4一、機會激勵1、縱向機會：職務(wù)和專業(yè)級別向上提升的機會2、橫向發(fā)展的機會：A、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機會B、各職能系列人員與經(jīng)營服務(wù)系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機會C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機會二、無形的價值激勵1