工程項(xiàng)目管理-西南交通大學(xué)課程與資源中心課件

動(dòng)機(jī)每天早晨在非洲，都有一只羚羊醒來

知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會(huì)被吃掉

每天早晨都有一頭獅子醒來

知道一定要撲上最慢的一只羚羊，不然就會(huì)餓死

不論你是獅子還是羚羊

當(dāng)太陽升起，你最好快跑

管理的哲學(xué)基礎(chǔ)道術(shù)工具方法方法論理論基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)論認(rèn)識(shí)論你是怎么認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的?1.我所認(rèn)識(shí)的世界是客觀的,它不會(huì)隨我的主觀意志轉(zhuǎn)移唯物主義2.我所認(rèn)識(shí)的世界是我內(nèi)心的產(chǎn)物,沒有我就沒有世界唯心主義建構(gòu)主義(Constructivism)我所認(rèn)識(shí)的世界是客觀和主觀結(jié)合的產(chǎn)物,它會(huì)隨著我的觀測(cè)角度而改變建構(gòu)主義

知識(shí)并不是對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的絕對(duì)正確的表征，不是放之各種情境皆準(zhǔn)的教條，它們處在不斷的發(fā)展之中，而且在不同情境中，它們需要被重新建構(gòu)；學(xué)習(xí)者不是空著腦袋走進(jìn)教室的，在以往的生活、學(xué)習(xí)和交往活動(dòng)中，他們逐步形成了自己對(duì)各種現(xiàn)象的理解和看法，而且，他們具有利用現(xiàn)有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推論的智力潛能.理論基礎(chǔ)你相信什么?1.事實(shí)和數(shù)據(jù)科學(xué)2.神或圣人宗教3.自己藝術(shù)在進(jìn)入具體工具之前東方的管理智慧大道至簡(jiǎn)福禍相倚意會(huì)神傳道可道,非常道孫子兵法道德經(jīng)中國傳統(tǒng)的方法論

“研究方法論這類事情從我國文化傳統(tǒng)來說的確不受重視,像”四書”只是子曰式的,賢者寥寥數(shù)語便是傳世警言,無需論證,也不用去解釋得出結(jié)論的過程.人們相信這些觀點(diǎn)的正確性而不追究其論證過程科學(xué)與否.

希臘人為自然科學(xué)奠定了基礎(chǔ),埃及人發(fā)展了幾何學(xué)和天文學(xué),印度人發(fā)明了自己的語法學(xué),而中國人卻津津樂道于倫理道德上的抽象名詞、原則,如”仁”,”義”,”禮”等.一旦具體深入討論,涵義卻含混到不知所云的地步.”----李懷祖.<<管理研究方法>>.2003始計(jì)篇吉祥經(jīng)勿近愚癡人，應(yīng)與智者交，尊敬有德者，是為最吉祥。

居住適宜處，往昔有德行，置身于正道，是為最吉祥。

多聞工藝精，嚴(yán)持諸禁戒，言談悅?cè)诵模菫樽罴椤?/p>

奉養(yǎng)父母親，愛護(hù)妻與子，從業(yè)要無害，是為最吉祥。

布施好品德，幫助眾親眷，行為無瑕疵，是為最吉祥。

邪行須禁止，克己不飲酒，美德堅(jiān)不移，是為最吉祥。

恭敬與謙讓，知足并感恩，及時(shí)聞教法，是為最吉祥。

忍耐與順從，得見眾沙門，適時(shí)論信仰，是為最吉祥。

自制凈生活，領(lǐng)悟八正道，實(shí)證涅盤法，是為最吉祥。

八風(fēng)不動(dòng)心，無憂無污染，寧靜無煩惱，是為最吉祥。

依此行持者，無往而不勝，一切處得福，是為最吉祥。

在進(jìn)入具體工具之前西方的管理智慧科學(xué)精神真理是可以重復(fù)的前提假設(shè)真理是相對(duì)的實(shí)證檢驗(yàn)真理是可以被檢驗(yàn)的問題細(xì)分真理是可以被觀測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化真理是可以被歸類的科學(xué)是可以被證偽的“里皮是一個(gè)很特別的教練，他把我們帶到了正確的道路上，在他的帶領(lǐng)下，我們走得越遠(yuǎn)，就越相信自己是正確的.”質(zhì)疑VS變革規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)領(lǐng)袖股東至上優(yōu)秀員工魅力領(lǐng)袖成本至上權(quán)力靈活創(chuàng)新顧客至上激情員工冒險(xiǎn)領(lǐng)袖市場(chǎng)至上精神GENEW長生不老(Livingforever)秦始皇仙丹果蠅的啟示民政部門早衰兒童的啟示藥物沒有免疫系統(tǒng)老鼠的啟示克隆我們的子孫也許能活到200-300歲,在此之后如有突破,他們就成為了神.管理學(xué)的根源管理學(xué)的根源來源于建構(gòu)主義,以科學(xué)為基本理論觀點(diǎn),相信事實(shí)和數(shù)據(jù),并應(yīng)用可供不同人在不同狀況下能取得相同或相近結(jié)果的工具我們不否認(rèn)這個(gè)世界有科學(xué)無法力及的區(qū)域,但近幾個(gè)世紀(jì)最為有效解決問題的工具往往都依賴于科學(xué)的理論觀點(diǎn).以科學(xué)之名理論觀點(diǎn)實(shí)證主義(后實(shí)證主義)解釋主義方法論實(shí)驗(yàn)研究調(diào)查研究方法樣本測(cè)度問卷訪談案例研究統(tǒng)計(jì)分析管理費(fèi)耶阿本德1.人類的第一次進(jìn)步是宗教和政權(quán)的分離;2.第二次進(jìn)步是將科學(xué)與教育分離;3.Anythinggoes“為了達(dá)到革命的目的我們可以采取一切手段“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)！

快樂、快樂、再快樂！第一章概論1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)2工程項(xiàng)目管理的含義3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)國家體育場(chǎng)“鳥巢”項(xiàng)目概況俗稱“鳥巢”，總建筑面積25.8萬平方米，占地20.4公頃，地上高度69.21米。整個(gè)建筑造型呈橢圓馬鞍形，混凝土結(jié)構(gòu)主體分地下一層，地上七層，組成三層碗狀斜看臺(tái)。其將在2008年承擔(dān)開幕式、閉幕式、田徑比賽等賽事活動(dòng)，可容納觀眾9.1萬人。其中包括1.1萬臨時(shí)座席。奧運(yùn)會(huì)后，可承擔(dān)特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競(jìng)賽項(xiàng)目，并將成為北京市民廣泛參與體育活動(dòng)及享受體育、文化娛樂的大型專業(yè)場(chǎng)所，成為全國具有標(biāo)志性的體育娛樂建筑。

工程項(xiàng)目管理問題：標(biāo)桿的“鳥巢”方案，從一片溢美之辭的高票中選到暫停施工，不過一年半的時(shí)間。這說明了什么？標(biāo)桿的“鳥巢”方案，從一片溢美之辭的高票中選到暫停施工，不過一年半的時(shí)間。這說明了什么？由求新、求大、求洋而帶來的安全與浪費(fèi)問題，成為2008北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)中的‘硬傷’，進(jìn)入實(shí)質(zhì)的施工階段時(shí)，這些問題表現(xiàn)得越發(fā)明顯，其中以‘鳥巢’為最。２００８年北京奧運(yùn)會(huì)主會(huì)場(chǎng)國家體育場(chǎng)（“鳥巢”）設(shè)計(jì)必須在造價(jià)40億元的范圍內(nèi)，但“鳥巢”中標(biāo)之后，才知道“其實(shí)這40億元并不單純指造價(jià)，還包括土地征用費(fèi)、配套費(fèi)、不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)等等”，所以預(yù)算在上報(bào)到國家發(fā)改委批準(zhǔn)的時(shí)候，調(diào)整到了22億多。“鳥巢”的設(shè)計(jì)寓意原始生命的孵化過程，是能體現(xiàn)科技、人文、綠色奧運(yùn)精神的優(yōu)秀方案。但“鳥巢”之所以在實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該歸結(jié)為在選定前，沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)針對(duì)可行性和工期、造價(jià)的先期審查、論證?！傍B巢”的停工，實(shí)則暴露了項(xiàng)目前期管理過軟的問題。預(yù)算約束過軟。在“節(jié)儉辦奧運(yùn)”的方針要求下。國家體育場(chǎng)的優(yōu)化調(diào)整方案主要涉及去掉開啟式屋頂和將口子開得更大兩方面，但其獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格未受影響。調(diào)整后的“鳥巢”方案不但沒有降低設(shè)計(jì)質(zhì)量，而且進(jìn)一步提高了結(jié)構(gòu)的安全度，并使工程造價(jià)回歸到合理的范圍。停工近5個(gè)月，“鳥巢”正式復(fù)工。

工程項(xiàng)目管理

國內(nèi)普遍存在的工程項(xiàng)目管理理念缺陷五重五輕:

重常規(guī)輕變化重控制輕協(xié)調(diào)重實(shí)施輕規(guī)劃重收益輕風(fēng)險(xiǎn)重內(nèi)部輕環(huán)境項(xiàng)目項(xiàng)目的含義：創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、提供獨(dú)特服務(wù)、達(dá)到獨(dú)特結(jié)果的臨時(shí)性工作。一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項(xiàng)目的特點(diǎn)：項(xiàng)目無處不在有明確界定的目標(biāo)需運(yùn)用各種資源來執(zhí)行任務(wù)唯一性包含一定的不確定性有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命其執(zhí)行需完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)項(xiàng)目組織的臨時(shí)性和開放性1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)（1）項(xiàng)目—工程項(xiàng)目—建設(shè)工程項(xiàng)目在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目必須在一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，由一個(gè)或若干個(gè)互有內(nèi)在聯(lián)系的單項(xiàng)工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實(shí)行統(tǒng)一核算，行政上實(shí)行統(tǒng)一管理。工程項(xiàng)目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項(xiàng)目，其目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。工程項(xiàng)目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。1.1工程項(xiàng)目的含義和特點(diǎn)（2）明確的建設(shè)任務(wù)明確的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用目標(biāo)建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點(diǎn)建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性建設(shè)產(chǎn)品具有整體性管理復(fù)雜性：?jiǎn)挝欢唷⒓夹g(shù)難、規(guī)模大、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響工程項(xiàng)目全壽命周期工程項(xiàng)目從設(shè)想、研究決策、設(shè)計(jì)、建造、使用，直到項(xiàng)目報(bào)廢所經(jīng)歷的全部時(shí)間，通常劃分為3個(gè)階段，項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。決策階段：編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告實(shí)施階段：完成建設(shè)任務(wù)、使項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)盡可能好地實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修階段使用階段項(xiàng)目管理定義:項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望?！?xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理框架九大知識(shí)體系的核心功能項(xiàng)目整體管理范圍管理時(shí)間管理風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源管理溝通管理采購管理成本管理項(xiàng)目成功質(zhì)量管理九大知識(shí)體系的輔助功能集成管理1.2工程項(xiàng)目管理的含義（1）1.2工程項(xiàng)目管理的含義（2）工程管理=項(xiàng)目前期的開發(fā)管理+項(xiàng)目管理+設(shè)施管理=DM+PM+FM工程管理的核心任務(wù)：為工程建設(shè)增值&為工程使用增值professionalmanagement

ofconstructionproject

inrelationtoprojectlifecycleFig.1-1DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagementDecisionPhaseImplementationPhasePreparationDesignConstructionOperationPhaseOperatorFMDeveloperDMPMDesignerPMContractorPMSupplierPMInvestorDMPMFM工程管理項(xiàng)目前期DM項(xiàng)目實(shí)施期PM項(xiàng)目使用期FM投資方設(shè)計(jì)方施工方供貨方項(xiàng)目使用期的管理方開發(fā)方涉及建設(shè)工程項(xiàng)目的全過程的管理涉及參與建設(shè)工程項(xiàng)目的各個(gè)單位對(duì)工程的管理

1.2工程項(xiàng)目管理的含義（3）1.2工程項(xiàng)目管理的含義（4)增值工程建設(shè)增值工程使用（運(yùn)行）增值提高工程質(zhì)量投資（成本）控制進(jìn)度控制確保工程建設(shè)安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能確保工程使用安全有利于降低工程運(yùn)營成本有利于工程維護(hù)1.2工程項(xiàng)目管理的含義(5)英國皇家特許建造學(xué)會(huì)（CIOB）的表述：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。Theoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclient’srequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.1.2工程項(xiàng)目管理的含義(6)項(xiàng)目全壽命周期有建設(shè)意圖項(xiàng)目決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段編制設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期項(xiàng)目正式動(dòng)用項(xiàng)目使用階段項(xiàng)目拆除開發(fā)管理(DM)物業(yè)管理(FM)項(xiàng)目管理(PM)全壽命管理(LCM)1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)(1)業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計(jì)方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM項(xiàng)目總承包方的ＰＭ——EPCPM1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)(2)管理的類型OPMDPMCPMSPMEPCPM1.3工程項(xiàng)目管理的類型和任務(wù)(3)

管理的任務(wù)設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期安全管理投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調(diào)1.3.2業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系問：要加快進(jìn)度往往需要？增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要？增加投資，過度地縮短進(jìn)度會(huì)？影響質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)關(guān)系？矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系？統(tǒng)一的一面。

……….項(xiàng)目管理者，一定就會(huì)工程項(xiàng)目管理嗎？！………現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理是一個(gè)開放的并在不斷發(fā)展的科學(xué)體系；………現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)(工程項(xiàng)目管理更多的是行為的藝術(shù)而不是數(shù)量的分析，HaroldKerzner)；………現(xiàn)代項(xiàng)目管理需要學(xué)習(xí)，并且在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，是一個(gè)終身教育過程。

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理：?jiǎn)渭兊赝瓿杉榷ǖ娜蝿?wù)?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理注重結(jié)果，目的性和成果性強(qiáng)；項(xiàng)目管理注重團(tuán)隊(duì)合作，單個(gè)個(gè)體力量有限；項(xiàng)目管理提供跨職能部門的解決方案；項(xiàng)目管理借助外部資源以有效降低成本，獲取信息；項(xiàng)目管理是柔性和靈活的。1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(1)

-業(yè)主方和代表業(yè)主利益的工程管理

施工階段

工程建設(shè)監(jiān)理設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目管理項(xiàng)目全壽命管理使用階段設(shè)施管理項(xiàng)目建設(shè)的全過程管理決策階段項(xiàng)目前期策劃與管理1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(2)

前沿研究方向ProjectManagement項(xiàng)目管理ProjectControlling項(xiàng)目總控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(3)

前沿研究方向ProjectManagement項(xiàng)目管理ProjectControlling項(xiàng)目總控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform

ProgramManagement整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的管理PortfolioManagement組合管理ChangeManagement變更管理1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(4)

項(xiàng)目管理學(xué)科的發(fā)展4.

Generation

ChangeManagement變更管理1.

GenerationProjectManagement項(xiàng)目管理

2.

Generation

ProgramManagement整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的管理3.

Generation

PortfolioManagement組合管理建設(shè)工程項(xiàng)目全過程集成化管理

工程建設(shè)中單個(gè)企業(yè)的資源己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證完成日益復(fù)雜化的項(xiàng)目需求。如何有效的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與各方的力量，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程，進(jìn)行集成化的管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項(xiàng)目管理的新課題?；诠こ添?xiàng)目協(xié)同商務(wù)的工程項(xiàng)目管理的外部集成

現(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jī)?yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項(xiàng)目管理體系對(duì)工程項(xiàng)目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個(gè)被忽視的盲點(diǎn)。隨著工程項(xiàng)目管理水平的提高，原有的工程項(xiàng)目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項(xiàng)目管理水平的重要途徑。工程項(xiàng)目集成化管理1、合作的理念是實(shí)施項(xiàng)目集成化管理的基礎(chǔ)

工程項(xiàng)目集成化管理作為一種新的項(xiàng)目管理模式，以合作的理念為基礎(chǔ)。合作理念意味著：（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。（2）參與合作的各方將各自的工作重點(diǎn)放在如何保證和擴(kuò)大共同利益而不是如何從合作對(duì)象中“占便宜”。（3）合作是一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對(duì)商譽(yù)的重視是合作的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目集成化管理2、信息平臺(tái)是支持項(xiàng)目集成化管理實(shí)施的物理?xiàng)l件

復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)，項(xiàng)目管理者需要大量的實(shí)時(shí)信息和反饋進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)決策。沒有一個(gè)完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施需要一個(gè)有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計(jì)劃和決策的及時(shí)性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。工程項(xiàng)目集成化管理3、項(xiàng)目集成的組織基礎(chǔ)

聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場(chǎng)所。在項(xiàng)目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負(fù)責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進(jìn)行公開的交流和協(xié)商，共同討論項(xiàng)目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。

1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(5)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的概念信息交換方式的轉(zhuǎn)變1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(6)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的概念信息交換方式的轉(zhuǎn)變PIP1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(7)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的概念E-business電子商務(wù)Internet/Intranet/Extranete-Commerce電子采購供應(yīng)鏈管理.......e-Collaboration在線項(xiàng)目管理項(xiàng)目信息門戶......1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(8)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的概念項(xiàng)目信息門戶的內(nèi)涵（projectinformationportal)

在對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程中項(xiàng)目參與各方產(chǎn)生的信息和知識(shí)進(jìn)行集中式管理的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目的參與各方在Internet平臺(tái)上提供一個(gè)獲取個(gè)性化項(xiàng)目信息的單一入口，從而為項(xiàng)目的參與各方提供一個(gè)高效率信息交流和共同工作的環(huán)境。1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(9)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的概念PIP是電子商務(wù)技術(shù)在基本建設(shè)－投資項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)用的具體表現(xiàn)，它不僅是一種技術(shù)工具和手段，而是基本建設(shè)－投資項(xiàng)目實(shí)施在信息時(shí)代的一個(gè)重大組織變革，是一場(chǎng)革命。PIP的應(yīng)用實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅應(yīng)重視其技術(shù)問題，更應(yīng)重視其組織和管理問題1.4工程項(xiàng)目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢(shì)(10)

工程項(xiàng)目信息門戶(PIP)的意義傳統(tǒng)建設(shè)工程項(xiàng)目中三分之二的問題都與信息交流有關(guān)；建設(shè)項(xiàng)目中10%

到33%

的成本增加都與信息交流問題有關(guān)；在大型工程項(xiàng)目中，信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和錯(cuò)誤約占工程總成本的3%

到5%。信息交流的效率（Efficiency）和有效性（Effectiveness）對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的成功實(shí)施至關(guān)重要。新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項(xiàng)目總控目前國內(nèi)大型建設(shè)工程普遍采用“業(yè)主+工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式。該模式普遍存在著業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理和控制力度比較薄弱的問題。國內(nèi)大型建設(shè)工程實(shí)踐和國外項(xiàng)目管理有關(guān)的理論研究，新型的大型建設(shè)工程管理組織式——項(xiàng)目總控。項(xiàng)目總控模式思想、組織、方法和手段新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項(xiàng)目總控新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項(xiàng)目總控項(xiàng)目總控在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解、過程分解的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)分解、策劃分解、控制分解。項(xiàng)目目標(biāo)、策劃和控制的關(guān)系如圖

所示。

新型的大型建設(shè)工程管理組織式

——項(xiàng)目總控國內(nèi)外工程施工項(xiàng)目管理的新理念新方法簡(jiǎn)述第一代：（ProjectManagement）傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，以單個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)控制為核心的管理；第二代：（ProgramManagement

）指的是由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目組成的項(xiàng)目群的管理，控制的核心是組織整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，時(shí)間范圍不僅限于項(xiàng)目的實(shí)施階段，更重視項(xiàng)目決策階段的管理。第三代：（Protfolio

Management

）指的是多個(gè)項(xiàng)目組成的項(xiàng)目群的管理，這多個(gè)項(xiàng)目不一定有內(nèi)在聯(lián)系，可稱為組合管理。第四代：（ChangeManagement

）變更管理，針對(duì)不斷變化環(huán)境的項(xiàng)目管理。工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展過程中，項(xiàng)目管理的特征越來越體現(xiàn)為對(duì)項(xiàng)目決策支持的重視和對(duì)項(xiàng)目生命周期集成化管理的需求。面向項(xiàng)目決策支持的項(xiàng)目總體控制：以強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)控制和項(xiàng)目增殖為目的，通過現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)大型建設(shè)工程信息進(jìn)行收集、加工和傳輸；用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項(xiàng)目最高決策者進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制。面向項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目集成化管理：傳統(tǒng)的單個(gè)工程管理理論和方法面對(duì)大型群體工程暴露出局限性和不適應(yīng)性，必須對(duì)大型復(fù)雜群體項(xiàng)目利用復(fù)雜性理論進(jìn)行特征分析，利用集成化、系統(tǒng)工程、控制論和信息技術(shù)等理論、方法和手段進(jìn)行集成化管理和系統(tǒng)性目標(biāo)控制。國內(nèi)外工程施工項(xiàng)目管理的新理念新方法簡(jiǎn)述按傳統(tǒng)觀念，決策階段的開發(fā)管理DM、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理PM和使用階段的設(shè)施管理FM各自是獨(dú)立的管理系統(tǒng)，但實(shí)際上他們之間有緊密的聯(lián)系。如果把DM、PM和FM集成為一個(gè)管理系統(tǒng)，這樣便形成了工程項(xiàng)目全壽命管理（LifecycleManagement）系統(tǒng)。它可以避免DM、PM和FM相互獨(dú)立的弊病，有利于工程項(xiàng)目的保值和增值。其含義如圖所示。工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目構(gòu)思和設(shè)想決策—開始實(shí)施項(xiàng)目完成—開始運(yùn)營報(bào)廢—拆除運(yùn)營階段實(shí)施階段決策階段項(xiàng)目管理PM開發(fā)管理DM物業(yè)管理FM項(xiàng)目全壽命集成化管理

保修期(1-2年)DM、PM、FM和LM的時(shí)間范圍FM國內(nèi)外工程施工項(xiàng)目管理的新理念新方法簡(jiǎn)述

開發(fā)管理DM項(xiàng)目管理PM設(shè)施管理PM三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)集成化開發(fā)管理DM項(xiàng)目管理PM設(shè)施管理PM統(tǒng)一化共同的/統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)系統(tǒng)統(tǒng)一的管理思想共同的/統(tǒng)一的管理語言共同的/統(tǒng)一的管理規(guī)則共同的/統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)三個(gè)系統(tǒng)之間具有內(nèi)部聯(lián)系項(xiàng)目管理PM項(xiàng)目管理PM項(xiàng)目管理PM【DM+PM+FM】集成化和統(tǒng)一化全壽命集成化管理系統(tǒng)項(xiàng)目全壽命管理國內(nèi)外工程施工項(xiàng)目管理的新理念新方法簡(jiǎn)述目前整個(gè)工程項(xiàng)目管理已經(jīng)在理論和方法上不斷有新的突破。理論上，已經(jīng)形成了復(fù)雜巨系統(tǒng)（高度不確定性、多目標(biāo)、多維變量）的決策和各種資源配置與控制運(yùn)行等理論。方法上，已經(jīng)形成了許多隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審方法（VERT、Q-GEERT），開發(fā)了專用軟件，并與計(jì)算機(jī)結(jié)合形成了項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）、項(xiàng)目管理決策支持系統(tǒng)等。工程項(xiàng)目管理發(fā)展中的一個(gè)非常重要的方向是應(yīng)用信息技術(shù)，它包括項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用和在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上進(jìn)行工程管理等。工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)國際工程項(xiàng)目管理模式及其發(fā)展模式國際項(xiàng)目管理模式的發(fā)展和趨勢(shì)近代項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國運(yùn)用CPM和PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnology）技術(shù)，在阿波羅登月計(jì)劃中取得成功后，項(xiàng)目管理開始在全球風(fēng)靡。而我國對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱得上項(xiàng)目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項(xiàng)目——魯布革水電站1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。國內(nèi)外項(xiàng)目管理包括了大致相同的三種形式：業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項(xiàng)目上，中外雙方矛盾的焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目管理模式上，中方往往堅(jiān)持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項(xiàng)目的投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。而外方往往堅(jiān)持采用專業(yè)的工程公司作為項(xiàng)目集成管理的主體。

業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識(shí)和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭(zhēng)論，遠(yuǎn)非國內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國家，這是二十世紀(jì)八九十年代項(xiàng)目建設(shè)的主流形式。業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，項(xiàng)目管理承包商）。即由業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個(gè)新的管理方式。案例：南海乙烯工程中PMC模式國際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，即在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對(duì)各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，而是按照這樣的程序來管理項(xiàng)目：首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”簡(jiǎn)稱為PMC。其次把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10％），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，

第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。

PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在南海乙烯項(xiàng)目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；

在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。

經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計(jì)／采購／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評(píng)標(biāo)或授標(biāo)工作。我國現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理模式建設(shè)單位自行組織工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)-采購-建造（EPC-EngineeringProcuiement

Constrution）交鑰匙模式由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理PM（ProjectManagement）方式，也稱代理管理PMC（ProjectManagementContractor）方式，也稱項(xiàng)目管理承包BOT模式：BOT-BuildOperateTransfer即建造-運(yùn)營-移交模式我國現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理模式工程項(xiàng)目當(dāng)事人之間的關(guān)系國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機(jī)構(gòu)來執(zhí)行項(xiàng)目；EPC項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢(shì)還沒有被更多的人了解，僅僅在個(gè)別項(xiàng)目中得到應(yīng)用；而PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個(gè)新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項(xiàng)目中有所應(yīng)用。

而在國外，從上個(gè)世紀(jì)九十年代中期開始，項(xiàng)目建設(shè)更多地采用了項(xiàng)目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。PMC項(xiàng)目管理方式的條件和優(yōu)勢(shì)PMC作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。PMC通常用于國際性的大型項(xiàng)目中：第一，項(xiàng)目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作（FEI）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。換句話說，PMC項(xiàng)目管理方式，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面。關(guān)于PMC管理方式的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。其特征是采用“成本加獎(jiǎng)酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項(xiàng)目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會(huì)有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的EPC合同總價(jià)問題，這是國內(nèi)項(xiàng)目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價(jià)控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個(gè)估算是項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個(gè)估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評(píng)估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個(gè)總價(jià)僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價(jià)格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競(jìng)爭(zhēng)性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。關(guān)于項(xiàng)目融資。協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項(xiàng)目融資方面的工作還基本沒有介入。但項(xiàng)目融資確實(shí)是PMC項(xiàng)目管理方式的重要內(nèi)容。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。國內(nèi)工程公司在項(xiàng)目承包時(shí)或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項(xiàng)重要工作予以重視。而在國外公司它往往是最高管理層的范疇。PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)國內(nèi)工程公司的影響和意義

PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。第一，正確認(rèn)識(shí)和把握目前國際上項(xiàng)目管理方式的變化和趨勢(shì)。第二，正確處理PMC管理方式和其它項(xiàng)目管理形式的關(guān)系。項(xiàng)目前期工作、項(xiàng)目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項(xiàng)目投資大小，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式，業(yè)主項(xiàng)目管理人員多少?zèng)Q定最優(yōu)的項(xiàng)目執(zhí)行模式，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項(xiàng)目水平，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項(xiàng)目普遍采用PMC項(xiàng)目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項(xiàng)目，這是國內(nèi)工程公司認(rèn)識(shí)掌握PMC的良機(jī)。因此，我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理的同時(shí)，要增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動(dòng)，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識(shí)，PMC還很遙遠(yuǎn)，放棄發(fā)展機(jī)會(huì)。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項(xiàng)目管理水平的問題，同時(shí)也是走向國際大市場(chǎng)的需要，是帶動(dòng)我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場(chǎng)的需要。第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項(xiàng)目融資。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大量資金尋求投資機(jī)會(huì)和投資回報(bào)是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時(shí)由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會(huì)太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢(shì)不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計(jì)領(lǐng)域，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用是一場(chǎng)悄然進(jìn)行的設(shè)計(jì)革命，凡認(rèn)識(shí)這場(chǎng)革命，正確把握這場(chǎng)革命的公司將贏得發(fā)展的機(jī)遇，凡不能正確認(rèn)識(shí)這場(chǎng)革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認(rèn)為今后十年或二十年的時(shí)間，必然是國內(nèi)資本市場(chǎng)興起、規(guī)范和大發(fā)展時(shí)期，能否把握這種機(jī)遇，對(duì)工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項(xiàng)目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險(xiǎn)。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認(rèn)識(shí)它，熟悉它。搞PMC而沒有項(xiàng)目融資沒有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，不是完整意義上的PMC。第四，正確認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理集成化、基準(zhǔn)化特點(diǎn)，提高項(xiàng)目管理水平。所謂項(xiàng)目管理集成化，就是利用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，合理使用項(xiàng)目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益的最大化的過程。項(xiàng)目集成化管理包括了二個(gè)層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計(jì)、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量管理的集成。項(xiàng)目管理集成化對(duì)提高項(xiàng)目管理公司或項(xiàng)目承包公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。2工程項(xiàng)目管理相關(guān)的組織理論什么是組織作動(dòng)詞，組織就是把多個(gè)人聯(lián)系起來，做一個(gè)人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。2.1工程項(xiàng)目組織概述

組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機(jī)構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體，是社會(huì)人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動(dòng)詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動(dòng)），即通過一定權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對(duì)所需要資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。2.1.1項(xiàng)目組織的概念

特點(diǎn)：1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設(shè)人.有柔性。

項(xiàng)目班子項(xiàng)目組織:項(xiàng)目單列式組織職能式組織矩陣式組織

項(xiàng)目組織是指為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的組織。該組織是在項(xiàng)目壽命期內(nèi)臨時(shí)組建的，是暫時(shí)的，只是為完成特定的目標(biāo)。項(xiàng)目的作用從以下幾方面進(jìn)行說明。

項(xiàng)目管理組織，是指為進(jìn)行項(xiàng)目管理、實(shí)現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的項(xiàng)目組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立、組織運(yùn)行和組織調(diào)整等三方面工作的總稱。組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計(jì)，建成一個(gè)可以完成項(xiàng)目管理任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動(dòng)和信息流通實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織運(yùn)行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織要求，由各崗位和部門實(shí)施組織行為的過程。組織與目標(biāo)的關(guān)系工程建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于三大因素：組織因素、人的因素、方法與工具因素。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。一個(gè)工程項(xiàng)目在決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段的組織系統(tǒng)不僅包括建設(shè)單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參與單位共同或分別建立的針對(duì)該工程項(xiàng)目的組織系統(tǒng)。項(xiàng)目組織是對(duì)項(xiàng)目的最終成果負(fù)責(zé)的組織，它打破了傳統(tǒng)的組織界限。其項(xiàng)目的生產(chǎn)過程和任務(wù)可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔(dān)，形成一個(gè)新的獨(dú)立于職能部門的項(xiàng)目管理部門，通過綜合、協(xié)調(diào)、激勵(lì)，共同完成目標(biāo)。項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)—任務(wù)—工作過程—人員”。在這種過程化的管理中，組織不再是由靜止的結(jié)構(gòu)和角色所組成，而應(yīng)當(dāng)看作是一系列活動(dòng)的過程流。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強(qiáng)，人員精簡(jiǎn)，組織層次減少。項(xiàng)目組織關(guān)系是同盟、合資、伙伴、合作關(guān)系。這種關(guān)系立足于共同的目標(biāo)、共同的信念和利益的共享，甚至可以通過國際合資或合作等形式組織。組織論的主要內(nèi)容組織論的主要內(nèi)容一個(gè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程組織組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織

職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的人員）項(xiàng)目單列式組織紫色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)

微弱矩陣組織形式白色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理助理項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)

均衡矩陣組織形式強(qiáng)化矩陣組織形式助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理白色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理紫色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)1項(xiàng)目協(xié)調(diào)2混合組織形式

（1）項(xiàng)目組織策劃前，應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目的總目標(biāo)分析，完成相應(yīng)階段的技術(shù)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)分解工作，這是項(xiàng)目組織策劃的基礎(chǔ)工作。

（2）確定項(xiàng)目的實(shí)施組織策略，即確定項(xiàng)目實(shí)施組織和項(xiàng)目管理模式總的指導(dǎo)思想。包括如何實(shí)施該項(xiàng)目；業(yè)主如何管理項(xiàng)目，控制到什么程度；哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業(yè)主準(zhǔn)備面對(duì)多少承包商；業(yè)主準(zhǔn)備投入多少管理力量；采用什么樣的材料和設(shè)備供應(yīng)方式等。工程項(xiàng)目組織策劃

（3）項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。包括項(xiàng)目分標(biāo)策劃以及招標(biāo)和合同策劃工作。

（4）項(xiàng)目管理任務(wù)的組織工作。具體包括：

①項(xiàng)目管理模式的確定。即業(yè)主所采用的項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)管理模式、施工管理模式、業(yè)主自己派人管理或采用監(jiān)理制度。

②項(xiàng)目管理組織設(shè)置。即業(yè)主委派項(xiàng)目經(jīng)理（或業(yè)主代表）或委托監(jiān)理單位，并構(gòu)建項(xiàng)目管理組織體系，繪制項(xiàng)目管理組織圖，選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項(xiàng)目的需求。

③項(xiàng)目管理工作流程分析。

④項(xiàng)目組織職能分解。即應(yīng)將整個(gè)項(xiàng)目管理工作在業(yè)主自己委派的人員、委托的項(xiàng)目管理單位（如監(jiān)理單位）和承包商之間進(jìn)行分配，清楚劃分各自的工作范圍，分配職責(zé)，授予權(quán)力，確定協(xié)調(diào)范圍。

（5）組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文件和合同文件、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目管理規(guī)范和組織責(zé)任矩陣圖、項(xiàng)目手冊(cè)等定義。項(xiàng)目組織策劃過程如圖2.1所示。Back圖2.1項(xiàng)目組織策劃過程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)實(shí)例某大型地塊土地開發(fā)項(xiàng)目在一個(gè)大城市的市中心，總的土地開發(fā)面積約為50萬平方米。該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：以縱向?yàn)橹鞯木仃嚱M織結(jié)構(gòu)，即當(dāng)縱向工作部門的指令和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，以縱向工作部門的指令為主。如橫向工作部門不同意縱向工作部門的指令，則應(yīng)由橫向工作部門提出，由項(xiàng)目主任負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。由于該項(xiàng)目規(guī)模較大，設(shè)一個(gè)項(xiàng)目主任和分管技術(shù)和協(xié)調(diào)的副主任，以及分管財(cái)務(wù)和法律的副主任。該地塊開發(fā)項(xiàng)目委員會(huì)代表政府進(jìn)行管理，而該市第二城市建設(shè)綜合開發(fā)公司董事會(huì)代表企業(yè)負(fù)責(zé)開發(fā)管理。組織結(jié)構(gòu)圖見下圖。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)某地塊開發(fā)項(xiàng)目委員會(huì)某市第二城市建設(shè)綜合開發(fā)公司董事會(huì)項(xiàng)目主任項(xiàng)目主任辦公室項(xiàng)目策劃方某地塊開發(fā)顧問委員會(huì)項(xiàng)目技術(shù)、協(xié)調(diào)主任項(xiàng)目財(cái)務(wù)、法律主任一號(hào)地塊現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)管理部市政工程部拆遷安置部財(cái)務(wù)管理部合同管理部土地招商部二號(hào)地塊現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理三號(hào)地塊現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理……業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，工程管理的任務(wù)特點(diǎn)、管理的任務(wù)量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段應(yīng)作必要的動(dòng)態(tài)調(diào)整。管理任務(wù)分工管理任務(wù)分析：結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。管理任務(wù)分工表：在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，定義項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制管理任務(wù)分工表。管理職能分工管理職能內(nèi)涵：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查管理職能分工表：用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工，用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工應(yīng)根據(jù)需要逐步深化工作流程組織工作流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)確定主要的工作流程組織設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程設(shè)計(jì)工作的流程施工招標(biāo)工作的流程物質(zhì)采購工作的流程施工作業(yè)的流程各項(xiàng)管理工作流程與工程管理有關(guān)的信息處理的工作流程等工作流程圖：用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，可用以描述工作流程組織。工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)

工作結(jié)構(gòu)分解(WorkBreakdownStructure)是工程項(xiàng)目管理中很重要的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目啟動(dòng)過程中及項(xiàng)目啟動(dòng)后，都有要進(jìn)行項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解。項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)主要是將整個(gè)項(xiàng)目分解成為便于管理的具體工作單元。其目的是為了：提高估算成本、時(shí)間和資源的準(zhǔn)確性。為績(jī)效測(cè)量和控制確定一個(gè)基準(zhǔn)線。使工作變得更易操作，責(zé)任分工更加明確。某大廈建筑開發(fā)項(xiàng)目WBS的二級(jí)分解某大型橋梁工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)示意圖XXDQXX大橋施工XXDQ-JX直線工程XXDQ-KJ跨江大橋工程XMGL項(xiàng)目管理XXDQ-QT其他工程XXDQ-KJ-B北引橋工程XXDQ-KJ-C主橋工程XXDQ-KJ-D輔橋及南引橋工程XXDQ-KJ-B-B10號(hào)臺(tái)至45號(hào)橋墩引橋上下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-B-B245號(hào)臺(tái)至65號(hào)橋墩上部結(jié)構(gòu)，46號(hào)至64號(hào)橋墩下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-C-C1北主塔基礎(chǔ)及輔助過渡墩（65-67）基礎(chǔ)、墩身XXDQ-KJ-C-C2南主塔基礎(chǔ)及輔助過渡墩（70~72）基礎(chǔ)、墩身XXDQ-KJ-C-C3主塔塔身、上部結(jié)構(gòu)安裝XXDQ-KJ-D-D172號(hào)至80號(hào)橋墩上部結(jié)構(gòu)73號(hào)至79號(hào)橋墩下部結(jié)構(gòu)XXDQ-KJ-D-D280號(hào)至113號(hào)橋墩上下部結(jié)構(gòu)+-----++建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼由一系列符號(hào)（文字）和數(shù)字組成依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)每一層的每一個(gè)組成部分進(jìn)行編碼工程項(xiàng)目的啟動(dòng)（一）工程項(xiàng)目的建設(shè)程序國家主要工程項(xiàng)目建設(shè)程序的基本內(nèi)容分為4個(gè)階段19個(gè)程序。具體內(nèi)容是：(1)決策階段

含投資意向、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目建議書、初步可行性研究、行性研究、審批立項(xiàng)等6個(gè)程序。(2)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段含建設(shè)準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)任務(wù)書、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等5個(gè)程序(3)施工階段含施工準(zhǔn)備、施工組織設(shè)計(jì)、施工過程、生產(chǎn)準(zhǔn)備，竣工驗(yàn)收等5個(gè)程序。(4)終結(jié)階段含投產(chǎn)使用、生產(chǎn)經(jīng)營、后評(píng)估等3個(gè)程序。工程項(xiàng)目的啟動(dòng)（二）

工程項(xiàng)目可行性研究階段劃分及內(nèi)容深度比較工作階段機(jī)會(huì)研究初步可行性研究可行性研究評(píng)估與決策工作性質(zhì)項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目初選項(xiàng)目擬定項(xiàng)目評(píng)估工作內(nèi)容鑒別投資方向，尋找投資機(jī)會(huì)，提出項(xiàng)目投資建議對(duì)項(xiàng)目作專題輔助研究，廣泛分析、篩選方案，確定項(xiàng)目得初步可行性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入細(xì)致的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，重點(diǎn)分析財(cái)務(wù)效益和經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，作多方案比較，提出結(jié)論性建議，確定項(xiàng)目投資的可行性綜合分析各種效益，底可行性報(bào)告進(jìn)行評(píng)估與審核，分析項(xiàng)目可行性研究得可靠性和真實(shí)性，對(duì)項(xiàng)目作出最終決策工作成果提出項(xiàng)目建議，作為編制項(xiàng)目建議書的基礎(chǔ)，為初步選擇投資項(xiàng)目提供依據(jù)編制初步可行性研究報(bào)告，確定是否有必要進(jìn)行下一步的詳細(xì)可行性研究，進(jìn)一步說明工程項(xiàng)目的生命力編制可行性研究報(bào)告，作為項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)和重要依據(jù)提出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告，為投資決策提供最后的決策依據(jù)，決定項(xiàng)目取舍和選擇最佳投資方案估算精度±30%±20%±10%±10%費(fèi)用占總投資的百分比0.2%~1.0%0.25~1.25%大項(xiàng)目0.8%~1.0%小項(xiàng)目1.0%~3.0%需要時(shí)間1~3個(gè)月4~6個(gè)月8~12個(gè)月或更長3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述

規(guī)劃是指一項(xiàng)綜合性的、完整的、全面的總體計(jì)劃。它包含目標(biāo)、政策、程序、任務(wù)的分配、采取的步驟、使用的資源及為完成既定行動(dòng)所需要的其他因素。

項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行的綜合性的、完整的、全面的總體計(jì)劃。主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目管理目標(biāo)的研究與目標(biāo)的細(xì)化；項(xiàng)目的范圍管理和項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解；項(xiàng)目管理實(shí)施組織策略的制定；項(xiàng)目管理工作程序；項(xiàng)目管理組織和任務(wù)的分配；項(xiàng)目管理所采用的步驟、方法；項(xiàng)目管理所需資源的安排和其他問題的確定等。3.1.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的定義

（1）項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目構(gòu)思、項(xiàng)目目標(biāo)更為詳細(xì)的論證。在項(xiàng)目的總目標(biāo)確定后，通過項(xiàng)目管理規(guī)劃可以分析研究總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)確定的費(fèi)用、工期、功能要求是否能得到保證，是否能夠達(dá)到綜合平衡。

（2）規(guī)劃結(jié)果是許多更細(xì)、更具體的目標(biāo)的組合，是各個(gè)階段的責(zé)任及中間決策的依據(jù)。

（3）規(guī)劃是項(xiàng)目管理實(shí)際工作的指南和項(xiàng)目實(shí)施控制的依據(jù)。即規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤和診斷的依據(jù)，是評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)項(xiàng)目管理實(shí)施成果的尺度，是對(duì)各層次項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述3.1.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的作用

（4）為業(yè)主和項(xiàng)目的其他方面(如投資者)提供需要了解和利用的項(xiàng)目管理規(guī)劃信息。在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，沒有周密的項(xiàng)目管理規(guī)劃，或項(xiàng)目管理規(guī)劃得不到貫徹和保證，就不可能取得項(xiàng)目的成功。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（1）目標(biāo)的研究與分解管理規(guī)劃是為保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總目標(biāo)而做的各種安排，因此目標(biāo)是規(guī)劃的靈魂，必須詳細(xì)地分析項(xiàng)目總目標(biāo)，弄清總?cè)蝿?wù)，并與相關(guān)各方就總目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。如果對(duì)目標(biāo)和任務(wù)理解有誤，或不完全，必然會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理規(guī)劃的失誤。這是工程項(xiàng)目管理的最基本要求。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述3.1.3工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的要求（2）符合實(shí)際項(xiàng)目管理規(guī)劃的制定和執(zhí)行過程中應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以保證規(guī)劃的科學(xué)性和實(shí)用性。

①符合環(huán)境條件。大量的環(huán)境調(diào)查和充分利用調(diào)查結(jié)果，是制定正確計(jì)劃的前提條件。

②反映項(xiàng)目本身的客觀規(guī)律。按工程規(guī)模、質(zhì)量水平、復(fù)雜程度、工程項(xiàng)目自身的邏輯性和規(guī)律性做計(jì)劃，不能過于強(qiáng)調(diào)壓縮工期、降低費(fèi)用和提高質(zhì)量。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述

③反映項(xiàng)目管理相關(guān)各方的實(shí)際情況。包括業(yè)主的支付能力、設(shè)備供應(yīng)能力、管理和協(xié)調(diào)能力；承包商的施工能力、勞動(dòng)力供應(yīng)能力、設(shè)備裝備水平，生產(chǎn)效率和管理水平，過去同類工程的經(jīng)驗(yàn)；承包商現(xiàn)有在手工程的數(shù)量，對(duì)本工程能夠投入的資源數(shù)量；設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商、分包商等完成相關(guān)項(xiàng)目任務(wù)的能力和組織能力等。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（3）全面性項(xiàng)目管理規(guī)劃必須包括項(xiàng)目管理的各個(gè)方面和各種要素，必須對(duì)項(xiàng)目管理的各個(gè)方面做出安排，提供各種保證，形成一個(gè)非常周密的多維的系統(tǒng)。特別要考慮項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和運(yùn)行維護(hù)，考慮項(xiàng)目的組織及項(xiàng)目管理的各個(gè)方面。與過去的工程項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目的規(guī)劃不同，項(xiàng)目管理規(guī)劃更多地考慮項(xiàng)目管理的組織、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、項(xiàng)目的技術(shù)定位、功能策劃、運(yùn)行準(zhǔn)備和運(yùn)行維護(hù)，以使項(xiàng)目目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（4）內(nèi)容的完備性和系統(tǒng)性由于項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)營的重要作用，項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容十分廣泛，涉及項(xiàng)目管理的各個(gè)方面。通常包括項(xiàng)目管理的目標(biāo)分解、環(huán)境調(diào)查、項(xiàng)目范圍管理和結(jié)構(gòu)分解、項(xiàng)目實(shí)施策略、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)，以及對(duì)項(xiàng)目相關(guān)工作的總體安排（如功能策劃、技術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施方案和組織、建設(shè)、融資、交付、運(yùn)行的全部）等。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（5）集成化項(xiàng)目管理規(guī)劃所涉及的各項(xiàng)工作之間應(yīng)有很好的接口。項(xiàng)目管理規(guī)劃體系應(yīng)反映規(guī)劃編制的基礎(chǔ)工作，規(guī)劃的各項(xiàng)工作，以及規(guī)劃編制完成后的相關(guān)工作之間的系統(tǒng)聯(lián)系，主要包括：

①各個(gè)相關(guān)計(jì)劃的先后次序和工作過程關(guān)系；

②各相關(guān)計(jì)劃之間的信息流程關(guān)系；

③計(jì)劃相關(guān)各個(gè)職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系；④項(xiàng)目各參加者(如業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位等)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（6）有彈性，留有余地由于項(xiàng)目管理規(guī)劃的執(zhí)行過程中會(huì)受到許多因素的干擾，編制時(shí)要留足空間。需要調(diào)整的有：

①市場(chǎng)變化，環(huán)境變化，氣候的影響，使原目標(biāo)和規(guī)劃內(nèi)容不符合實(shí)際，必須做調(diào)整；

②投資者的情況的變化，新的主意、新的要求；

③其他方面的干擾，如政府部門的干預(yù)、新的法律的頒布；

④可能存在計(jì)劃、設(shè)計(jì)考慮不周、錯(cuò)誤或矛盾，造成工程量的增加、減少或方案的變更，以及由于工程質(zhì)量不合格而引起返工。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述（7）風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容，對(duì)可能發(fā)生的困難、問題和干擾作出預(yù)測(cè)，并提出預(yù)防措施。3.1工程項(xiàng)目管理規(guī)劃概述3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容項(xiàng)目管理目標(biāo)分析的目的是為了確定適合建設(shè)期項(xiàng)目特點(diǎn)和要求的項(xiàng)目目標(biāo)體系。項(xiàng)目管理規(guī)劃是為了保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)是項(xiàng)目管理規(guī)劃的靈魂。項(xiàng)目立項(xiàng)后，項(xiàng)目的總目標(biāo)已經(jīng)確定。通過對(duì)總目標(biāo)的研究和分解即可確定階段性的項(xiàng)目管理的目標(biāo)。在這個(gè)階段還應(yīng)確定編制項(xiàng)目管理規(guī)劃的指導(dǎo)思想或策略，使各方面的人員在計(jì)劃的編制和執(zhí)行過程中有總的指導(dǎo)方針。3.2.1工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的分析

項(xiàng)目環(huán)境分析是項(xiàng)目管理規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作。在規(guī)劃工作中，掌握相應(yīng)的項(xiàng)目環(huán)境信息，是開展各個(gè)工作的前提和重要依據(jù)。通過環(huán)境調(diào)查，確定項(xiàng)目管理規(guī)劃的環(huán)境因素和制約條件，收集影響項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理規(guī)劃執(zhí)行的宏觀和微觀的環(huán)境因素的資料。特別要注意盡可能利用以前同類工程項(xiàng)目的總結(jié)和反饋信息。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.2工程項(xiàng)目實(shí)話環(huán)境分析

（1）根據(jù)項(xiàng)目管理的目標(biāo)，分析和劃定項(xiàng)目的范圍。

（2）對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作進(jìn)行研究和分解，即工作的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解。工作結(jié)構(gòu)分解在國外稱為WBS（WorkBreakdownStructure），指把工作對(duì)象（工程、項(xiàng)目、管理等過程）作為一個(gè)系統(tǒng)，將它們分解為相互獨(dú)立、相互影響（制約）和相互聯(lián)系的活動(dòng)（或過程）。通過分解，有助于項(xiàng)目管理人員更精確地把握工程項(xiàng)目的系統(tǒng)組成，并為建立項(xiàng)目組織、進(jìn)行項(xiàng)目管理目標(biāo)的分解、安排各種職能管理工作提供依據(jù)。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.3工程項(xiàng)目范圍的劃定和工作結(jié)構(gòu)分解進(jìn)行工程施工和項(xiàng)目管理（包括編制計(jì)劃、計(jì)算造價(jià)、工程結(jié)算等），應(yīng)進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解；進(jìn)行施工項(xiàng)目目標(biāo)管理，也必須進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解。編制施工項(xiàng)目管理規(guī)劃的前提就是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容工程項(xiàng)目實(shí)施方針和組織策略的制定就是確定項(xiàng)目實(shí)施和管理模式總的指導(dǎo)思想和總體安排，包括：

（1）如何實(shí)施該項(xiàng)目，業(yè)主如何管理項(xiàng)目,控制到什么程度；

（2）采用的發(fā)包方式，采取的材料和設(shè)備供應(yīng)方式；

（3）由自己組織內(nèi)部完成的管理工作，由承包商或委托管理公司完成的管理工作，準(zhǔn)備投入的管理力量。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.4工程項(xiàng)目實(shí)施方針和組織策略的制定

工程項(xiàng)目實(shí)施總計(jì)劃包括：

（1）工程項(xiàng)目總體的時(shí)間安排，重要的里程碑事件安排；

（2）工程項(xiàng)目總體的實(shí)施順序；

（3）工程項(xiàng)目總體的實(shí)施方案，如施工工藝、設(shè)備、模板方案，給(排)水方案等；各種安全和質(zhì)量的保證措施；采購方案；現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)輸和平面布置方案；各種組織措施等。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.5工程項(xiàng)目實(shí)施總計(jì)劃工程項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容是確定項(xiàng)目的管理模式和項(xiàng)目實(shí)施的組織模式，建立建設(shè)期項(xiàng)目組織的基本架構(gòu)和責(zé)權(quán)利關(guān)系的基本思路。（1）項(xiàng)目實(shí)施組織策略采用的分標(biāo)方式，采用的工程承包方式，項(xiàng)目可采用的管理模式。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.6工程項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)（2）項(xiàng)目分標(biāo)策劃對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行分類、打包和發(fā)包，考慮哪些工作由項(xiàng)目管理組織內(nèi)部完成，哪些工作需要委托出去。（3）招標(biāo)和合同策劃工作包括招標(biāo)策劃和合同策劃兩部分。（4）項(xiàng)目管理模式的確定業(yè)主所采用的項(xiàng)目管理模式，如設(shè)計(jì)管理模式、施工管理模式，是否采用監(jiān)理制度等。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（5）項(xiàng)目管理組織設(shè)置

①按照項(xiàng)目管理的組織策略、分標(biāo)方式、管理模式等構(gòu)建項(xiàng)目管理組織體系。

②部門設(shè)置。管理組織中的部門，是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是某些具有緊密聯(lián)系的管理工作和人員的集合，它分布在項(xiàng)目管理組織的各個(gè)層次上。部門設(shè)置的過程，實(shí)質(zhì)上就是進(jìn)行管理工作的組合過程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原則，將項(xiàng)目管理組織的各種管理工作加以科學(xué)分類、合理組合，進(jìn)而設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，同時(shí)授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容

③部門的職責(zé)分工。繪制項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣，針對(duì)項(xiàng)目組織中某個(gè)管理部門，規(guī)定其基本職責(zé)、工作范圍、擁有權(quán)限、協(xié)調(diào)關(guān)系等，并配備具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。

④管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。為了保證項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)能夠按照設(shè)計(jì)要求正常地運(yùn)行，需要項(xiàng)目管理規(guī)范，這是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)中制度化和規(guī)范化的過程。管理規(guī)范包含的內(nèi)容較多，在大型建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃階段，管理規(guī)范設(shè)計(jì)主要著眼于項(xiàng)目管理組織中各部門的責(zé)任分工及項(xiàng)目主要管理工作的流程設(shè)計(jì)。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容

⑤主要管理工作的流程設(shè)計(jì)。項(xiàng)目中的管理工作流程，按照其涉及的范圍大小，可以劃分為不同的層次。在項(xiàng)目管理規(guī)劃中，主要研究部門之間在具體管理活動(dòng)中的流程關(guān)系，流程設(shè)計(jì)的成果是各種主要管理工作的工作流程圖。工作流程圖的種類很多，有箭頭圖、矩陣框圖(表格式)和程序圖等。(6)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃對(duì)新的大型的項(xiàng)目，必須對(duì)項(xiàng)目管理的信息系統(tǒng)作出總體規(guī)劃。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容(7)其他根據(jù)需要，項(xiàng)目管理規(guī)劃還會(huì)有許多內(nèi)容，但它們會(huì)因不同的對(duì)象而異，這在下節(jié)中可以看出。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）項(xiàng)目概況包括：項(xiàng)目產(chǎn)品的構(gòu)成、基礎(chǔ)特征、結(jié)構(gòu)特征、建筑裝飾特征、使用功能、建設(shè)規(guī)模、投資規(guī)模、建設(shè)意義等。（2）項(xiàng)目實(shí)施條件分析包括：合同條件、現(xiàn)場(chǎng)條件、法規(guī)條件及相關(guān)市場(chǎng)、自然和社會(huì)條件等的分析。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7.1項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（3）項(xiàng)目管理目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、工期和安全的總目標(biāo)及其所分解的子目標(biāo);施工合同要求的目標(biāo)，承包人自己對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃目標(biāo)。（4）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)包括：擬選派的項(xiàng)目經(jīng)理，擬建立的項(xiàng)目經(jīng)理部的主要成員、部門設(shè)置和人員數(shù)量等。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（5）質(zhì)量目標(biāo)和施工方案包括：招標(biāo)文件(或發(fā)包人)要求的質(zhì)量目標(biāo)及其分解，保證質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要技術(shù)組織措施;重點(diǎn)單位工程或重點(diǎn)分部工程的施工方案，包括工程施工程序和流向，擬采用的施工方法、新技術(shù)和新工藝，擬選用的主要施工機(jī)械，勞動(dòng)的組織與管理措施。（6）工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計(jì)劃包括：招標(biāo)文件(或發(fā)包人)的總工期目標(biāo)及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活動(dòng)的進(jìn)度計(jì)劃安排；施工進(jìn)度計(jì)劃表，保證進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（7）成本目標(biāo)包括：總成本目標(biāo)和總造價(jià)目標(biāo)，主要成本項(xiàng)目及成本目標(biāo)分解；人工及主要材料用量，保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)措施。（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和安全目標(biāo)包括：根據(jù)工程的實(shí)際情況對(duì)施工項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)因素作出預(yù)測(cè)，相應(yīng)的對(duì)策措施，風(fēng)險(xiǎn)管理的主要原則;安全責(zé)任目標(biāo)，施工過程中的不安全因素，安全技術(shù)組織措施；專業(yè)性較強(qiáng)的施工項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)編制安全施工組織設(shè)計(jì)，并采取安全技術(shù)措施。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（9）項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理和施工平面圖包括：項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)和管理原則，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理主要技術(shù)組織措施;承包人對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)安全、衛(wèi)生、文明施工、環(huán)境保護(hù)、建設(shè)公害治理、施工用地和平面布置方案等的規(guī)劃安排,施工現(xiàn)場(chǎng)平面特點(diǎn)，施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置原則，施工平面圖及其說明。（10）投標(biāo)和簽訂施工合同包括：投標(biāo)和簽訂合同總體策略，工作原則，投標(biāo)小組組成，簽訂合同談判組成員，談判安排，投標(biāo)和簽訂施工合同的總體計(jì)劃安排。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（11）文明施工及環(huán)境保護(hù)主要根據(jù)招標(biāo)文件的要求，現(xiàn)場(chǎng)的具體情況，考慮企業(yè)的可能性和競(jìng)爭(zhēng)的需要，對(duì)發(fā)包人作出現(xiàn)場(chǎng)文明施工及環(huán)境保護(hù)方面的承諾。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容（1）工程概況包括：工程特點(diǎn)，建設(shè)地點(diǎn)特征，施工條件，項(xiàng)目管理特點(diǎn)及總體要求。（2）施工部署包括：該項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全總目標(biāo)；施工程序；項(xiàng)目管理總體安排，即組織、制度、控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)分析與考核；擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)；分包規(guī)劃，勞動(dòng)力吸納規(guī)劃，材料供應(yīng)規(guī)劃，機(jī)械設(shè)備供應(yīng)規(guī)劃等。3.2工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容3.2.7.2項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容（3）施工方案包括：施工流向和施工程序；施工段劃分;施工方法和施工機(jī)械選擇；安