內(nèi)部管理質(zhì)量控制

1、內(nèi)部規(guī)范管理。貫徹制度，加強紀律，分工明確，責任到人，各負其責，基本做到事事有人抓，時時有人管，加強合作與配合，成為一種為實現(xiàn)項目目的而協(xié)調(diào)運作的整體。2、強調(diào)工種管理。只有各專業(yè)工程施工單位高質(zhì)量地完畢各自的任務，才能增進工程總體目的的優(yōu)化實現(xiàn)。工程質(zhì)量控制是工程管理的重中之重，首先規(guī)定各承包商必須有質(zhì)量管理體系，重要承包商（土建、設(shè)備安裝）必須通過國際質(zhì)量原則ISO900認證。承包協(xié)議中確定質(zhì)量規(guī)定，保證省優(yōu)（揚子杯）力創(chuàng)國優(yōu)（魯班獎），將技術(shù)文獻、施工圖的會審作為一項制度來執(zhí)行，嚴把設(shè)備、材料質(zhì)量關(guān)，采用多種手段保證采購的設(shè)備材料符合設(shè)計規(guī)范規(guī)定，加強檢查、檢測力度，不合格的不能用于工程。加強施工質(zhì)量檢查和監(jiān)督、對施工的工藝過程、隱蔽工程、分項分部工程及整個工程進行檢查、驗收、試驗，記錄多種實際工程實行狀況，搜集多種原始資料。做到隱蔽工程不經(jīng)簽字不得覆蓋，工序間不經(jīng)驗收下道工序不能施工，不經(jīng)質(zhì)量檢查，已完的分項分部工程不能驗收，并且不能支付工程進度款。在有關(guān)質(zhì)檢部門的指導下，進行大廈工程的驗收和移交，做好大廈試運行的工作，對產(chǎn)生缺陷進行整改、維護。將“華泰證券大廈”工程協(xié)調(diào)作為一種管理措施貫穿于整個項目和項目管理過程中，首先將每周例會或協(xié)調(diào)會議作為協(xié)調(diào)的一種制度，加以執(zhí)行，完善、規(guī)范多種書面文獻及指令，規(guī)定承包約定期提供多種專題匯報，監(jiān)理工程師每月提供月度工程總結(jié)報表，定期或不定期進行各專業(yè)聯(lián)合檢查，現(xiàn)場處理問題，各專業(yè)隨時進行現(xiàn)場觀測、巡視，同步采用某些鼓勵和罰款制度，以及個別交談等措施進行溝通。伴隨經(jīng)濟時代的到來,高素質(zhì)、復合型的、開創(chuàng)型的人才也日益成為施工企業(yè)發(fā)展的動力,怎樣運用好人才這一企業(yè)的最重要的資源,無疑將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。而施工項目是施工企業(yè)肌體構(gòu)成的重要細胞，項目對人力資源的管理和運用將直接影響企業(yè)人才運用效率的優(yōu)劣。因此,將對施工項目的人力資源管理進行對應的探討，既是必要，也是必須。1施工項目人力資源的特點1.1人員構(gòu)成的多樣性。就大多數(shù)施工項目而言,人員構(gòu)成是比較多樣的,有文化層次相對低但技術(shù)能力較強實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人;有文化層次相對較高但實踐經(jīng)驗相對局限性的科班畢業(yè)生，尚有某些專家型的管理人員和技術(shù)人員，并且某些相對技術(shù)含量不高，操作簡樸的基礎(chǔ)性工作一般有文化層次低但吃苦耐勞的農(nóng)民工承擔，這樣的人員構(gòu)成決定了施工項目人力資源構(gòu)成的多樣性。1.2人員使用的多變性。施工項目一種明顯的特點就是流動性強,它沒有固定的工作場所，工作內(nèi)容也隨時間的推移而有較大的不一樣，伴隨項目進展，項目對人員的需求也有很大差異，這就需要根據(jù)項目的實際不停的對項目人員進行調(diào)整以滿足項目的需求。因此,施工項目在人員使用上具有明顯的多變性的特點。1.3人員考核的困難性。伴隨國內(nèi)外市場的不停拓展，施工項目遍及國內(nèi)外許多不一樣地區(qū)，盡管現(xiàn)今通訊傳播技術(shù)飛速發(fā)展，但由于多種條件的約束及一般施工企業(yè)人員考核力量的制約，導致項目人員考核具有相對的片面化和簡樸化，使項目人員全面考核具有較大的困難性。2目前施工項目人力資源管理存在的重要問題2.1管理層次的低端化施工項目人力資源管理仍然停留在老式的人事管理水平，往往還只停留在整頓檔案、年終評估等這些程序化、公式化的工作上,缺乏專業(yè)的人力資源管理知識,大多數(shù)人也沒有通過專門的人力資源管理學習,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現(xiàn)代人力資源管理的規(guī)定。遠不能上升到對有效資源科學運用，對固有人員進行科學考核，增進人力資源充足滿足項目需要的前提下實現(xiàn)保值增值的科學管理層次。2.2管理措施的簡樸化施工項目的人力資源管理在一定程度上沿襲著一種家長制的管理,往往在很大程度上是項目管理者個人意識的體現(xiàn)，是一種自我投射式的管理方式,項目員工則被動的接受。管理制度的制定上往往因項目管理者的不一樣而千差萬別,缺乏企業(yè)內(nèi)部自由轉(zhuǎn)接的也許，長此以往不利于企業(yè)的健康發(fā)展。而在制度執(zhí)行中缺乏有效的方案和評價原則,執(zhí)行過程中輕易產(chǎn)生較大的偏差。2.3管理評價的缺失化施工項目人力資源管理一般都缺乏有效的科學的評估,伴隨這個項目的完結(jié)另一種項目的開始，在相似的項目管理者的不一樣項目之間流轉(zhuǎn)，在運行一階段或很長時期后,對其產(chǎn)生的影響(員工內(nèi)部的影響,企業(yè)成長的影響,社會地位的影響等)以及合適性、科學性、有效性等方面都缺乏有效客觀的評估。這樣既不利于改善項目人力資源管理水平,更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3對施工項目人力資源管理的幾點提議施工項目人力資源是一種不也許復雜多樣的系統(tǒng)，不也許用一種原則指標或用一種固定框框看待所有的人,只能通過更多的理性分析來看待項目人力資源管理問題，才能到達充足運用項目人力資源的目的。這里就怎樣更好的實現(xiàn)對項目人力資源科學有效地運用提出如下提議：3.1明確施工項目人力資源管理理念管理的變革是施工項目生存的需要,項目人力資源管理也必須伴隨項目內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,保持一種動態(tài)的、變化的、應時的狀態(tài)。項目人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺之上的，只有對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況有清醒的認識,對整個行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預測,才能更好的對施工項目人力資源進行有效的管理。3.2制定適合施工項目實際的人力資源管理制度人力資源是施工項目中最重要的資源之一,員工積極性、積極性和發(fā)明性的發(fā)揮都直接影響到員工在項目活動中的行為效率,從而直接影響施工項目生產(chǎn)的效率與效益,因此在項目管理制度的制定上要根據(jù)施工項目的發(fā)展結(jié)合員工的心理、行為體現(xiàn)制定,并不停修正，同步由于項目人員使用的流動性的特點，制度制定的過程中要充足考慮施工企業(yè)員工在不一樣施工項目間自由銜接，從而極大程度地開發(fā)員工的潛力。3.3施工項目人力資源管理需科學評價和持續(xù)改善人力資源管理是一項持續(xù)、漸進的過程,通過對施工項目人力資源管理活動進行科學有效的評價,并對其中的問題進行不停修正,不停提高對施工項目人力資源的管理水平?？荚嚧笏鸭D3.4強化項目人力資源管理制度的執(zhí)行力應當充足運用多種先進的技術(shù)手段，對項目人力資源的多種信息進行全面的搜集和整頓，對項目員工進行科學的有效的評價，并將有關(guān)信息向企業(yè)及時反饋,建立起流暢的企業(yè)人力資源管理信息網(wǎng)絡(luò),使人力資源管理制度為企業(yè)選擇、培養(yǎng)、使用人才提供根據(jù)。同步,也要加強培養(yǎng)專業(yè)化的項目人力資源管理隊伍,可以對既有的項目人事管理人員進行專門的培訓,或者引進部分經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員，充實和提高施工項目的人力資源管理隊伍的管理水平。結(jié)束語人力資源管理機制沒有理想狀態(tài)，只有可以適應企業(yè)發(fā)展和市場需求的合理狀態(tài)。施工企業(yè)要想開拓市場，增進自身發(fā)展,就要不停提高對企業(yè)人力資源的開發(fā)和運用能力，而施工項目構(gòu)成施工企業(yè)肌體的基礎(chǔ)細胞，這就規(guī)定施工企業(yè)必須大力加強施工項目人力資源管理。一種工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不一樣，這就決定了一種工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理尤其是當一種小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一種工程項目的第一負責人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，尤其是組織領(lǐng)導能力更為重要，而這組織領(lǐng)導工作能力高下的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充足調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一種項目部組建尤其是項目經(jīng)理的配置這對實現(xiàn)工程項目目的是至關(guān)重要的，同步也決定了一種工程項目的成果。項目部的建設(shè)要重視其項目部構(gòu)成人員，尤其是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同步要掌握一定的管理水平，必須具有三種基本的管理技能：一是技術(shù)技能：所有工作都需要某些專門技能，它是一種人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在對應的技術(shù)技能，就不懂得怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解他人、鼓勵他人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。三是概念技能：指人具有心智能力支去分析和診斷復雜的狀況，由于決策需要管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最佳的方案。管理者也許在技術(shù)和人際方面都很杰出，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具有上述三種基本的管理技能，雖然某人不能同步具有這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。項目部作為一種團體其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不一樣，進行互補，分工合作，形成一種有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一不小于二的效果，這樣這個團體也就無往而不勝。項目經(jīng)理作為一名管理者必須不停提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間；一直體現(xiàn)對企業(yè)及有關(guān)產(chǎn)品的愛好和熱愛；自愿承擔艱巨任務；在工作時間防止閑談和向有關(guān)部門提出部門或企業(yè)管理的問題和提議的良好習慣。另一方面要具有堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的發(fā)明者，而不是財富的追求者；善于合作，重視組織建設(shè)；勇于冒險；把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應力；揮霍時間和金錢；不重視咨訊匯集；沒有禮貌；缺乏人緣；沒有知識；尤其是專業(yè)知識；不重視健康；過于謹慎、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，不思長進的不良習性。最終要不停提高綜合分析、控制情緒、風趣、演講等綜合能力。良好溝通是工程項目成功的重要原因溝通的措施靠人際技能，人際技能不僅用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的有關(guān)方的溝通。美國管理學大師摩爾把人際關(guān)系當作事情或項目成功的重要原因之一，所占比重為80%，這闡明了人際技能是項目管理成功的重要原因。在溝通過程中要善于傾聽和理解他人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的規(guī)定技巧地體現(xiàn)出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷措施；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充足調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，到達預期的目的。在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要理解工程的基本狀況，有關(guān)方的狀況，工期規(guī)定以及招投標和協(xié)議等；另一方面要與設(shè)計人員進行設(shè)計周期、工程設(shè)計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產(chǎn)加工制造部門進行資金保證的溝通；最終要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進行。在外部中重要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其他有關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一種好印象，在溝通錢要理解工程狀況，不要以一問三不知，又不要夸張其辭，要以向?qū)Ψ綄W習的心態(tài)，以溝通感情為主，理解對方，為此后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，另一方面在平常溝通中要有理有據(jù)，重視說話的實效性，在協(xié)議面前時平等的雙方，享有協(xié)議賦予的同等權(quán)利，因此不要低人一等，在不可為的狀況下不要違心地應承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過變化溝通環(huán)境、地點、方式進行溝通。最終要建立一種互相信任的感情關(guān)系，完畢一種工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一種強化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘掉其關(guān)鍵就是成本控制區(qū)組織實行。一種強化就是要強化施工隊伍建設(shè)施工隊伍是一種工程項目的最終實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作成果最終體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進度、材料消耗最終決定了工程項目的成果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目的的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；另一方面要強化分包管理，分包重要有勞務分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵照分包商評價程序；嚴審多種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務協(xié)議，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務實行現(xiàn)場管理和項目與企業(yè)兩級審查制度。加強動態(tài)管理，重要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動協(xié)議法》的前提下，堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策老式、形勢任務、安全質(zhì)量、遵紀遵法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。最終作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍牢記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。兩個開好就是要開好動工準備會和施工籌劃會。作為施工前的動工準備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負責人、材料采購負責人、投標設(shè)計負責人、審計等有關(guān)人員參與。首先是營銷人員進行工程協(xié)議的移交，并對協(xié)議的工程地點、施工范圍、重要施工項、、協(xié)議額、工期規(guī)定、質(zhì)量規(guī)定、回款方式、材料的種類、廠家等規(guī)定及需各部所做的前期配合進行交底，簡介協(xié)議執(zhí)行的風險。另一方面進行商務籌劃，分析協(xié)議中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實際狀況及也許，存在的商務風險，總包配合費的狀況、談判的詳細責任部門及負責人。再次理解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（理解業(yè)主資金與否后備充足），現(xiàn)場實際施工狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最終確定協(xié)議全體執(zhí)行過程中有關(guān)人員的責任及設(shè)計施工圖的完畢簽圖時間，重要材料廠家確實定期間，項目部人員進場時間等進度安排。作為施工組織籌劃會在設(shè)計完畢施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務等部門參與，首先討論由項目部制定的施工籌劃布署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進度的四合一的進度計劃；另一方面討論并確定重要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案），設(shè)計加工單的組卷方式必須根據(jù)項目籌劃批次來進行組卷；再次討論并確定設(shè)計加工單的進度，重要材料的訂貨時間；再另一方面確定工程款回款的實行方式，施工措施的選用和施工隊選用；最終確定該項目的項目管理目的。三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、協(xié)議變更、施工管理的三個技巧。送樣和封樣不是簡樸按照協(xié)議的規(guī)定，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，采用有效的溝通方式，使其封樣到達對企業(yè)有利的目的。當所簽協(xié)議單價對企業(yè)不利時，可采用變更構(gòu)造形式和材料等措施，通過經(jīng)濟洽商，使其更改協(xié)議。圖示法是進行施工管理的一種很好技巧，把工程進度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用多種顏色或標識標出，可以一目了然的表達清晰整個工程的進展狀況和存在的問題，便于隨時處理。四個自始至終不要忘掉的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其關(guān)鍵就是成本控制。工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，重視根據(jù)施工圖而制定的項目施工組織設(shè)計的實行，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而減少施工成本，同步文獻資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，因此在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一種工程劃上一種完美的句號?？偨Y(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改善、提高一種工程項目完畢后，要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓，經(jīng)驗教訓的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，局限性以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文獻是毫無意義的，故意義的是找出事情的真相、錯誤的本源、成功的原因。總結(jié)并非追究責任，檢計得失，目的在于引導未來，在新的工程項目管理中改善、提高?！皾M招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。項目管理說究竟是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處在關(guān)鍵地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高下決定著工程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學習和借鑒他人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從接受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同步還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、構(gòu)造合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導班子建設(shè)上實行推選與聘任相結(jié)合的機制，同步要考慮項目大小和組員性格、專長、管理技能等原因組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。2以加強外部勞務管理為重點外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，詳細應做好四點。(1)規(guī)范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關(guān)。貫徹“三堅持、兩必須、一倡導”，即：堅持項目領(lǐng)導班子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，重視實力，總量控制”的方針(可與勞務企業(yè)建立長期合作關(guān)系)；堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家有關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，重要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)規(guī)定；同步，在保證自有隊伍有活干的前提下，倡導“混編帶用勞務?架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍?清包工?方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不能以包代管。勞務隊伍進場后，項目有關(guān)人員要進行現(xiàn)場核算，認為到達動工條件的，由項目負責人同意動工；動工前項目技術(shù)負責人和技術(shù)員要向外部勞務隊伍作詳細的技術(shù)交底；項目檢查測試人員必須對外包工程項目，按對應的試驗規(guī)程現(xiàn)場測試，以保證到達施工驗收規(guī)范和技術(shù)原則。(3)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。動工前項目部協(xié)助其制定出質(zhì)量目的，明確工程質(zhì)量原則；嚴格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進場材料，應由項目測試人員復檢；對關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實行獎罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤；將外部勞務納入企業(yè)全員安全管理范圍，認真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書，規(guī)范施工現(xiàn)場安全原則管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，保證分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。3以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)利和義務，以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學評估，明確項目經(jīng)營目的，處理好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。在某些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識局限性，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責任、權(quán)限不明確，測算措施不科學；有的鼓勵約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題一直沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領(lǐng)導，有專人負責，有科學評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營協(xié)議和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，協(xié)助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，保證項目目的實現(xiàn)4以鼓勵約束調(diào)控機制保證建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務兩大職能，建立健全有效的鼓勵約束調(diào)控機制。(1)要嚴格實行項目審計監(jiān)督，在管理措施可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終止審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟指標和經(jīng)營管理責任，進行項目年度和終止考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”評比評活，并按企業(yè)分派措施兌現(xiàn)獎勵，最大程度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督，首先堅持民主集中制原則，貫徹“重大問題集體討論、重要工作狀況通報和重大問題請示匯報”三項制度，不搞個人說了算，同步堅持依托職工群眾管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。5以深化責任成本管理，降本增效為關(guān)鍵項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等協(xié)議規(guī)定的前提下，對項目實行過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目的，并盡量地減少成本費用的一種科學的管理活動，它重要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動到達預定目的，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業(yè)效益的源頭活水，重點做好如下幾方面工作。(1)切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氣氛。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益觀念。(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。重要包括責任、籌劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的籌劃，形成成本費用管控原則；③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和處理偏離管控原則的問題；④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管