2023年公司人力資源統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告

公司人力資源統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行和人們的努力是成正比的,因此,為了企業(yè)盡亡的重要根底,公司想要了解人力資源的根本狀況都是通過分析報(bào)告實(shí)現(xiàn)的,下面就為大家推舉公司人力資源統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告,朋友們可以借鑒。20XX公司人力資源治理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源根底性工作的同時(shí),源治理制度建設(shè),不斷開拓人力資源視野,把握人力資源動(dòng)態(tài)。一、人力資源的狀況09121383124錦榮商貿(mào)城21544告只對(duì)總公司人力資源進(jìn)展分析。(一)人員構(gòu)造(二)年齡構(gòu)造(三)學(xué)歷構(gòu)造(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%(五)人員流淌率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%。二、人力資源治理根底工作現(xiàn)狀以及存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念,但缺乏對(duì)人力資源治理的系統(tǒng)性生疏公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源治理觀,尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略進(jìn)展嚴(yán)密集合起來規(guī)劃公司人力資源治理功能的完善源分析報(bào)告。人力資源治理與公司的進(jìn)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段,尚未或輕視人力資源治理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作,現(xiàn)有人力資源治理部門和所設(shè)崗位及人員配備缺乏以勝任戰(zhàn)略人力資源治理的重任。2、公司未形成全員參與人力資源治理概念人力資源治理不僅僅是人力資源治理部門的工作,而應(yīng)當(dāng)是全部部門主管們的一項(xiàng)日常性工作,但目前中間治理層對(duì)此生疏缺乏。非人力資源治理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源治理非份內(nèi)之事,認(rèn)為人力資源治理就是人力資源治理部門的事,錯(cuò)將人力資源治理部門的督導(dǎo)、力資源治理意識(shí),他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源治理部門搞好人力資源治理的各項(xiàng)職能工作。典型的,各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)供給有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息;缺乏與員工的溝通意識(shí),極少將人力資源治理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源治理部門崗位配置少,大局部精力仍放在傳統(tǒng)的人事治理上,從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、員工鼓勵(lì)和文化建設(shè)等人力資源治理的職能工作,更談不上戰(zhàn)略性人力資源治理工作,為高層決策效勞。人力資源分析司員工的樂觀性、主動(dòng)性和制造性。4、組織構(gòu)造公司實(shí)行扁平式的組織構(gòu)造,治理層級(jí)少,組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)進(jìn)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)展決策并制定宏觀戰(zhàn)略打算;治理掌握層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略打算進(jìn)展分解,組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)打算,并對(duì)打算的實(shí)施過程進(jìn)展有效的整體掌握;治理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令,是根底治理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的進(jìn)展需要而定,部門雖不設(shè)副職,但未充分授權(quán)或因力量缺乏而未充分授權(quán)。公司集中治理,有些部門相互之間的施工過程中,工程部經(jīng)理及工程經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解沖突。隨著經(jīng)營需要,組織構(gòu)造也在不斷的調(diào)整,部門功能定位及職責(zé)劃分、治理權(quán)限都一一明確,但是在實(shí)際工中作照舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭治理或推委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃或臨時(shí)緊急任務(wù)聘請(qǐng),缺乏進(jìn)展觀和動(dòng)態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源治理部門尚未能依據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競爭的留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)藏打算,沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)打算,導(dǎo)致無法適合公司進(jìn)展的人才梯隊(duì),關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培育或缺乏適配人員,同時(shí),由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好,員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求狀況,自身進(jìn)展也不明確,缺乏競爭意識(shí)和緊迫感,工作樂觀性不高。6、工作分析現(xiàn)代人力資源治理的根底性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必定依靠一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)到達(dá)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必需首先考慮的問題。工作分析是聘請(qǐng)、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)根底,是對(duì)員工進(jìn)展績效考核的依據(jù),也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展標(biāo)準(zhǔn)的、科學(xué)的工作將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者,才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。8部、物業(yè)經(jīng)營中心、選購部),沒有對(duì)部門進(jìn)展部門職責(zé)的科學(xué)擬訂?，F(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化,未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù),很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。7、聘請(qǐng)與選拔公司目前雖有聘請(qǐng)治理制度,其中提及了聘請(qǐng)的原則、程序等,而且雖然制度中要求用人部門依據(jù)實(shí)際需要,向人力資源部門遞交,并注明需聘請(qǐng)崗位人員的任職條件,崗位職責(zé)要求等,但從未按此執(zhí)行。部人才選拔做的較少,使員工得不到全面的熬煉,成長曲線單一,不適合公司戰(zhàn)略進(jìn)展的用人需求。8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)進(jìn)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)打算,但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)較多,人力資源部門員工投入時(shí)間上較大,但效果不佳。年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排,只是依據(jù)公司的打算安排培訓(xùn)工程,且年初的打算也不完整,沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系,在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn);缺乏培訓(xùn)評(píng)估;培訓(xùn)形式和方式單一,缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求以及分析,公司所做的培訓(xùn),缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)學(xué)問和技能,對(duì)員放到重點(diǎn)上來;員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創(chuàng)精神和合作精神,致使有些方面人際關(guān)系緊急,不擅長應(yīng)付工作壓力。9、績效考核績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)峻的執(zhí)行力。在績效考核實(shí)施過程中,各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分生疏到績效考核的作用,推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任,以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報(bào)部門員工的績效考導(dǎo)致了績效考核成績的不真實(shí)性和人力資源本錢的鋪張。10、薪酬薪酬鼓勵(lì)體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對(duì)薪酬安排制度不滿,也對(duì)實(shí)際安排的公正性產(chǎn)生疑心。員工不僅僅關(guān)心酬勞確實(shí)定數(shù)量,也關(guān)心酬勞的相對(duì)數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)展比較,對(duì)自身的價(jià)值、奉獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。11、文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、根本價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡、培植并身體力行的結(jié)果,需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去,從而日積月累逐步形成,形成企業(yè)分散力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成,首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識(shí),公司高層對(duì)企業(yè)文化的重要具有肯定生疏,中間治理層起并沒有多大的生疏,或是口頭叫得響,行動(dòng)看不見,基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大,認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推開工作。三、建議1、降低員工流淌率八分人才,九分使用,格外待遇?！熬欧质褂谩闭f的就是進(jìn)展,把人安排在適宜的崗位上,為員工職待遇,在可能的狀況下,需要對(duì)公司的整體薪酬重梳理,前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開展,使公司的薪酬具備肯定的市場(chǎng)競爭力。提前儲(chǔ)藏才能失之不慌我們不妨認(rèn)清事實(shí),對(duì)關(guān)鍵崗位賜予人才梯隊(duì)建設(shè),工程部的人員配置賜予肯定幅度的機(jī)動(dòng)名額設(shè)置,從聘請(qǐng)開頭就發(fā)揮前瞻性,保證人前景的一個(gè)預(yù)見性。領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通,以便于更好的統(tǒng)籌治理和開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2、人才的合理化使用人才,是企業(yè)進(jìn)展中不行或缺的重要因素,合理的使用人才,可有效的降低人力資源本錢,保證企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)。我們應(yīng)樂觀的開掘員工的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì),結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷谶m宜的崗位,確保公司人才的合理化使用。3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作建立并確定培訓(xùn)體系,加大培訓(xùn)的預(yù)算投入,豐富培訓(xùn)的形式。夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)展授課,從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些承受外訓(xùn)的名額或指標(biāo),嘉獎(jiǎng)那些在工作中績效突出的員工。組建公司內(nèi)部講師隊(duì)伍,樂觀調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求,開發(fā)課程,并鼓舞員工樂觀參加內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì),提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。加強(qiáng)員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn),使員工生疏公司各項(xiàng)治理定,同時(shí)要做好人力資源規(guī)劃的實(shí)施,明晰員工的進(jìn)展空間及職業(yè)導(dǎo)向,保證員工樂觀的工作態(tài)度。4、取消“工程績效考核制”,實(shí)行“工程獎(jiǎng)金制”公司目前的績效考核制度在實(shí)施過程當(dāng)中存在很大的問題,且缺乏執(zhí)行力,監(jiān)視及從根本上現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。公司處于進(jìn)展建設(shè)初期,如何才能節(jié)約本錢,躲避風(fēng)險(xiǎn),保證工程作業(yè)的順當(dāng)開展?經(jīng)過多方面的了對(duì)“工程獎(jiǎng)金制”做出分析:“工程獎(jiǎng)金制”是指依據(jù)工程工程量及工程造價(jià),在工程竣工驗(yàn)收完成后一次性賜予工程組發(fā)放的獎(jiǎng)金?！肮こ酞?jiǎng)金制”的優(yōu)點(diǎn):1)符合現(xiàn)階段公司進(jìn)展要求,為今后的績效考核完整、合理的實(shí)施奠定根底,便于公司進(jìn)展后績效考核的平穩(wěn)過渡;2)鼓勵(lì)機(jī)制、節(jié)約本錢、躲避用人風(fēng)險(xiǎn)。工程獎(jiǎng)金在工程竣工驗(yàn)收完成后發(fā)放,可以促進(jìn)該工程施工過程中的人員穩(wěn)定性,避開了致使消滅偏差和延誤工期的現(xiàn)象。工程組目標(biāo)明確,既可自主治理,也降低了公司的治理本錢。5、調(diào)整薪資構(gòu)造薪酬是鼓勵(lì)員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的樂觀性、主動(dòng)性,促使員工努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),提高企業(yè)的效益,而且能在人力資源競爭日益劇烈的學(xué)問經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保存一支素養(yǎng)良好、具有競爭力的員工隊(duì)伍。薪酬專家、綜合開發(fā)爭論院(中國·深圳)爭論詢問部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源構(gòu)造、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)展分析,不是薪酬越高收入再高,大家心理也不會(huì)平衡,但構(gòu)造合理,即使收入相對(duì)低一點(diǎn),也能穩(wěn)住人才?！?資構(gòu)造為:崗位工資+司齡工資+績效工資。構(gòu)造過于簡潔。薪酬構(gòu)造是企業(yè)總體薪酬所包含的固定局部薪酬(主要指根本工資)和浮動(dòng)局部薪酬(主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬)所占的比例。其中,根本工資又分為根底工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)詢問和調(diào)查顯示,我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差異不大,而且略微偏高,但現(xiàn)執(zhí)行的薪資構(gòu)造,不能夠表達(dá)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢(shì)。2、無“差異化”,員工多有埋怨;薪資差異化,是近些年人力資源引入的理念,是表達(dá)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時(shí),會(huì)依據(jù)該員工自身的閱歷、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合力量因素來制定該員工的工資,當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員