項(xiàng)目人力資源管理知識(shí)培訓(xùn)

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LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。匯報(bào)人：某某某時(shí)間：X年X月X日項(xiàng)目人力資源管理YOUR

LOGOCONTENTS目錄項(xiàng)目人力資源管理概念01項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建03“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求05項(xiàng)目人力資源管理過程02項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征04建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法06項(xiàng)目沖突管理07YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目人力資源管理概念PART-01

項(xiàng)目人力資源管理概論01“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德·德魯克（1954）02企—人=止項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”項(xiàng)目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目人力資源管理概論

人力資源管理系統(tǒng)公司戰(zhàn)略HR規(guī)劃招聘甄選(選人)入職(用人)課程設(shè)置培訓(xùn)(育人)培訓(xùn)制度測(cè)評(píng)管理辦法素質(zhì)模型考核制度考核評(píng)價(jià)KPI價(jià)值分配薪酬制度人力開發(fā)計(jì)劃調(diào)配/晉升(留人)職業(yè)發(fā)展路徑崗位層級(jí)設(shè)置崗位評(píng)估工作描述崗位說明書工作分析組織結(jié)構(gòu)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)要求能力和績(jī)效表現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)考核方法損供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力評(píng)測(cè)內(nèi)容能力評(píng)測(cè)方法場(chǎng)訓(xùn)依據(jù)(業(yè)緣與能力確定晉升途徑薪酬等級(jí)確定依據(jù)提供分配方式培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)工作分析與評(píng)估系統(tǒng)HR規(guī)劃系統(tǒng)

項(xiàng)目人力資源管理概論Characteristicsofprojecthumanresourcemanagement組織規(guī)劃根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及工作內(nèi)容的要求確定項(xiàng)目組織中角色、權(quán)限和職責(zé)的過程。01人員配備確定項(xiàng)目整個(gè)生命期內(nèi)各個(gè)階段所需要的各類人員的數(shù)量和技能，并通過招聘或其他方式，獲得項(xiàng)目所需人力資源，從而構(gòu)建成一個(gè)項(xiàng)目組織或團(tuán)隊(duì)的過程。02團(tuán)隊(duì)成員的開發(fā)對(duì)項(xiàng)目組織或團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的考核、培訓(xùn)激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人或集體的創(chuàng)造性和潛力，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效的過程。03(1)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)(2)具有更大的靈活性項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)

人力資源規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項(xiàng)目管理計(jì)劃*活動(dòng)資源需求依據(jù)1、組織機(jī)構(gòu)圖和光為描述2、交際3、組織理論工具與技術(shù)1、角色與職責(zé)2、項(xiàng)目組織圖3、人員配備管理計(jì)劃成果YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目人力資源管理過程PART-02

項(xiàng)目人力資源管理過程一、制定組織規(guī)劃二、制定人員配備計(jì)劃1、組織結(jié)構(gòu)選擇2、確定各單位的分工協(xié)作及報(bào)告關(guān)系項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃的首要任務(wù)是制定組織規(guī)劃，組織規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：3、確定集權(quán)與分權(quán)程度及權(quán)力分配52%制定人員配備計(jì)劃主要是根據(jù)項(xiàng)目范圍計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和組織規(guī)劃，預(yù)測(cè)出項(xiàng)目在整個(gè)實(shí)施過程中各時(shí)間段所需要的各類人員數(shù)量，說明什么時(shí)候和什么樣的人員應(yīng)該進(jìn)入或離開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并對(duì)人員的獲得和調(diào)整作出安排。76%

項(xiàng)目人力資源管理過程責(zé)任矩陣是一種將項(xiàng)目所需完成的工作落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人、并明確表示出他們?cè)诮M織中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。它將人員配備工作與項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，明確表示出工作分解結(jié)構(gòu)中的每個(gè)工作單元由誰負(fù)責(zé)、由誰參與，并表明了每個(gè)人或部門在整個(gè)項(xiàng)目中的地位。責(zé)任矩陣HUMANRESOURCEMANAGEMENT

項(xiàng)目人力資源管理過程

WBS項(xiàng)目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會(huì)計(jì)師工管處財(cái)務(wù)處計(jì)劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計(jì)院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計(jì)●●●●▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●●●▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□〇□□▲□采購(gòu)〇□●□□●●▲□●●施工▲●□●●●●●●▲▲項(xiàng)目管理▲●●●●●●●●●□□責(zé)任矩陣(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助

△承包□通知)

項(xiàng)目人力資源管理過程人力資源需求曲線是根據(jù)項(xiàng)目時(shí)間網(wǎng)絡(luò)圖中對(duì)各項(xiàng)工作的計(jì)劃安排，統(tǒng)計(jì)并形象表示出各時(shí)間段項(xiàng)目所需人力資源數(shù)量的曲線。它具有繪制簡(jiǎn)單、解讀容易的特點(diǎn)，可以幫助我們制定人員配備計(jì)劃及進(jìn)行人員配備的優(yōu)化。人力資源需求曲線制定團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)計(jì)劃主要指針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃等。制定團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)計(jì)劃的主要依據(jù)為02工作規(guī)范01人員配備計(jì)劃04項(xiàng)目外部的反饋意見03績(jī)效考核結(jié)果

項(xiàng)目人力資源管理過程人力資源管理計(jì)劃是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的工作過程。由于項(xiàng)目組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成項(xiàng)目目標(biāo)及工作范圍、進(jìn)度的不斷變化，因此，人力資源管理計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的過程中只有進(jìn)行不斷的控制才能保證計(jì)劃的有效性。計(jì)劃的執(zhí)行和控制YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建PART-03事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)角色和職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃依據(jù)01預(yù)分派談判招募虛擬團(tuán)隊(duì)工具與技術(shù)02項(xiàng)目人員分派到位資源可利用情況人員配備管理計(jì)（更新）成果03組織統(tǒng)一的兩面：動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過程）、靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題舉例：隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。請(qǐng)你幫他分析一下資料來源：StandishGroup,1484個(gè)項(xiàng)目，1997請(qǐng)分析這些項(xiàng)目管理中的問題哪些是與人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)的？

在項(xiàng)目管理中存在的問題需求定義問題比率團(tuán)隊(duì)組織問題比率項(xiàng)目運(yùn)行問題比率定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合計(jì)43%合計(jì)23%合計(jì)34%

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目人員分派人員配備管理計(jì)劃資源可利用情況依據(jù)通用管理技能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)規(guī)劃集中辦公獎(jiǎng)勵(lì)與表彰工具與技術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估成果

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成員的一個(gè)整合過程。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，通常有著來自不同技術(shù)部門、不同知識(shí)背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項(xiàng)目干系人。團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成員的一個(gè)整合過程01為項(xiàng)目經(jīng)理或成員組織的啟動(dòng)會(huì)議、研討會(huì)、討論會(huì)；也可以是非正式的：創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神、讓成員更好地在一起工作。如個(gè)別的激勵(lì)、社會(huì)活動(dòng)等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以是正式的02YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征PART-04共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)互相信任

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征明確目標(biāo)分工協(xié)作溝通、凝聚力互相信任YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。團(tuán)隊(duì)成員的基本要求PART-05

“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能01候選人應(yīng)具有與原有員工相融的個(gè)性02候選人應(yīng)尊重企業(yè)文化03候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束04假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法PART-06Team-buildingactivities01團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)02一般管理技術(shù)GeneralManagementTechniques04人員配置staffing05培訓(xùn)trainPerformanceevaluationandrewardsystem03績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)

建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法

怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”項(xiàng)目的重要性成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團(tuán)隊(duì)的存在成員交流確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人需要成員個(gè)人需要所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)中競(jìng)爭(zhēng)減低例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格01指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)形成階段(Forming)02影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)疑問階段(Storming)03參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)規(guī)范階段(Norming)04授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)執(zhí)行階段(Performing)不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需求層次論

相關(guān)人的管理理論對(duì)自己目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需求自我實(shí)現(xiàn)需要01020504應(yīng)對(duì)意外事件并防止受到傷害的需求安全需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等生理需要得到他人欣賞的需求尊重需要03被他人和社會(huì)接納的需求社交需要馬斯洛(美國(guó)人本主義心理學(xué)家1908-1970)的需求層次論02.復(fù)雜的需求高層次的需求比低層次的需求更加主觀。03.期望個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力很大部分來自于期望。人們被這樣的信念所驅(qū)動(dòng)：他們下一個(gè)層次的需求會(huì)在未來得到滿足。01、相對(duì)重要性對(duì)不同項(xiàng)目、不同團(tuán)隊(duì)和不同個(gè)人來說，每個(gè)因素的相對(duì)重要性是不同的。

相關(guān)人的管理理論

相關(guān)人的管理理論赫茨伯格的雙因素理論保健因素工作環(huán)境薪水與同事的關(guān)系與下級(jí)的關(guān)系安全工作保障成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)個(gè)人生活公司的政策與行政管理激勵(lì)因素成就認(rèn)同感晉升工作本身責(zé)任賞識(shí)

相關(guān)人的管理理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論某一活動(dòng)對(duì)人的激勵(lì)力量，取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值，與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=VEM：激發(fā)力量。是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；V：效用。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大?。籈：期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷的、一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目人員分派角色與職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核工作績(jī)效信息績(jī)效報(bào)告依據(jù)觀察與交流項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估沖突管理問題登記薄工具與技術(shù)請(qǐng)求變更推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施組織過程資產(chǎn)（更新）人員配備管理計(jì)劃（更新）成果YOUR

LOGOHUMANRESOURCEMANAGEMENT目人力資源管理可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。項(xiàng)目沖突管理PART-07

項(xiàng)目沖突管理概論：項(xiàng)目沖突的積極性與消極性沖突即矛盾：處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新;處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突沖突產(chǎn)生的環(huán)境：事實(shí)的不一致、價(jià)值觀念的不一致1、項(xiàng)目成員2、項(xiàng)目目標(biāo)3、技術(shù)問題4、項(xiàng)目計(jì)劃5、項(xiàng)目成本6、資源分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序

項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙職責(zé)不明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生目標(biāo)趨勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小管理層次項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大管理權(quán)利項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突理解越不一致項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大專業(yè)技能差異

項(xiàng)目沖突管理措施項(xiàng)目沖突解決方法項(xiàng)目沖突強(qiáng)度可預(yù)知嗎？有何預(yù)防辦法項(xiàng)目沖突源人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突管理程序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突

項(xiàng)目沖突管理措施項(xiàng)目沖突解決方法項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度1、回避或撤出2、競(jìng)爭(zhēng)或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視

項(xiàng)目沖突管理措施問題這個(gè)大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對(duì)沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階段，會(huì)出現(xiàn)什么后果？案例分析1位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長(zhǎng)的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對(duì)設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時(shí)候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會(huì)更小一些”。在項(xiàng)目班子會(huì)議上提出這個(gè)問題時(shí)，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個(gè)方案增加了橋梁的美感，還說在中國(guó)已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋。案例分析2“但那趙州橋只有50余米，而我們