后疫情時期制造企業(yè)成本管理的問題與對策

新冠肺炎疫情的暴發(fā)，給世界經濟帶來巨大沖擊。在后疫情時期，疊加全球經濟下行壓力，使我國制造企業(yè)面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。如何采取有效的措施取得成本上的優(yōu)勢，提升產品競爭力，從而在市場選擇中獲得生存和發(fā)展，已成為我國制造企業(yè)的一個重要課題。一、制造企業(yè)成本管理存在的問題1.成本管理覆蓋面不全。從影響產品成本的因素來看，企業(yè)內部生產經營的質量和效率最終都反映在企業(yè)的成本中；在企業(yè)外部，供應商所提供的產品與服務的質量和周期，客戶的付款方式和賬期等，都與企業(yè)的成本息息相關。由于這些隱性成本不易在成本中直觀地體現，企業(yè)成本管理范圍主要是內部的生產經營過程，甚至被重點歸結為生產過程中的成本降低，沒有將成本置于企業(yè)戰(zhàn)略中進行整體規(guī)劃和統(tǒng)籌管理，導致成本管理覆蓋面不全。2.各成本管理主體未形成合力。成本管理需要以業(yè)務為導向，由涉及的職能部門共同合作參與。企業(yè)中較為典型的組織結構是職能型組織結構。橫向跨部門的業(yè)務與職能型組織縱向管理模式之間的矛盾，導致各部門在獨立發(fā)揮職能過程中，難以建立全局觀和一致的目標。在實施成本管理的具體行動中，往往會選擇對本部門最有利的決策，最終導致局部成本管理最優(yōu)化，而非企業(yè)整體成本管理最優(yōu)化，沒有形成成本管理合力。3.財務部門在成本管理中難以抓實。在我國制造企業(yè)中，成本管理工作往往由財務部門牽頭開展。但是在實際工作中，產品的成本主要取決于產品研發(fā)和生產制造等環(huán)節(jié)，財務部門一般難以干預成本的實際發(fā)生過程，只有通過事后核算、分析和建議等開展成本管理工作，無法改變已經發(fā)生的事實，成本管控力度弱且具有滯后性。二、A公司成本管理規(guī)劃與體系構建1.A公司基本情況。A公司是一家航空發(fā)動機渦輪葉片精密鑄造企業(yè)，年度產品銷售收入80%以上來自出口。受2020年初新冠疫情影響，全球航空業(yè)需求驟減，A公司訂單減少約四分之一，且訂單恢復時間難以預計。為降低訂單減少的不利影響，A公司探索新的成本管理模式，通過各部門充分參與，從新項目引進、生產、采購、技術質量、人力資源及日常運營等成本費用著手，深入各業(yè)務流程實施全方位、全流程、全要素成本管控。2.基于戰(zhàn)略的成本管理規(guī)劃。企業(yè)成本管理規(guī)劃應在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上確定成本戰(zhàn)略，并基于成本戰(zhàn)略全面規(guī)劃成本管理。A公司是航空部件鑄造企業(yè)，其等軸晶精密鑄造具有一定的加工難度，但在技術先進性上相對落后，加工的零件強度和工作溫度方面遜于單晶鑄造零件，其優(yōu)勢在于成本遠低于單晶鑄造零件，當前主要用于對強度和工作溫度要求較低的部件中。通過對所處行業(yè)環(huán)境的分析，A公司將競爭戰(zhàn)略定位為成本領先戰(zhàn)略，通過加強管理把成本降到最低，使得成本費用顯著低于主要競爭對手和替代產品，從而獲得更高競爭力和利潤率。在成本領先戰(zhàn)略下，A公司將成本管理置于價值鏈中進行規(guī)劃（成本規(guī)劃框架見圖）。在價值鏈上游，不僅考慮價格因素，更重要的是全面考慮供應商提供產品的能力、質量穩(wěn)定性、周期、運輸和商務條款等，建立供應商準入機制及周期性評估機制；在價值鏈下游，則需要綜合評估客戶訂單的價格、批量、持續(xù)性及公司承接訂單后的產能計劃和交付的可實現性。在企業(yè)內部，基于鑄造行業(yè)特點及本企業(yè)情況，將成本管理重點放在質量、效率和耗費三個方面。質量方面，著力通過技術改進和生產過程控制提高產品合格率；效率方面，通過瓶頸工序的能力提升和科學的排產計劃提高產出，通過加速存貨流動降低占用；耗費方面，圍繞輔助材料、動力能源和運營費用的節(jié)約開展管理工作。3.構建成本管理體系。①明確成本管理原則。為指導成本管理工作的開展，A公司明確了全面覆蓋、事前管控、精細管理、全員參與的工作原則。全面覆蓋原則指出，成本管控工作應覆蓋全部生產過程和所有業(yè)務環(huán)節(jié)，并延伸至上下游企業(yè)；事前管控原則強調，在規(guī)劃工作任務的同時應統(tǒng)籌做好相關成本費用的事前預算；精細管理原則要求，綜合分析每個環(huán)節(jié)上對本環(huán)節(jié)及后續(xù)環(huán)節(jié)成本的影響，解決影響公司整體成本的問題；全員參與原則要求，每個員工都應該自覺樹立成本意識，從自己的工作崗位出發(fā)消除一切浪費。②建立成本管理組織體系。為強化成本管控工作的組織保障，A公司建立和完善以公司統(tǒng)籌安排、成本管控辦公室組織推進、各部門具體執(zhí)行為框架的三級組織保障體系。成本管控領導小組由總經理任組長，經理層其他成員共同組成，全面統(tǒng)籌部署成本管控工作；領導小組下設成本管控辦公室，負責成本管控的組織、協調和推進；各部門按照“業(yè)務誰主管、成本誰負責”的原則，負責拉動相關部門做好歸口業(yè)務的成本管控，實現業(yè)務與成本管理同策劃、同落實。③強化考核評價。A公司將成本管理與績效考核相結合，建立經理層和部門層兩級考核，拉動各項管理目標的實現。在經理層考核方面，將關鍵指標納入經理層的績效目標，每季度對達成情況進行評估，并與經理層的薪酬相掛鉤。在部門層考核方面，設定為達成關鍵指標需要關注的過程指標，其完成情況直接與部門員工績效工資相關聯，通過執(zhí)行過程的控制，最終保證關鍵指標的實現。三、A公司成本管理措施的落實1.深入研究市場，奠定成本管控基礎。①分類做好市場分析，優(yōu)化客戶訂單結構。隨著發(fā)動機技術的發(fā)展，大型民用發(fā)動機逐步占據市場主流，擁有較好的市場前景和利潤空間。A公司積極參與客戶新型發(fā)動機研發(fā)全過程，成為客戶兩型大型發(fā)動機渦輪葉片的全球唯一供應商。在后疫情時期航空市場回暖的機遇中，A公司新產品訂單大幅增長，成為銷售訂單的主要部分。②參與客戶產品研發(fā)，贏得成本管控先機。航空產品成本的特點是，產品的生產成本百分之八十取決于產品設計。A公司生產的產品由客戶提供設計。為了從源頭上控制產品成本，A公司積極參與客戶發(fā)動機葉片研發(fā)過程，識別出原設計存在的超出工藝能力的設計問題，并根據自身經驗及工藝對比試驗分析結果，向客戶方提出設計結構改進方案。最終設計方采納A公司的建議進行了設計更改，將產品的鑄造合格率從最初的不足20%提升至70%，為后期制造過程中的成本控制奠定堅實基礎。2.加強供應商管理，控制采購成本。①建立準入及評估機制，加強外部供應商管理。在供應商的選擇方面，A公司建立準入機制，對供應商的過程、產品和服務控制體系進行評估，以確保其提供產品的能力符合公司的管理要求。建立供應商登記表，記錄供應商的批準狀態(tài)和范圍，周期性地評估供應商的表現，并相應調整對其管理策略。②貫徹質量管理要求，保持體系的有效性。為保證采購物料質量符合公司產品生產需求，A公司在供應商的使用過程中，首先與供應商進行溝通，確保其充分了解A公司在質量管理方面的要求。其次，定期監(jiān)控供應商管理體系的完整性和有效性。再其次，加強對供應商的風險管理，識別其所提供產品和服務的過程中存在的風險，并幫助供應商在方法、過程等方面進行改進以符合要求。③完善商務條款，控制單位成本。由于技術原因部分采購物料質量難以保持穩(wěn)定，且使用成本與質量具有強關聯性。在采購此類物料時，應制定對本企業(yè)有利的商務條款。在A公司生產過程中消耗較大的金剛石滾輪，其采購單價較高，使用壽命波動較大。A公司通過完善商務條款，與供應商約定每個金剛石滾輪的最低加工數量，并將付款條款與實際使用結果相掛鉤，保證該物料的單位成本得到控制。④尋求國產替代，降低交付成本。A公司直接材料、主要輔助材料和部分工具從國外采購。新冠疫情暴發(fā)后，國外供應商紛紛采取裁員等措施降低成本。隨著疫情后市場的回暖，國外供應商出現因人員流失導致的能力不足問題，A公司國外采購的斷貨風險逐步顯現，連帶造成的交付風險使公司將面臨較高的違約成本。A公司一方面加強與供應商的溝通，協調盡早生產發(fā)貨，另一方面積極開展國產輔助材料和工具的評估驗證工作，以國產產品替代進口產品。3.強化關鍵環(huán)節(jié)，控制內部生產成本。①強化需求牽引，合理安排各項計劃。在企業(yè)管理中，計劃是其他一切管理工作的前提和基礎，牽一發(fā)而動全身。企業(yè)要堅持以客戶需求為前提，加強計劃的牽引作用：按照客戶的訂單需求，平衡公司建立緩沖庫存的資金成本與欠交的損失成本，制定交付計劃；按交付計劃、設備能力、生產周期等計算制定生產計劃；根據生產計劃、BOM（物料清單）中物料消耗定額和合格率，結合采購周期和安全庫存，合理制定采購計劃。通過各項計劃的精準銜接，有序安排各項工作，避免因欠交、提前采購和無序生產導致的信用損失、資金占用和能力浪費。②強化質量管控，提高零件合格率。一是開展技術改進，提高批產產品合格率。針對生產量大、合格率提升空間大的零件成立專項改進團隊，團隊成員根據自身工作經驗開展頭腦風暴，并充分利用相應質量工具，發(fā)現工藝過程能力的不足，制定針對性的改進和優(yōu)化措施提升工藝能力，最終反映在合格率的提升上。二是控制生產過程，降低廢品損失。首先，在每個工作站設置標準操作說明書，指導工人實施標準化操作；其次，監(jiān)控生產過程中的環(huán)境數據、工藝數據等重要參數，在實際值超出控制范圍或波動較大時，及時制定糾正和預防的措施；再其次，制定分層級檢查計劃開展工藝符合性檢查，保證生產過程符合工藝要求；最后，加強產品安全防護，減少磕碰傷等零件傷害，提高實際交付數量。③強化過程管控，提高生產運行效率。一是實施技術改進，壓縮相同產量下的生產時間。對瓶頸工序的工藝數據進行收集、分析，通過開展論證及多次試驗進行優(yōu)化改進，縮短生產周期，提高生產效率。二是合理排產，提高單位時間內產出量。在滿足產品質量和交付節(jié)點的前提下，通過合理安排各相關工序的生產計劃提高滿架運行率，最大程度利用設備能力，節(jié)約設備、人員和動力能源費用。三是管控緩慢移動在制品，降低存貨占用。緩慢移動在制品是影響存貨占用的關鍵。A公司通過數據分析，梳理緩慢移動在制品的形成原因，明確相應管理職責和流程，并納入公司生產管理系統(tǒng)每日監(jiān)控，解決了長期掩蓋在緩慢移動在制品背后的管理問題，降低了資金占用。四是多種措施降低材料庫存。根據庫存和生產需求及時修訂主要材料和輔助材料的安全庫存和訂貨批量，嚴格控制提前采購和超量采購，縮短材料在庫周期。在訂單大幅減少和調整的情況下，對庫存積壓材料的通用性和替代性進行分析，在評估后用于其他產品訂單的生產。④強化源頭管控，降低生產耗費。一是降低輔助材料消耗。輔助材料是鑄造企業(yè)的主要成本構成項目之一。A公司針對大量領用的輔助材料制定消耗定額，規(guī)范輔助材料領用的審批權限，根據生產計劃按照定額領用；定期統(tǒng)計分析輔助材料使用情況，針對重點輔助材料，研究改進現有工藝，制定實施更高效率、更低成本的改進方案。二是降低動力能源消耗。加強動力能源設備日常維護保養(yǎng)，消除設備跑冒滴漏，減少不必要的損失；利用峰、平、谷電價差，對生產排班計劃進行平衡調整，降低電費負擔；對現有設備進行改造，將鑄造區(qū)空氣壓縮機的熱能加以回收利用，產生的熱水滿足使用需求，不再使用電能，且符合安全環(huán)保要求。4.剛柔相濟，發(fā)揮預算管控作用。①強調預算剛性，控制各項運營費用。在內部營運費用管控方面，A公司按照部門職責、工作內容、費用開支標準編制年度費用預算，并嚴格控制各項管理費用支出。控制原則為：預算外項目堅決不予實施，預算內項目也按照“非必要不執(zhí)行”的總原則，對支出項目從事項、金額和時間三個方面的必要性進行評估，控制支出的規(guī)模和時間。②提高預算柔性，靈活資源配置。預算是落實企業(yè)戰(zhàn)略進行資源配置的有效手段。當企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，使得原有的預算嚴重偏離實際，失去繼續(xù)執(zhí)行的意義，這時必須要對預算做出相應的調整。A公司在外貿訂單需求大幅減少的情況下，及時對材料采購和投入、外委、維修、人工及各項費用及時進行調整，并根據生產能力對訂單需求的滿足情況調減了當年91.8%的投資項目，促進了成本的減少和現金流的保持。5.利用現有體系，助力成本管理。①開展群策群力活動，提升全員成本意識。為不斷提高全員成本意識，A公司舉辦“成本挑戰(zhàn)”等群策群力活動，將零缺陷、精益、低成本等思想貫穿其中，通過員工的積極參與，培養(yǎng)精細成本管理的理念，進而推廣在工作中，養(yǎng)成從我做起的節(jié)約習慣，從細微處降成本。②以生產管理體系為抓手，管控生產成本。生產加工過程既是產品的生產過程，也是成本管理的實現過程。A公司以產品生產制造過程為主線，從客戶價值出發(fā)梳理生產流程，運用精益管理基本思想構建生產管理體系。該體系作為信息溝通平臺，實現生產現場問題快速解決，保證了生產過程對質量、效率和耗費三項成本管理目標的支持。③以問題為導向，推動持續(xù)成本改進。A公司堅持以問題為導向，通過短期問題的解決和重點項目改進，促進持續(xù)成本改進。