華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)案例分析

華為技巧有限公司組織結(jié)構(gòu)案例闡發(fā)之五兆芳芳創(chuàng)作河北金融學(xué)院會(huì)三周玉春一、案例布景華為技巧有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）由成立之初的小型電話互換機(jī)代售（電信網(wǎng)絡(luò)解決籌劃供給商）.主營(yíng)互換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品.經(jīng)過20多年的不竭調(diào)整、成長(zhǎng)與壯大，經(jīng)歷了多次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，如今已成為以通信業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)，華為從最初的主動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)成長(zhǎng)到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)情況的成長(zhǎng)，正是其不竭成長(zhǎng)壯大的動(dòng)力之一.創(chuàng)業(yè)于1987年的華為，現(xiàn)如今其業(yè)務(wù)主要分為三個(gè)反方面：通訊設(shè)備、企業(yè)網(wǎng)、終端.華為以通訊設(shè)備為主業(yè)，僅次于愛立信，是全球第二.華為終端成立于2011年，主要生產(chǎn)無線網(wǎng)卡、智能手機(jī)、平板電腦等.其中智能手機(jī)自2013年起全球出貨量排名全球第三，僅次于蘋果三星.華為還在歐洲、美國(guó)、印度以及國(guó)際的上海、北京南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，充分利用全球和全國(guó)的人才與技巧資源平臺(tái)，成立全球研發(fā)體系.公司的中央軟件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通過軟件質(zhì)量辦理最初等級(jí)CMM5級(jí)認(rèn)證.2008年華為在全球?qū)＠暾?qǐng)公司排名榜上首次名列第一.華為是中國(guó)第一民營(yíng)企業(yè)、中國(guó)第一高科技企業(yè)、中國(guó)研發(fā)能力最強(qiáng)企業(yè)、中國(guó)最具國(guó)際化的企業(yè)，是世界500百?gòu)?qiáng)中唯一沒有上市的公司.華為公司的治理架構(gòu)全球化公司：二、直線制（公司成立初期）總經(jīng)理?公司研成立葉，由于員工數(shù)量較少（僅―產(chǎn)品的研發(fā)種類也比■中,組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此采納直線制辦理結(jié)構(gòu).?這種權(quán)責(zé)清楚、協(xié)調(diào)容易、快速反響的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的堆集.?與一般的企業(yè)不合，華為在快速完成資本堆集的同時(shí)，迅速轉(zhuǎn)入自主研發(fā).從1990年到1995年，華為技巧有限公司辨別自主研發(fā)了：面向酒店與小企業(yè)的PBX技巧，農(nóng)村數(shù)字解決籌劃，C$C08大型萬門程控互換機(jī)等.1995年華為的銷售收入已經(jīng)達(dá)到15億元人民幣，這為之后華為進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)奠定了物資根本?隨著公司高端路由器在市場(chǎng)上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6團(tuán)體成長(zhǎng)到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的互換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場(chǎng)范圍普遍全國(guó)各地，單純的直線辦理的缺點(diǎn)日益突出：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，辦理者承擔(dān)太重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”辦理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代者；部分之間協(xié)調(diào)性差三、直線職能制（公司成長(zhǎng)中期）

2003年，華為對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，由以往集權(quán)式結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改動(dòng)，以應(yīng)對(duì)快速變更的市場(chǎng).四、事業(yè)部制（成為大型公司后）營(yíng)由董事］結(jié)構(gòu)：A2007年華為再次進(jìn)行變動(dòng)營(yíng)銷將部分區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分紅20多個(gè)地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)向一線際營(yíng)銷部向一線際營(yíng)銷部 1國(guó)外^^國(guó)外營(yíng)銷部新梳理（目前）銷市； 研發(fā)年華為重新梳柳務(wù)部緇加來依照業(yè)務(wù)類型劃分為設(shè)備、終端、軟件辦事等，現(xiàn)在依照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)者及其他業(yè)務(wù).區(qū)域?yàn)楣驹?01產(chǎn)品瑜為三大運(yùn)營(yíng)中心戶辦進(jìn)交運(yùn)作華場(chǎng)部辦理部,含運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者業(yè)務(wù)8卜，此外還有其他業(yè)務(wù)；?_BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，對(duì)公司/的有效增長(zhǎng)和效益提升承擔(dān)責(zé)任，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶滿意擔(dān)任.華為公司各BG辨別設(shè)置EMT擔(dān)任本BG業(yè)務(wù)的辦理，BGEMT主任由BGCEO擔(dān)任.六、影響華為結(jié)構(gòu)變更因素內(nèi)因：公司自身財(cái)產(chǎn)成長(zhǎng)的需要.（這是組織結(jié)構(gòu)變更的根來源根底因.）范圍擴(kuò)張、產(chǎn)品類型急劇增多時(shí)，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)隨之大幅度下滑，因此有需要變動(dòng)組織結(jié)構(gòu).外因：外部情況的變更，在我國(guó)還處于籌劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不劇烈，企業(yè)談不上戰(zhàn)略，組織不完善也不會(huì)產(chǎn)生特別影響.但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不克不及滿足現(xiàn)在的需要，改動(dòng)組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫.七、華為結(jié)構(gòu)變更的實(shí)質(zhì)經(jīng)過不竭變動(dòng)，華為現(xiàn)已形成比較完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全方位信息溝通.橫向是依照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織.為業(yè)務(wù)單位提供支持、辦事和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)中心在區(qū)域平臺(tái)上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營(yíng)勾當(dāng).縱向是依照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，并辨別設(shè)置經(jīng)營(yíng)辦理團(tuán)隊(duì)(EMT),依照其對(duì)應(yīng)客戶需求的紀(jì)律來確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核與辦理運(yùn)作機(jī)制.華為調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是辦理機(jī)制的一步步優(yōu)化.正如是選擇民主方法仍是選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所選擇的辦理模式的對(duì)錯(cuò)，我們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，原有的辦理機(jī)制已經(jīng)不克不及適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)財(cái)產(chǎn)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變更，而在華為內(nèi)部則是事業(yè)部制的成長(zhǎng)成長(zhǎng)，華為全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部辦理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)