哇哈哈市場(chǎng)分析

“哇哈哈”產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷方略分析分析概要：重要從企業(yè)定位方略，品牌方略，促銷方略和營(yíng)銷渠道方略等方面進(jìn)行分析。企業(yè)簡(jiǎn)介杭州“娃哈哈”集團(tuán)有限企業(yè)是目前中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)，企業(yè)擁有占地2500余畝、建筑面積60萬平方米的現(xiàn)代化廠房和價(jià)值3.3億美金的60余條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,已形成年產(chǎn)飲料400萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，重要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多種品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭數(shù)年來產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。在其十幾年的發(fā)展歷程中，無論是原始積累時(shí)期的一炮走紅，還是發(fā)展中期“大魚吃小魚”式的吞并擴(kuò)張之路，都鋪滿了可圈可點(diǎn)的傳奇足跡。一企業(yè)定位方略1.產(chǎn)品定位1.1產(chǎn)品定位及其原因只有將產(chǎn)品進(jìn)行精確的市場(chǎng)定位才能更符合市場(chǎng)需求，產(chǎn)品也才能適銷對(duì)路；而只有把產(chǎn)品做大、做好了，進(jìn)而才能產(chǎn)生品牌效應(yīng)。因此說，抓住市場(chǎng)的真正需求，讓產(chǎn)品賣得好、賣得火這才是關(guān)鍵！產(chǎn)品定位分多種——功能、質(zhì)量、造型、價(jià)格、體積等。而娃哈哈是選擇了市場(chǎng)空隙，將產(chǎn)品定位為單一的功能。1988年是娃哈哈的初創(chuàng)期，而它卻將產(chǎn)品首先定位在小朋友營(yíng)養(yǎng)液這個(gè)少人問津的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)調(diào)研，確認(rèn)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有效地、精確地向市場(chǎng)傳播定位信息。眾所周知，中國(guó)人口眾多，而其卻放棄了這個(gè)巨大的市場(chǎng)，僅僅將產(chǎn)品的目的市場(chǎng)定位在3億的小朋友市場(chǎng)。這樣做的理由有三點(diǎn)：第一，當(dāng)時(shí)社會(huì)上營(yíng)養(yǎng)保健品有上千種，但大多數(shù)都是生產(chǎn)中老年?duì)I養(yǎng)品，唯獨(dú)缺乏一種針對(duì)小朋友的營(yíng)養(yǎng)品；第二，與此同步，家長(zhǎng)們普遍存在著讓孩子吃飯難的問題；第三，市場(chǎng)調(diào)研表達(dá)，大部分孩子缺鐵、缺鋅、缺鈣問題嚴(yán)重。在當(dāng)時(shí)，科研機(jī)構(gòu)對(duì)3006名小學(xué)生進(jìn)行了一次調(diào)查，成果發(fā)既有1336名患有程度不一樣的營(yíng)養(yǎng)不良癥，缺鋅，缺鈣，缺鐵等營(yíng)養(yǎng)元素的竟占44.4％。1.2產(chǎn)品定位的作用娃哈哈就這樣不失時(shí)機(jī)地瞄準(zhǔn)“小朋友開胃”這個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，立即全力以赴、義無反顧地開始研制一種新型的小朋友營(yíng)養(yǎng)液。上市第一種月，杭州當(dāng)?shù)氐匿N售量便突破15萬盒，第二個(gè)月沖上20萬盒，自此一炮走紅。并且持續(xù)火爆了6年，先后榮獲30余項(xiàng)國(guó)內(nèi)外的大獎(jiǎng)！由此可見，“定位”意在保證產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一種真正有價(jià)值的地位。而實(shí)際上，定位不僅僅是一種廣告學(xué)的概念，而更是一種營(yíng)銷戰(zhàn)略理念，是一種有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的思想措施。并且，娃哈哈在進(jìn)入保健品小朋友市場(chǎng)一開始，就抱著這樣一種信念：做全中國(guó)第一支小朋友營(yíng)養(yǎng)液，而它的功能只有一種——“全面增進(jìn)小朋友食欲”。由于宗慶后堅(jiān)信：沒有特點(diǎn)等于沒有賣點(diǎn)，小朋友市場(chǎng)是一種有3億之眾的大市場(chǎng)，做好了已足夠娃哈哈發(fā)達(dá)的了。正是這種有針對(duì)性的、尋找第一的理念，使娃哈哈能在創(chuàng)業(yè)之初便一戰(zhàn)成功，一舉成名。2.品牌定位2.1品牌定位及其原因面對(duì)小朋友營(yíng)養(yǎng)液，這樣一種冷門的產(chǎn)品，品牌定位成了一種難題。當(dāng)時(shí)，娃哈哈企業(yè)老總——宗慶后，通過新聞媒介，向社會(huì)廣泛征集產(chǎn)品名稱。最終定位三個(gè)字——娃哈哈。這樣定位的理由可以歸結(jié)為三點(diǎn)：其一，易讀易記。由于“娃哈哈”三字中的元音a，是孩子最早最易發(fā)的音，極易模仿，且發(fā)音響亮，音韻友好，輕易記憶，因而輕易被他們所接受。其二，健康快樂。從字面上看，“哈哈”是多種膚色的人喜悅之情的共同體現(xiàn)方式，寓含了健康快樂之意，不僅孩子喜歡，孩子的父母也會(huì)喜歡。其三，內(nèi)涵豐富。同名兒歌以其特有的歡樂明快的音調(diào)和濃烈的民族色彩，唱遍了天山內(nèi)外和大江南北，把這樣一首廣為流傳的民族歌曲與產(chǎn)品商標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來，使人們可以很好的熟悉它、想起它、記住它，從而提高它的著名度。“娃哈哈”這個(gè)品牌命名除了其通俗、精確的反應(yīng)了其消費(fèi)者外，最關(guān)鍵一點(diǎn)是將一種祝愿，一種但愿，一種消費(fèi)的情感效應(yīng)結(jié)合小朋友的天性作為品牌命名的關(guān)鍵。一言以蔽之，就是它把品牌價(jià)值定位為：“健康、快樂、可信賴”。這樣的定位大大縮短消費(fèi)者與商品之間的距離，到達(dá)擴(kuò)大銷售的最終目的。2.2品牌定位的作用正是這種品牌理念催生了娃哈哈從著名度到美譽(yù)度、從名牌到品牌的質(zhì)變。也使其在歷經(jīng)了十幾年的鑄造提純中，早已成為中國(guó)馳名商標(biāo)。另一方面，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了從小朋友產(chǎn)品到各年齡段產(chǎn)品、從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品的二度延伸，其中最關(guān)鍵的就是，通過數(shù)年的積累，娃哈哈已形成了自己獨(dú)具個(gè)性又富有包容性的“健康、快樂、可信賴”的品牌關(guān)鍵價(jià)值。而品牌關(guān)鍵價(jià)值能充足體現(xiàn)，正是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初對(duì)產(chǎn)品品牌的精確定位。1995年，娃哈哈更是以21.79億元的品牌價(jià)值列第19位，高居飲料類品牌第一。3.經(jīng)營(yíng)理念定位3.1經(jīng)營(yíng)理念定位及其原因而在二十世紀(jì)末的中國(guó)小朋友和他們的父母?jìng)?，幾乎無人不知無人不曉這句廣告詞。但實(shí)際上，娃哈哈小朋友營(yíng)養(yǎng)液的成功，不僅僅是一句生動(dòng)的廣告詞的成功，更為重要的是娃哈哈經(jīng)營(yíng)理念上的成功！娃哈哈最終把經(jīng)營(yíng)理念鎖定為：“千家萬戶笑哈哈，幸?？鞓纺阄宜?！”是通過多翻考慮的。由于他們懂得，“得民心者得天下！”“什么產(chǎn)品是消費(fèi)者最需要的？什么樣的產(chǎn)品消費(fèi)者樂意買？什么品味消費(fèi)者最喜歡？怎樣才能使消費(fèi)者最滿意？”這些都是與消費(fèi)者最最有關(guān)的問題，也一直是娃哈哈所關(guān)注的問題。而娃哈哈的經(jīng)營(yíng)理念的本質(zhì)內(nèi)涵，正體現(xiàn)到了這些方方面面：1.生產(chǎn)真正有使用價(jià)值的產(chǎn)品；2.做大眾化品牌；3.代表健康、快樂的形象。3.2經(jīng)營(yíng)理念的作用“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，八十年代末，娃哈哈就是憑借這句體現(xiàn)出其經(jīng)營(yíng)理念的廣告語(yǔ)以及其體現(xiàn)出的可感知的價(jià)值理念，使娃哈哈小朋友營(yíng)養(yǎng)液一舉獲得了舉世矚目的成功?！巴薰敝虼丝梢猿蔀樯钍軓V大消費(fèi)者愛慕的大眾品牌，正是由于它恰如其分地體現(xiàn)出了“大眾”確實(shí)切含義——它與消費(fèi)者貼得很近很近，真正做到了“想消費(fèi)者之所想，急消費(fèi)者之所急”。這，也正是娃哈哈獲得成功的關(guān)鍵所在！二品牌方略1.單一品牌與多品牌1.1單一品牌方略從小朋友營(yíng)養(yǎng)液到礦泉水，宗慶后無一例外地堅(jiān)持單一品牌路線，單一品牌戰(zhàn)略不停積累品牌資源，提高了品牌價(jià)值，強(qiáng)化了品牌的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，可以迅速讓品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生認(rèn)知。創(chuàng)立一種新的品牌需要有很大的投資，并且讓消費(fèi)者從認(rèn)識(shí)到認(rèn)知需要有一種長(zhǎng)期的過程，為了節(jié)省資源，再加上對(duì)“娃哈哈”品牌強(qiáng)勢(shì)的信任，宗慶后務(wù)實(shí)的選擇了單一品牌方略。

1.2多品牌方略

娃哈哈推出果奶系列產(chǎn)品的時(shí)候，由于目的市場(chǎng)沒有變，同小朋友營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品利益一致，都在訴求“營(yíng)養(yǎng)健康，味道好”，因此順利地完畢品牌延伸的第一步。從果奶到礦泉水，產(chǎn)品的立意完全變化了，一種針對(duì)小朋友，一種面向成人，一種強(qiáng)調(diào)親和力，一種追求個(gè)性時(shí)尚。

從剛開始品牌形象的混沌不堪到最終品牌關(guān)鍵價(jià)值的完全變化，純凈水項(xiàng)目不僅為娃哈哈積累了數(shù)十億的資產(chǎn)，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，并且確立了“娃哈哈”全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌地位，加強(qiáng)了品牌的可擴(kuò)展性。雖然這其中也是以放棄了部分小朋友市場(chǎng)利益為代價(jià)，不過從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，這是明智的選擇。

但自從娃哈哈決定要進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)的時(shí)候，就可以看到他們由單一品牌方略向多品牌方略轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

“之因此決定做可樂，第一我們自信通過這樣數(shù)年的發(fā)展，在技術(shù)等方面絕對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸分匾亲鲆痪€市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)潛力大。可口可樂和百事可樂直接做終端市場(chǎng)成本大，而我們的網(wǎng)絡(luò)渠道已很成熟，成本相對(duì)低，在價(jià)格上具有優(yōu)勢(shì)，再加上我們?cè)诙€市場(chǎng)已經(jīng)建立的品牌基礎(chǔ)足以讓我們對(duì)抗兩樂?！倍笞趹c后采用了“娃哈哈·非?？蓸贰钡穆?lián)合品牌，經(jīng)典的多品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，一是增強(qiáng)了娃哈哈品牌的霸氣，二是更有力地支撐“中國(guó)人自己的可樂”的品牌定位。最終，娃哈哈以其真實(shí)的銷售數(shù)字征服中國(guó)，乃至世界。2.品牌與賣場(chǎng)2.1拉近與中級(jí)消費(fèi)者的距離“娃哈哈”這一品牌符號(hào)的切入，一開始就力圖拉近與小朋友——產(chǎn)品中級(jí)消費(fèi)者的距離，實(shí)現(xiàn)情感全接觸。這里有一種值得我們關(guān)注的問題：一般企業(yè)都會(huì)認(rèn)為，小朋友營(yíng)養(yǎng)液的消費(fèi)對(duì)象應(yīng)當(dāng)是父母，他們才有能力消費(fèi)。不過，娃哈哈卻大膽地將品牌緊密地與小朋友聯(lián)絡(luò)在了一起，這不得不說是一種極大的冒險(xiǎn)。但事實(shí)是，“娃哈哈”成功了。品牌帶來的積極效果在業(yè)績(jī)指標(biāo)上立竿見影：1990年娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的銷售額便突破億元，1991年更是迅速增長(zhǎng)到了四個(gè)億。銷售規(guī)模的不停擴(kuò)大，也是對(duì)品牌的不停錘煉和檢查。2.2品牌訴求貫穿全過程與消費(fèi)者近些再近些的品牌訴求，可以說貫穿了娃哈哈發(fā)展的全過程。從歌手景崗山為娃哈哈純凈水演繹的“我的眼里只有你”、臺(tái)灣藝人瘐澄慶為非?？蓸吩忈尩摹澳贻p沒有失敗”，到李玟以亮麗清新的裝扮力推的“一見好心情”娃哈哈非常檸檬，無不彌漫著平時(shí)、明快的氣息和風(fēng)格。正是這些力圖拉近與消費(fèi)者距離的品牌訴求的理念“健康、快樂、可信賴”，使娃哈哈一步步從著名度到美譽(yù)度的提高，從名牌到品牌的質(zhì)變。2.3以人為本，攻心為上一次，娃哈哈給河南鄭州全市的5萬名小學(xué)生每人贈(zèng)送一頂起安全作用的小黃帽。僅僅花了15萬元，“娃哈哈”就走進(jìn)了孩子們的心里，走進(jìn)了千家萬戶?？梢姡薰哪康氖紫仁侨?，然后才是產(chǎn)品及利潤(rùn)。這種以人為本，攻心為上，使“娃哈哈”不再只是識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和勞務(wù)辨別開來的一種名稱、標(biāo)識(shí)與符號(hào)，而是賦予了更深刻、更耐人尋味的品牌人文內(nèi)涵。3品牌延伸3.1認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)，適時(shí)推出新產(chǎn)品一種產(chǎn)品的生命周期是有限的，并且伴隨產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，市場(chǎng)將逐漸趨于飽和，要想使得企業(yè)生生不息，就必須不停地創(chuàng)新，開發(fā)出新的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者、滿足市場(chǎng)，并不停拓展企業(yè)品牌的外延陣地。并且，市場(chǎng)成敗的衡量原則往往不是誰做得最佳，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時(shí)、最恰當(dāng)。1992年，當(dāng)娃哈哈的小朋友營(yíng)養(yǎng)液已供不應(yīng)求、“娃哈哈”的名字已家喻戶曉、“娃哈哈”品牌已譽(yù)滿全國(guó)的時(shí)候，娃哈哈又適時(shí)地推出了果奶，并堅(jiān)持用“娃哈哈”這個(gè)品牌名稱。雖然當(dāng)時(shí)廣東一帶同類產(chǎn)品諸多，不過娃哈哈吃準(zhǔn)了市場(chǎng)的需求、憑借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的影響、運(yùn)用銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，又加強(qiáng)質(zhì)量、口感和廣告攻勢(shì)。果奶上市后，立即迅速被消費(fèi)者接受。品牌延伸方略的實(shí)行，是在著名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度等有關(guān)的品牌資產(chǎn)有了一定的積累之后才也許獲得成功的。果奶的成功恰好印證了這一點(diǎn)。這次果奶的延伸，從產(chǎn)品的功能和賣點(diǎn)來看，果奶與原有的小朋友營(yíng)養(yǎng)液其實(shí)大同小異，就連廣告歌中的歌詞“有營(yíng)養(yǎng)、味道好”也在明確著其中的聯(lián)絡(luò)。因此，這并不是一次真正意義上的品牌延伸，而更應(yīng)當(dāng)說是產(chǎn)品線的擴(kuò)張。不過無庸置疑的是，持續(xù)推出的兩種主打產(chǎn)品在市場(chǎng)上大獲成功，鞏固了娃哈哈的品牌優(yōu)勢(shì)，為后來的品牌延伸奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。十?dāng)?shù)年來，娃哈哈從娃哈哈果奶到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾種品種規(guī)格的含乳飲料，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展和需求在不變中求變化，適時(shí)契合并領(lǐng)先市場(chǎng)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。品牌的延伸不僅滿足了多種消費(fèi)者的不一樣需求，更深入擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)份額，穩(wěn)固了娃哈哈作為中國(guó)飲料行業(yè)龍頭老大的地位。3.2成人市場(chǎng)的延伸相比小朋友市場(chǎng)，成人飲料的市場(chǎng)空間潛力更大。娃哈哈向成人飲料延伸的第一種產(chǎn)品，選擇了受眾面最廣的純凈水。而這次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性訴求基礎(chǔ)上的。既要保證產(chǎn)品的品質(zhì)不偏離，從產(chǎn)品自身入手推廣，又要向消費(fèi)者說清晰他們的“純凈水是什么產(chǎn)品，好處在哪里”。實(shí)際上，“娃哈哈”向成人品牌突破的成功，應(yīng)重要?dú)w結(jié)為如下幾點(diǎn)要素:第一，娃哈哈品牌的關(guān)鍵價(jià)值中所包括的“可信、安全”等品質(zhì)保證，應(yīng)當(dāng)與純凈水以及后來推出的八寶粥、茶飲料等成人產(chǎn)品相適應(yīng)；第二，“娃哈哈”品牌親和力比較強(qiáng)，這個(gè)名稱自身所特有的童趣和“歡樂、健康”等概念也應(yīng)當(dāng)要獲得成人的偏愛，使他們易于接受；第三，娃哈哈所選擇進(jìn)入的市場(chǎng)，在當(dāng)時(shí)多數(shù)都是還沒有出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此存在著很大的潛力空間。在這些原因的基礎(chǔ)上，娃哈哈同步還考慮到新的產(chǎn)品目的消費(fèi)群，于是娃哈哈又對(duì)廣告宣傳方略也進(jìn)行了全面的調(diào)整。在推廣中努力淡化原先的小朋友概念，以“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、純凈的情感歌曲，成功地營(yíng)造了成人尤其是年輕人對(duì)品牌的認(rèn)同感。此外，在1995年，純凈水等大眾飲料的市場(chǎng)還處在發(fā)展之中，競(jìng)爭(zhēng)并不劇烈，也沒有出現(xiàn)壟斷品牌，因此運(yùn)用品牌延伸方略成本最小，成功機(jī)會(huì)卻很大。3.3碳酸飲料市場(chǎng)的延伸伴隨企業(yè)規(guī)模的逐漸發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)在不停尋求進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)，尋找新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。1998年，集團(tuán)瞄準(zhǔn)了一種新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，推出了意在挑戰(zhàn)“可口可樂”和“百事可樂”兩大巨頭的碳酸飲料“非?？蓸贰毕盗?。顯然，“非?！逼放频耐瞥?，彌補(bǔ)了“娃哈哈”作為產(chǎn)品品牌在文化內(nèi)涵上的某些缺陷。其中大氣時(shí)尚而具有優(yōu)越感的要素，拓寬了原有品牌的定義。在非常可樂的推廣中，采用的是品牌延伸與多品牌戰(zhàn)略互相滲透的方略。以“娃哈哈·非?？蓸贰边@種雙品牌或者稱為聯(lián)合品牌的方式，同步提高兩個(gè)品牌的影響力。這不是單純使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作為一種企業(yè)品牌的身份，為非?？蓸诽峁?dān)保。由于“娃哈哈”十?dāng)?shù)年本土發(fā)展建立起的品牌著名度和美譽(yù)度，不僅可以增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)非?？蓸返钠焚|(zhì)信賴，并且在吸引經(jīng)銷商、拓展經(jīng)銷渠道方面更是非常有利。由于在推廣中避開了兩樂占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的大中都市，轉(zhuǎn)走“農(nóng)村路線”，到年非?？蓸氛甑漠a(chǎn)銷量已經(jīng)超過60萬噸，直逼在中國(guó)銷售100萬噸的百事可樂。在此之后，娃哈哈集團(tuán)繼續(xù)采用這種聯(lián)合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶飲料”、“娃哈哈·激活運(yùn)動(dòng)飲料”等其他系列。順利地將“娃哈哈”由原先的一種產(chǎn)品品牌，過渡為輻射范圍更廣的企業(yè)品牌。這樣，首先多種飲料在市場(chǎng)上保持了一種整體形象，另首先各自又鎖定了對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群體。三促銷方略1廣告方略廣告重要通過如下三種方式來滿足消費(fèi)者的需求。1)滿足現(xiàn)存的需求。2)激發(fā)潛在的需求。3)創(chuàng)立全新的消費(fèi)需求。1.1偏執(zhí)的廣告廣告是營(yíng)銷的勢(shì)。娃哈哈廣告投放重點(diǎn)是電視媒體，而電視的重點(diǎn)是中央臺(tái)，中央臺(tái)的重點(diǎn)又在中央一套。在娃哈哈企業(yè)歷年極為客觀的廣告費(fèi)用中，電視廣告一直占有極大的比例。以5億元的廣告支出計(jì)，戶外路牌廣告語(yǔ)各類促銷費(fèi)用占10％，紙制媒體及電臺(tái)約占5％，電視廣告則占75％。這樣的廣告方略是受其自身的營(yíng)銷模式所影響的。原因有二：第一，娃哈哈的營(yíng)銷面很廣，重要面對(duì)的是城鎮(zhèn)消費(fèi)者，而對(duì)于城鎮(zhèn)消費(fèi)市場(chǎng)而言，抵達(dá)率最高、投入最經(jīng)濟(jì)的便是電視廣告。而伴隨中國(guó)成為世界級(jí)“制造工廠”，電視及電臺(tái)普及率突飛猛進(jìn)，這種媒體的特性——輻射面廣，形象直觀，有聲有色，對(duì)受眾文化水平的規(guī)定也不高，極其符合娃哈哈的營(yíng)銷需求。第二，通過長(zhǎng)期探索，娃哈哈逐漸形成了地級(jí)市如下城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng)無人可以比肩的巨大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。如今，娃哈哈的產(chǎn)品遍及全國(guó)各地，證明這樣的廣告攻勢(shì)確實(shí)給娃哈哈帶來了不菲的盈利。1.2功能性訴求廣告做廣告時(shí)一種要考慮的原因——廣告的目的和內(nèi)容，娃哈哈發(fā)揮得淋漓盡致。娃哈哈將廣告定位在功能性訴求的廣告，目的顯而易見，就是吸引消費(fèi)者，提高銷售量。而這樣的廣告也往往最輕易成功。娃哈哈諸多膾炙人口的廣告詞，如：“喝了娃哈哈，吃飯就是香”“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰薄疤焯盟?、龍井茶”等這些廣告詞都十分平常，但卻非常到位，它將自己的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品有哪些功能，這些功能又帶來什么效果，都體現(xiàn)了出來，并且具有很強(qiáng)的吸引力。2營(yíng)業(yè)推廣方略重視經(jīng)銷商利益與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不一樣，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商。娃哈哈在推出一種新產(chǎn)品時(shí)，它首先是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開，導(dǎo)致銷售的預(yù)期。這期間自然要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完畢這一工作之后，則把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，它就把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。由于娃哈哈向來都是把經(jīng)銷商的利益擺在非常重要的地位，因此，經(jīng)銷商都會(huì)積極地配合其多種項(xiàng)目的實(shí)行，在全中國(guó)數(shù)十萬個(gè)農(nóng)村雞毛小店的柜臺(tái)上都能看見娃哈哈的商品。3公共關(guān)系方略對(duì)社會(huì)盡責(zé)娃哈哈樹立自己的良好形象，是通過贊助實(shí)現(xiàn)的。前面提到的哇哈哈給鄭州小學(xué)生贈(zèng)送小黃帽的例子就體現(xiàn)了娃哈哈的公共關(guān)系非常到位。首先，娃哈哈產(chǎn)品是面向小朋友的，它的這次贊助的對(duì)象也是小朋友。但得到的贊譽(yù)卻不僅限于小朋友，而是來自各界的人士；另一方面，僅花了15萬就樹立了企業(yè)良好的公眾形象，這不僅增強(qiáng)了企業(yè)的美譽(yù)度、著名度，更是給企業(yè)帶來了億萬無形的資產(chǎn)——潛在消費(fèi)者；再次，這種行為更重要的是對(duì)社會(huì)盡了一份責(zé)任，關(guān)懷祖國(guó)的下一代。這正符合娃哈哈的企業(yè)宗——“善用社會(huì)資源，善盡社會(huì)責(zé)任”。非典時(shí)期，娃哈哈又向中國(guó)紅十字總會(huì)捐贈(zèng)了價(jià)值近千萬元的娃哈哈純凈水。十?dāng)?shù)年來，娃哈哈集團(tuán)已合計(jì)支持社會(huì)公益事業(yè)1.6億元。四營(yíng)銷渠道方略網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功在過去的15年里，讓每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種，而娃哈哈也也許是其中的一種。這種“碰巧”卻絕非巧合、偶爾。娃哈哈產(chǎn)品幾乎覆蓋了中國(guó)的每一種鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這是娃哈哈無與倫比的、獨(dú)有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與娃哈哈交過手的品牌有無數(shù)個(gè)，其一一潰敗的原因并非由于娃哈哈有多強(qiáng)大，而正是由于娃哈哈這遍及全國(guó)城鎮(zhèn)、無以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。1建立廠商雙贏的聯(lián)銷體諸多企業(yè)在做營(yíng)銷時(shí)，往往考慮自己的利潤(rùn)，只要把貨賣到經(jīng)銷商手中，就算是大功告成了。而娃哈哈的思緒則是倒過來，替經(jīng)銷商考慮其利潤(rùn)的空間，將經(jīng)銷商的利益擺在非常重要的地位。企業(yè)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配置，推出多種各樣的促銷政策。為此，娃哈哈制定了保證金制度，每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給企業(yè)，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)企業(yè)的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。這種針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既激發(fā)了各層經(jīng)銷商的積極性，又保證了其利潤(rùn)，因而可以形成增進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，并且使娃哈哈的資產(chǎn)構(gòu)造愈加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，并且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家制造商、批發(fā)商企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。2構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)俯瞰娃哈哈17年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式，通過了二個(gè)不一樣階段：第一種階段，與國(guó)有的糖酒批發(fā)企業(yè)及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用既有的渠道進(jìn)行推廣。第二個(gè)階段，20世紀(jì)90年代中期，伴隨個(gè)體私營(yíng)批發(fā)商的興起，“娃哈哈”認(rèn)為，要把整個(gè)市場(chǎng)做深做透，必須建立起規(guī)范的體系來管理二級(jí)批發(fā)商。因此娃哈哈又開始了第二次網(wǎng)絡(luò)改造，建立了特約二級(jí)批發(fā)商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。3與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈年的銷售目的是80億元，而娃哈哈在全國(guó)各地的銷售人員只有一千多人，諸多人對(duì)此難以想象。據(jù)稱，同行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三株企業(yè)鼎盛時(shí)，完畢了80億的銷售額，它在全國(guó)所有大都市、省會(huì)都市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子企業(yè)，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有個(gè)辦事處，各級(jí)營(yíng)銷人員總數(shù)超過了15萬人。而娃哈哈之因此成功靠的是聯(lián)銷體政策，是政策促成了成千上萬的大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，防止因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈把一種市場(chǎng)分給一種經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理，也就是說這個(gè)市場(chǎng)就是一家經(jīng)銷商的自留地，這樣經(jīng)銷商因此變被動(dòng)為積極，更是積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃！附：成長(zhǎng)歷程1誕生——進(jìn)入保健品產(chǎn)業(yè)1987年，娃哈哈老總——宗慶后，在杭州開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)全面復(fù)蘇，保健類產(chǎn)品的需求日漸旺盛。雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)有了38個(gè)營(yíng)養(yǎng)液品牌，不過大多都是滿足中老年市場(chǎng)的需求。唯獨(dú)缺乏針對(duì)小朋友市場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)品牌。宗慶后敏感地意識(shí)到了這個(gè)巨大地商機(jī)，立即投入研制。次年，便研制出了小朋友營(yíng)養(yǎng)液，并取名“娃哈哈”。同步企業(yè)也取名為“娃哈哈”。娃哈哈小朋友營(yíng)養(yǎng)液一上市，就博得了父母和小朋友的好評(píng)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入488萬元，利稅210萬元。此后，銷售收入更是成倍的增長(zhǎng)。1989年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；1990年，銷售收入迫近一億大關(guān)，利稅2639萬元。宗慶后以驚人的速度獲得了他事業(yè)上的“第一桶金”。2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)——進(jìn)軍小朋友飲料產(chǎn)業(yè)1991年，伴隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，場(chǎng)地的局促和純熟工人的希缺成為制約娃哈哈發(fā)展的瓶頸。同年下六個(gè)月，娃哈哈堅(jiān)決地吞并了當(dāng)?shù)氐囊患覈?guó)有老廠——杭州罐頭食品廠。生產(chǎn)場(chǎng)地和員工的瓶頸被突破，但娃哈哈卻做了一種重大的抉擇：退出保健品這個(gè)方興未艾的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍小朋友飲料產(chǎn)業(yè)。這是娃哈哈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)，正是這次轉(zhuǎn)變，使娃哈哈邁入了一種更高的臺(tái)階。3投資擴(kuò)張?jiān)谕薰浴靶◆~吃大魚”的改革舉措吞并了杭州罐頭廠之后，1994年12月，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4000萬元，吞并當(dāng)?shù)?家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵企業(yè)。1997年下六個(gè)月，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈繼續(xù)在三峽宜昌庫(kù)區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠，并獲得了當(dāng)年建廠當(dāng)年投產(chǎn)。隨即又在革命老區(qū)四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、巢湖、高碑店、甘肅、河南、廣西等地相繼建立了分企業(yè)，均獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。4與達(dá)能合作1996年，娃哈哈又與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)企業(yè)合資辦了5個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300萬美元，加緊了投資步伐。隨即又采用中外合資、中中合資、興辦股份制企業(yè)等措施，先后引進(jìn)資金近20億元人民幣，使投資規(guī)模不停擴(kuò)大，幾乎每年投資幾億元，使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作使娃哈哈真正做到了依托他人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌，迅速形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)的效果。5挑戰(zhàn)“二樂”改革開放以來，作為食品飲料業(yè)來講，幾乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中國(guó)市場(chǎng)，尤其是20世紀(jì)80年代的中國(guó)八大飲料廠被人擠垮了７家，被輿論界稱為“水淹七軍”。但通過10數(shù)年的歷練，娃哈哈羽翼已豐，在飲料界積極扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗，1998年推出了“非?？蓸贰?，向“二樂”公開挑戰(zhàn)。僅用了短短三年多便一躍而成為中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)銷量第一的碳酸飲料品種。6全能選手年，娃哈哈整年度銷售的飲料總量超過150億瓶，同步它已成為飲料食品業(yè)中的一位“全能選手”。它在果奶、純凈水、八寶粥等領(lǐng)域，銷量全國(guó)第一，同步涉足碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、純奶等，其品種之多無人能比。一、飲料行業(yè)的PEST分析1政治環(huán)境分析改革開放政策的浪潮，讓這些民營(yíng)企業(yè)有了發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。1984年10月20日，中國(guó)共產(chǎn)黨十二屆三中全會(huì)在北京舉行。會(huì)議一致通過《中共中央有關(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，明確提出：深入貫徹執(zhí)行對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì)、對(duì)外實(shí)行開放的方針，加緊以都市為重點(diǎn)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，是目前我國(guó)形勢(shì)發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務(wù)是建立起具有中國(guó)特色的、充斥生機(jī)和活力的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制，增進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。民主法制建設(shè)獲得進(jìn)步，政治體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，食品安全問題迫切規(guī)定法規(guī)，行業(yè)原則的完善。11月11日，在卡塔爾多哈舉行的世界貿(mào)易組織（WTO）第四屆部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議通過了中國(guó)加入世貿(mào)組織法律文獻(xiàn)，它標(biāo)志著通過的艱苦努力，我國(guó)終于成為世貿(mào)組織新組員。標(biāo)志著我國(guó)的對(duì)外開放進(jìn)入了一種新階段。~是我國(guó)“十一五”計(jì)劃期間，我國(guó)《食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要》指出重點(diǎn)發(fā)展飲料制造業(yè)。在“十一五”期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，深入調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，重點(diǎn)發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，減少碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵(lì)通過吞并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。“十一五”期末，建立一種產(chǎn)品構(gòu)造更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。到，全國(guó)軟飲料總產(chǎn)量到達(dá)5700萬噸，年均增長(zhǎng)率約11%。其中，果蔬汁飲料產(chǎn)量到達(dá)1140萬噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量到達(dá)2250萬噸，碳酸飲料產(chǎn)量到達(dá)1140萬噸，茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其他飲料產(chǎn)量到達(dá)1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有助于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但近來三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，我國(guó)政府加大對(duì)食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注?！笆濉逼陂g，節(jié)水、節(jié)能、降耗、環(huán)境保護(hù)是我國(guó)加緊經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的著力點(diǎn)，到我國(guó)單位GDP二氧化碳排放比下降40%-45%，并被列入約束性指標(biāo)，國(guó)家還規(guī)定各產(chǎn)品必須制定耗水、耗能定額，因此，飲料“十二五”規(guī)劃提議中提出了節(jié)水、節(jié)能、減排、環(huán)境保護(hù)的目的值。水、能源及原材料等生產(chǎn)資料價(jià)格上漲是必然趨勢(shì)，飲料行業(yè)的成本壓力巨大，因此，飲料行業(yè)減少成本、防止價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)、提高企業(yè)信息化管理水平、保持良好的盈利能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)涵和能力的體現(xiàn)。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析改革開放三十年里，中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，綜合國(guó)力和國(guó)際影響力實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。記錄顯示，1979年至，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）年均實(shí)際增長(zhǎng)9.8%。，國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)迅速發(fā)展，展現(xiàn)出增長(zhǎng)較快、構(gòu)造優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢(shì)。全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總值為249530億元，比上年增長(zhǎng)11.9%，持續(xù)五年增速到達(dá)或超過10%。30年的里，我國(guó)人均GDP成倍增長(zhǎng)，由1978年的381元上升到的18934元。中國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元，同比增長(zhǎng)17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增長(zhǎng)15.4%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不停提高，將深入推進(jìn)中國(guó)軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不停提高，產(chǎn)能不停擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造深入提高和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同步，飲品不停推陳出新，將衍生出愈加廣闊的細(xì)分市場(chǎng)空間。中國(guó)飲料產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)之大，是任何國(guó)家不能比擬的。但以來，伴隨農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的上升，居民消費(fèi)價(jià)格總水平持續(xù)上漲，4月份，CPI同比上漲8.5%，創(chuàng)以來歷史新高。對(duì)于廣大的投資者來說，原料成本的增長(zhǎng)將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會(huì)越來越大。成本上升，商品加價(jià)在所難免，但對(duì)于消費(fèi)者而言，商品價(jià)格上漲必然或多或少影響其消費(fèi)量，這將影響飲料的銷量，對(duì)飲料業(yè)而言是個(gè)不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。3社會(huì)文化環(huán)境分析健康意識(shí)覺醒，家庭規(guī)模小型化，構(gòu)造簡(jiǎn)樸化，模式多樣化。近來的幾十年以來,中國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們愈加重視“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場(chǎng)不停細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。4技術(shù)環(huán)境分析伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不停升級(jí)。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，以便、綠色的包裝不僅保證了飲料寄存的安全質(zhì)量問題，并且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。二、行業(yè)成功關(guān)鍵原因分析通過對(duì)娃哈哈企業(yè)的PEST分析，我們可以看出娃哈哈在食品飲料行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵原因有如下四點(diǎn)：1趕上了改革開放政策的浪潮，迎合國(guó)家政策的發(fā)展在娃哈哈集團(tuán)有限企業(yè)成立之初，恰好趕上了改革開放政策的浪潮，讓這些民營(yíng)企業(yè)有了發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。1984年10月20日，中國(guó)共產(chǎn)黨十二屆三中全會(huì)在北京舉行。會(huì)議一致通過《中共中央有關(guān)經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，明確提出：深入貫徹執(zhí)行對(duì)內(nèi)搞活經(jīng)濟(jì)、對(duì)外實(shí)行開放的方針，加緊以都市為重點(diǎn)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，是目前我國(guó)形勢(shì)發(fā)展的迫切需要。改革的基本任務(wù)是建立起具有中國(guó)特色的、充斥生機(jī)和活力的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制，增進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。娃哈哈集團(tuán)這是在這種大環(huán)境背景下發(fā)展起來的。2加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略合作，發(fā)展民族品牌經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，消費(fèi)需求增長(zhǎng)，都市化進(jìn)程加緊。娃哈哈蓬勃發(fā)展的階段恰好是中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的階段，有關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大十分有理。改革開放以來，我國(guó)居民的生活水平普遍提高，人們的可支配收入也有所提高，消費(fèi)者有能力購(gòu)置更多地商品。娃哈哈集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)，加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)的戰(zhàn)略合作。1996年，企業(yè)以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家企業(yè)，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。3滿足消費(fèi)者的追求健康的觀念，抓住細(xì)分市場(chǎng)，積累資金伴隨消費(fèi)者健康意識(shí)覺醒，家庭規(guī)模小型化，構(gòu)造簡(jiǎn)樸化，模式多樣化。娃哈哈的生產(chǎn)出的系列產(chǎn)品恰恰迎合了人們消費(fèi)觀念的變化。當(dāng)時(shí)，娃哈哈集團(tuán)開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想，重要是處理小孩子不愿吃飯問題?？苛舜_切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。受到了家長(zhǎng)的普遍承認(rèn)，恰好抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，健康又實(shí)惠，符合當(dāng)時(shí)人們的心里。在1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完畢了初步原始積累。4走新型工業(yè)化道路，采用先進(jìn)的技術(shù)裝備，實(shí)行企業(yè)信息化先進(jìn)的技術(shù)裝備是“娃哈哈”走新型工業(yè)化道路的重要保證。尤其是冷鏈技術(shù)（生產(chǎn)企業(yè)的冷凍儲(chǔ)備倉(cāng)庫(kù)，物流冷凍運(yùn)送車輛，零售商門店的冷庫(kù)）。娃哈哈集團(tuán)從20世紀(jì)90年代中期開始，進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，先后投巨款從美國(guó)、意大利、日本、德國(guó)等引進(jìn)60余條世界一流水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線，形成了規(guī)模化生產(chǎn)能力，獲得了規(guī)模效益，保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，“娃哈哈”擁有的先進(jìn)設(shè)備總價(jià)值約4億美元。永不停步的技術(shù)創(chuàng)新是“娃哈哈”持續(xù)迅速發(fā)展的動(dòng)力源泉?！巴薰睅状a(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“一鳴驚人”，靠的都是科技創(chuàng)新。1997年，“娃哈哈”采用微膠囊化技術(shù)，成功開發(fā)了AD鈣奶，后來又研制出VE鈣奶、鐵鋅鈣奶等新品。通過廣泛的市場(chǎng)調(diào)查和充足的技術(shù)儲(chǔ)備，1998年“娃哈哈”又推出了“非?？蓸贰辈⒁慌诖蝽?，成為目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)惟一能與可口可樂、百事可樂兩大國(guó)際品牌抗衡的民族碳酸飲料品牌。如今，依托新技術(shù)開發(fā)的娃哈哈茶飲料、果汁飲料又成為飲料市場(chǎng)的新寵。信息化是走新型工業(yè)化道路的關(guān)鍵要素。“娃哈哈”高度重視信息技術(shù)在生產(chǎn)實(shí)踐中的應(yīng)用，企業(yè)信息化水平逐年提高。目前，信息技術(shù)在“娃哈哈”的生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各個(gè)環(huán)節(jié)都得到了廣泛運(yùn)用。同步，“娃哈哈”還根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)、完善各管理信息子系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成了完整的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，“娃哈哈”的信息搜集、匯總、分析、應(yīng)用效率得到了很大提高，保證了企業(yè)決策的及時(shí)性和科學(xué)性。三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造分析（波特五力）行業(yè)中既有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中既有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)買方討價(jià)還價(jià)新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅圖SEQ圖\*ARABIC1：波特五力模型1既有競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析(1)既有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)，尚有娃哈哈、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個(gè)飲料市場(chǎng)正孕育著劇烈的品牌競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)瓜分?？鐕?guó)企業(yè)憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國(guó)外市場(chǎng)拓展的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢(shì)，使我國(guó)本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中，不一樣企業(yè)往往以其不一樣的戰(zhàn)略和方略贏得一份市場(chǎng)。－，盡管深受達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他不凡的經(jīng)營(yíng)能力：年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)持續(xù)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。一季度，娃哈哈飲料銷量增長(zhǎng)更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營(yíng)的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營(yíng)銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長(zhǎng)乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績(jī)高歌猛進(jìn)。(2)成本構(gòu)造和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，因此目前這行的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較劇烈。娃哈哈來，一直如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值發(fā)明活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)推廣等）到輔助性價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營(yíng)銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一種環(huán)節(jié)，每一種時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)行企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(3)退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移輕易，一旦企業(yè)要退出市場(chǎng)，會(huì)面臨較低的退出障礙和退出成本。2潛在進(jìn)入者目前我國(guó)飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)吞并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量規(guī)定較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，因此其退出和進(jìn)入壁壘低。通過10數(shù)年的運(yùn)作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場(chǎng)化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國(guó)際兩樂”學(xué)習(xí)，茶飲料可向臺(tái)資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。近來幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不停興起，對(duì)于這個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3供應(yīng)商分析目前，國(guó)內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上此前年度全國(guó)結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食糖市場(chǎng)出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。糖價(jià)的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本迅速增長(zhǎng)。對(duì)于食品飲料企業(yè)來說，糖價(jià)上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。諸多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐漸調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價(jià)持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)估計(jì)到了高糖價(jià)狀況的出現(xiàn)，因此大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來處理。但諸多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4買方分析消費(fèi)者消費(fèi)口味的多元性，消費(fèi)方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場(chǎng)空間。雖然不一樣飲料之間存在一定的替代性，但由于消費(fèi)者口味偏好的千差萬別，使得不一樣飲料品類之間并不能絕對(duì)被替代，即不也許所有的消費(fèi)者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費(fèi)者在不一樣場(chǎng)所、不一樣生活方式下對(duì)飲料需求也有所不一樣，這樣就使得飲料企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進(jìn)國(guó)家相比，美國(guó)果汁消費(fèi)量到達(dá)年人均50公升左右，德國(guó)人均年消費(fèi)果汁40升，而中國(guó)還不到1升，人們的生活水平的提高和對(duì)天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費(fèi)正在上升。因此未來幾年，飲品的需求量會(huì)不停增長(zhǎng)，中國(guó)飲料市場(chǎng)空間之大，是任何國(guó)家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注消費(fèi)者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場(chǎng)空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析目前中國(guó)的軟飲料行業(yè)是高成長(zhǎng)性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長(zhǎng)很快，成熟飲品增長(zhǎng)穩(wěn)定，新的熱點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)不停出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場(chǎng)。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪涼爽飲料的市場(chǎng)。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費(fèi)者青睞的品種。就市場(chǎng)價(jià)格而言,果汁啤酒的價(jià)格普遍低于一般啤酒,按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時(shí)尚健康的需求。但對(duì)于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增長(zhǎng)了它們生存發(fā)展的壓力。四、行業(yè)營(yíng)銷方略分析1產(chǎn)品方略產(chǎn)品是營(yíng)銷組合中第一和最重要的要素。產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)定對(duì)產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線、品牌、包裝和標(biāo)簽做出協(xié)調(diào)一致的決策。大多數(shù)飲料企業(yè)都經(jīng)營(yíng)一種以上的產(chǎn)品，產(chǎn)品組合可以描繪出一定的寬度、長(zhǎng)度、深度和粘度。在飲料行業(yè)，口味、成分、年齡、功能等產(chǎn)品細(xì)分措施是飲料企業(yè)常用的手段，如老年人飲料、成人飲料，青少年飲料、小朋友飲料的細(xì)分，如功能飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、情緒飲料等細(xì)分，又如“他她”飲料對(duì)性別的細(xì)分等等。在以產(chǎn)品為中心的飲料細(xì)分市場(chǎng)上，細(xì)分創(chuàng)新成了飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的有效武器。就飲料市場(chǎng)而言，除了瓶裝水、碳酸飲料以外，其他品種的飲料產(chǎn)品生命周期較短，故飲料市場(chǎng)開發(fā)的新品不停出現(xiàn)，其中以茶飲料和功能飲料居多。據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者對(duì)飲料的偏好正朝著口味清新、口感好、保健型、環(huán)境保護(hù)型、綠色天然保健飲料的趨勢(shì)發(fā)展，因此未來飲料的產(chǎn)品也將沿著這個(gè)趨勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品的品牌，相信未來時(shí)間茶飲料、功能飲料、果汁飲料市場(chǎng)份將額繼續(xù)上升，碳酸飲料市場(chǎng)份額受到威脅。就產(chǎn)品跟隨品牌的集中度來看，茶飲料最高，果汁飲料排名第二，水飲料最低，這種狀況是與飲料的同質(zhì)化高下親密有關(guān)的。2渠道方略世界食品飲料的行業(yè)中最成功的可口可樂通過對(duì)直銷體系的系統(tǒng)控制，帶動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)銷售的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。從而實(shí)現(xiàn)了久盛不衰的銷售業(yè)績(jī)，神話般地成為百年不敗的典范。中國(guó)食品飲料行中撮成功的娃哈哈通過對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的有效運(yùn)作，形成了布及全國(guó)城鎮(zhèn)的快捷高效的銷售格局，從而到達(dá)了驚人的銷售增長(zhǎng)，奇跡般地成為平地而起的巨龍。正如國(guó)內(nèi)有著名營(yíng)銷學(xué)專家所說的：“通路是目前市場(chǎng)中最混亂的一塊，是變數(shù)最多的一塊，同步也是決定競(jìng)爭(zhēng)勝敗的最重要的一塊。”第一種模式：廠家直銷以可口可樂和三株企業(yè)為代表。直銷適應(yīng)于都市運(yùn)作或企業(yè)力量能直接波及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。

長(zhǎng)處：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。缺陷：局限于交通便利，消費(fèi)集中的都市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。第二種模式：網(wǎng)絡(luò)銷售以娃哈哈和康師傅為代表。網(wǎng)絡(luò)銷售合用于大眾性產(chǎn)品，合用于農(nóng)村和中小都市的市場(chǎng)。長(zhǎng)處：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)的權(quán)利義務(wù)分明：為共同利益可構(gòu)成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺陷：易導(dǎo)致價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈時(shí)反應(yīng)較緩慢，需有高明的管理者使之密而不亂。第三種模式：平臺(tái)式銷售以上海的三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺(tái)式銷售合用于密集形消費(fèi)的大都市．服務(wù)細(xì)、交通便、觀念新。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家在上海若設(shè)置80家左右經(jīng)銷商。可形成一種巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，做真正意義上的深度分銷。長(zhǎng)處：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小(3—5公里)；送貨及時(shí)、服務(wù)細(xì)致；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí){受低價(jià)竄貨影響小；糟耕細(xì)做、深度分銷。缺陷：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家汽送能直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周圍自然輻射的模式農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是中國(guó)革改開放90年代初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在局部地區(qū)，如山東的l|缶沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。長(zhǎng)處：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷：品種繁多、配貨以便；輻射力強(qiáng)。缺陷：以松散形關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為重要手段吸引顧客，輕易導(dǎo)致互相壓價(jià)、低價(jià)沖貨。沒有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。3促銷方略在飲料的促銷活動(dòng)中廣告方略是最為關(guān)鍵的。在軟飲料的營(yíng)銷方略中，廣告方略是應(yīng)用最多的，也是效果最明顯的，正如可口可樂前總裁伍德拉夫有一句名言：“可口可樂99．61％是碳酸、糖漿和水。假如不進(jìn)行廣告宣傳，那尚有誰會(huì)喝它呢?”（1）從投放的總量上看，飲料企業(yè)投入電視媒體的廣告費(fèi)用合計(jì)達(dá)約15億元，較同期增長(zhǎng)11％，而可口可樂、百事可樂和娃哈哈三家的合計(jì)廣告投入就占12億元。（2）從投放的時(shí)間角度看，飲料產(chǎn)品企業(yè)媒體投放的時(shí)間選擇具有如下四個(gè)特點(diǎn)：1．企業(yè)均選擇了整年投放的時(shí)問方略，也就是整年所有的時(shí)間均保持一定數(shù)量的電視廣告投放量2．企業(yè)同步還采用了階段性密集投放的方略。廣告集中投放的時(shí)間段有兩個(gè)；春節(jié)期間(1月底2月初)和4一lO月。階段性投放方略首先可以在產(chǎn)品銷售的旺季，強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者的刺激，提高品牌方面的拉力，另首先，還可以提高廣告費(fèi)用的單位效率，減少總費(fèi)用。3．在投放的詳細(xì)時(shí)問方面，碳酸飲料產(chǎn)品電視廣告的密集投放時(shí)間一般會(huì)在銷售旺季到來前一段時(shí)間開始。4．在每一種投放階段，企業(yè)都選擇波動(dòng)式的投放方式，通過投放力度的不停變化，到達(dá)即有助于提高對(duì)消費(fèi)者的刺激效果，又有助于減少成本的目的。我們?nèi)砸匀医?jīng)典企業(yè)為例，可口可樂與百事可樂在投放時(shí)間方略方面體現(xiàn)得較為一致，而娃哈哈企業(yè)與他們的差異較為明顯。1．在運(yùn)用階段性密集投放的方略上，娃哈哈企業(yè)將資源重要集中在春節(jié)期間投放。通過這種差異化的投放方略，娃哈哈但愿可以盡量掙脫其他品牌的影響．提高對(duì)消費(fèi)者的刺激作用。這種方略與其非?？蓸返燃扔械钠放贫ㄎ环铰砸彩腔疽恢碌?。2．娃哈哈企業(yè)在使用波動(dòng)性的投放方略方面的體現(xiàn)不明顯，并且仍然沒有故意識(shí)改善的跡象。（3）從媒介選擇的角度看具有如下幾種特點(diǎn)：1．三個(gè)企業(yè)均采用“全國(guó)+區(qū)域電視媒體”的多層次組合構(gòu)造，并且以區(qū)域媒體為重要投入對(duì)象，占總投入量的86．89％；2．大幅度提高在中央電視臺(tái)的廣告投放強(qiáng)度是03、碳酸飲料企業(yè)電視廣告投放方略方面的一種明顯特點(diǎn)。3．飲料企業(yè)電視廣告密集投放的兩個(gè)時(shí)間段中的媒體選擇方略也存在有明顯的差異：春節(jié)期間愈加側(cè)重于選擇具有全國(guó)影響力媒體，表明此時(shí)其非常重視媒體的影響廣度：而在4lO期間區(qū)域媒體的投放比率更高，表明其更重視媒體影響的深度。（4）從品牌構(gòu)造的角度看可以理解到如下三個(gè)特點(diǎn)：1．各企業(yè)均是以主力品牌(一線品牌)作為其電視廣告投放的重點(diǎn)。認(rèn)為例，可口可樂企業(yè)的可口可樂品牌占媒體總投放量的49．7％1百事可樂品牌則占64．25。2．對(duì)于二線品牌，根據(jù)各年度企業(yè)目的的差異，有側(cè)重的調(diào)整投放的力度。3．在廣告集投放的春季期間，兩個(gè)企業(yè)均將資源重要集中于投放主打品牌可口可樂和百事可樂電視廣告的投放；而對(duì)二線品牌則采用跳躍式的媒體投放方式。（5）從區(qū)域方略看，由于廣告投放的資源以及市場(chǎng)狀況的差異，三個(gè)企業(yè)在電視廣告費(fèi)用的區(qū)域分派方略的運(yùn)用方面具有明顯的差異：1、可口可樂企業(yè)的電視廣告資源的分布非常廣，幾乎包括了所有的內(nèi)地市場(chǎng)。娃哈哈的電視廣告的覆蓋范圍雖然不及可口可樂，仍然有部分盲點(diǎn)地區(qū)，不過考慮其總體資源，可以認(rèn)為其方略與可口可樂相似。而百事可樂的投放方略與他們相差很大，他是經(jīng)典的集中投放方略。2、除了上海等少數(shù)都市外，可口可樂在都市之間的投放力度基本靠近，沒有明顯的側(cè)重。百事可樂在這首先與可口可樂相似。而娃哈哈的電視廣告投放則明顯偏向與不發(fā)達(dá)的中西部地區(qū)的都市。在上海甚至沒有投放。（6）從廣告的風(fēng)格和內(nèi)容看，各飲料企業(yè)采用的各自不一樣的定位方略的訴求方略。以可口可樂為例，可口可樂一貫采用無差異市場(chǎng)涵蓋方略和進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的本土化筻略。百事可樂選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費(fèi)者定位上實(shí)行差異化。再例如農(nóng)夫山泉廣告定位于“有點(diǎn)甜”，采用的情感訴求，而樂百氏訴求重點(diǎn)為“27層凈化”，采用的差異化一理性訴求。4價(jià)格方略飲料是一種同質(zhì)化的產(chǎn)品，打價(jià)格戰(zhàn)會(huì)損及整個(gè)飲料業(yè)市場(chǎng)。此外，飲料的價(jià)格會(huì)隨時(shí)而變，隨機(jī)而變，限于篇幅，這兒僅能以詳細(xì)的經(jīng)典的軟飲料企業(yè)來論述業(yè)內(nèi)企業(yè)的價(jià)格方略，以圖實(shí)現(xiàn)窺一斑知全豹之效。首先來看可口可樂，“買得起”是可口可樂的基本價(jià)格方略，“物超所值”是其價(jià)格方略的目的。因此可口可樂的銷售人員對(duì)終端零售價(jià)格的控制是其工作中的重要環(huán)節(jié)。以保證零售價(jià)格的穩(wěn)定、統(tǒng)一、具有競(jìng)爭(zhēng)力。再來看百事可樂，在最初與可口可樂進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，重要是從價(jià)格方面試圖與可口可樂辨別，同樣的價(jià)格，但容量是可口可樂的兩倍，但百事可樂的市場(chǎng)份額卻無明顯上升。由于飲料是一種同質(zhì)化程度很高的產(chǎn)品，百事可樂假如想在屬性和品質(zhì)方面超越可口可樂是很困難的，雖然實(shí)際的品質(zhì)比可口可樂強(qiáng)，消費(fèi)者也不一定承認(rèn)。因此百事可樂將競(jìng)爭(zhēng)的重心由產(chǎn)品和價(jià)格自身轉(zhuǎn)向形象的塑造，邀請(qǐng)諸多具有反叛形象的明星，通過多種媒體宣傳其產(chǎn)品，并提出響亮的口號(hào)，“百事可樂，年輕一代的選擇”，目前百事可樂已是一種前衛(wèi)、反叛、使人激奮的形象，深得年輕人的歡迎?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穬烧呤蹆r(jià)盡管差異不大，但仍反應(yīng)出兩者價(jià)格方略的不一樣。對(duì)于可口可樂而言，首先，相對(duì)國(guó)內(nèi)都市一般消費(fèi)水平，其價(jià)位整體上是適中的，即實(shí)現(xiàn)了它所追求的“買得起”；另首先，作為碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其定價(jià)相對(duì)其他品牌又稍高。不過，對(duì)于百事可樂，作為可口可樂的挑戰(zhàn)者，它采用的一種競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)方略，即以可口可樂的同類產(chǎn)品為基準(zhǔn)，力爭(zhēng)在價(jià)格上獲得優(yōu)勢(shì)。最終來看娃哈哈，娃哈哈由于其“銷地產(chǎn)”方略，比照其他飲料企業(yè)形成了較明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，故娃哈哈自身不怕價(jià)格戰(zhàn)，然而不怕卻并不一定會(huì)打，縱觀飲料業(yè)的價(jià)格史，價(jià)格戰(zhàn)并不是飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主流，廠商更多的是從產(chǎn)品差異化，渠道方略以及促銷方略上下功夫來贏得比較優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)內(nèi)部分析五、娃哈哈內(nèi)部分析1企業(yè)資源分析（1）有形資源：擁有總資產(chǎn)超20億，凈資產(chǎn)達(dá)17億，在全國(guó)11個(gè)地區(qū)有生產(chǎn)基地，先后從德、美、意等國(guó)家引進(jìn)先進(jìn)水平的設(shè)備。（2）無形資產(chǎn)：先后投資100多億從各國(guó)引進(jìn)360多條世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線。擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。加強(qiáng)企業(yè)宗旨、理想信念教育，以統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。大力培育親情，把廣大員工的心聚在一起。通過民主意識(shí)的發(fā)揚(yáng)和常常舉行的多種大討論，極大地調(diào)動(dòng)了員工隊(duì)伍的民主參與意識(shí)。（3）人力資源：娃哈哈“家”文化是企業(yè)發(fā)展走向的指示明燈，是企業(yè)迅速發(fā)展的推進(jìn)器，是員工隊(duì)伍的粘合劑，是員工隊(duì)伍戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器，是推進(jìn)娃哈哈經(jīng)濟(jì)騰飛的強(qiáng)大動(dòng)力。2企業(yè)價(jià)值鏈根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)制造、外部后勤、銷售、服務(wù)。輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)職能管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。根據(jù)波特的價(jià)值鏈理論，娃哈哈價(jià)值鏈可以表達(dá)為：輔助活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理人力資源總成本占銷售額的比例不到1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平3%管理層次不超過四層，高層僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人，不設(shè)副總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)全面引進(jìn)來自歐洲的反滲透設(shè)備，注塑機(jī)，制蓋機(jī)等一流設(shè)備堅(jiān)持出院材料外的一條龍生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式調(diào)度配送部分引進(jìn)SAP管理系統(tǒng)來加強(qiáng)管理堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體政策”采購(gòu)交易內(nèi)部化，統(tǒng)一家中采購(gòu)減少成本“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，每個(gè)產(chǎn)品的重要銷售區(qū)域設(shè)分廠，就地生產(chǎn)不接觸廣告代理商，直接尋找各大電視臺(tái)特設(shè)廣告部參與營(yíng)銷堅(jiān)持誠(chéng)信筆業(yè)務(wù)重要內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)基本活動(dòng)哇哈哈的價(jià)值鏈可以很明顯的體現(xiàn)出娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3企業(yè)關(guān)鍵能力（1）娃哈哈品牌培養(yǎng)一種著名品牌雖然不易，但卻收到了事半功倍的效果，使娃哈哈的產(chǎn)品有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)志，贏得了開辟市場(chǎng)最有效的武器。正由于有這樣的品牌意識(shí)，才使娃哈哈沒有局限在一種校辦企業(yè)經(jīng)銷部里，有了“小魚吃大魚”的壯大。擁有被大眾承認(rèn)的著名品牌，使娃哈哈能吸引更多融資渠道加速企業(yè)發(fā)展。1996年，娃哈哈選擇引進(jìn)外資擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，把堅(jiān)持自己的品牌放在談判的首要位置。正由于有這樣的品牌意識(shí)，才使娃哈哈在與\o"世界500強(qiáng)"世界500強(qiáng)企業(yè)的合作中能一直堅(jiān)持走“娃哈哈特色”的運(yùn)行模式，才有推出非?？蓸访褡迤放平邪濉皟蓸贰钡牡讱?，也才具有了企業(yè)實(shí)現(xiàn)深入多元化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。娃哈哈一直堅(jiān)持建設(shè)代表質(zhì)量和信譽(yù)的品牌形象，消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度很高，這對(duì)娃哈哈的市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)生了神奇作用，并在與經(jīng)銷商和零售商合作時(shí)處在有利地位。使娃哈哈品牌迅速擴(kuò)張全國(guó)，完畢了全國(guó)性的生產(chǎn)布局，到達(dá)600萬噸的產(chǎn)能，在飲料行業(yè)中，一直處在龍頭地位，以杠起民族品牌大旗為已任。（2）娃哈哈的聯(lián)銷體聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部——各省辨別企業(yè)——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多種。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10％的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同步，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法減少了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員不必在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其‘套牢’。這樣可促使經(jīng)銷商迅速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商