某公司項目管理知識培訓(xùn)

項目管理知識培訓(xùn)內(nèi)部資料，請勿外傳！目錄1項目管理框架2項目計劃3項目執(zhí)行與監(jiān)控4資源管理5成本管理內(nèi)部資料，請勿外傳！目錄1項目管理框架2項目計劃3項目執(zhí)行與監(jiān)控4資源管理5成本管理1.1項目管理基本概念1.2項目組織結(jié)構(gòu)1.3項目管理過程內(nèi)部資料，請勿外傳！什么是項目企業(yè)中的活動基本上可分為兩種：1)重復(fù)進行的例行活動；2)為了特定目的而進行的一次性活動。后者即為項目，所謂項目，就是為了實現(xiàn)特定目標，而在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)進行的一次性活動。項目的兩個特點：1)時間的一次性；2)輸出的唯一性Aprojectisatemporaryendeavortoundertakentocreateauniqueproductorservice.(PMBOK20000)內(nèi)部資料，請勿外傳！什么是項目管理項目管理，是指項目經(jīng)理有效利用項目資源，在規(guī)定的預(yù)算和時間范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目目標。主要步驟：項目計劃項目執(zhí)行項目控制在成本、進度、資源及風險等方面要均衡考慮這一目標。內(nèi)部資料，請勿外傳！項目管理的最佳實踐框架集成了流程、IT及跨部門團隊項目級公司級目標…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及說明PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)計劃安排GANTT詳細計劃預(yù)算及資源分配時間/成本/績效追蹤報告………….盈利表現(xiàn)狀描述制定管理決策IT團隊內(nèi)部資料，請勿外傳！項目管理知識體系的主要內(nèi)容項目范圍管理范圍計劃范圍定義范圍驗證范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動歷時估算進度安排進度控制項目成本管理資源計劃編制成本估算成本預(yù)算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目人力資源管理組織計劃編制人員獲取隊伍開發(fā)項目溝通管理溝通計劃編制信息分發(fā)執(zhí)行狀況報告管理收尾項目風險管理風險計劃編制風險識別定性風險分析定量風險分析風險應(yīng)對計劃編制風險監(jiān)督和控制項目采購管理采購計劃編制詢價計劃編制詢價供貨方選擇合同管理合同收尾項目綜合管理項目計劃制訂項目計劃執(zhí)行整體變更控制內(nèi)部資料，請勿外傳！為什么要推行項目管理？內(nèi)部資料，請勿外傳！執(zhí)行項目管理的好處及代價項目管理的好處：可以對項目結(jié)果和范圍準確定義準確估計成功完成項目所需的時間和資源合理安排任務(wù)和資源以避免沖突針對可能出現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的預(yù)防措施在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成目標項目管理的“代價”：需要一定的時間來學習項目管理并實踐需要花一些精力來學習使用一些項目管理工具要在團隊中達成共識內(nèi)部資料，請勿外傳！項目組織分為三種類型：職能型組織、項目型組織和矩陣型組織組織類型描述優(yōu)點缺點職能型組織每個職能部門的成員具有相同的技能和職能，僅為自己的經(jīng)理負責。職能型組織適合生產(chǎn)和銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。1)職能分工，成本高效2)專業(yè)化，技能提升。1)不注重客戶；2)跨部門合作困難，效率低。項目型組織項目成員在同一時間內(nèi)全部投入一個項目，僅為自己的項目經(jīng)理負責。項目型組織適合涉及大型項目的企業(yè)，如建筑業(yè)、航空業(yè)等。1)向客戶負責；2)項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人，效率高1)成本低效，人員資源驗證以共享；2)不利于項目與外界的溝通；3)對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連貫性和保障。矩陣型組織項目經(jīng)理對項目結(jié)果負責，職能經(jīng)理為項目提供資源，共同為公司和項目的成功力量。矩陣型組織適合需要不斷推出新產(chǎn)品的公司。1)資源共享；2)有助于員工技能提升；3)注重客戶。1)雙層匯報關(guān)系，溝通和協(xié)調(diào)負責；2)員工的績效考核辦法比較復(fù)雜；3)資源經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力平衡內(nèi)部資料，請勿外傳！項目管理過程就是基于一定輸入，采用相關(guān)工具和技術(shù)，產(chǎn)生一定輸出的活動集合。分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束過程。啟動：成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。計劃：定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定項目計劃。執(zhí)行：調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃?？刂疲罕O(jiān)控和評估項目念頭，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。結(jié)束：正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。啟動計劃控制執(zhí)行結(jié)束根據(jù)重要程度，PMI把項目管理過程分為核心過程(17個)和輔助過程(22個)兩類。內(nèi)部資料，請勿外傳！項目管理過程分類啟動計劃執(zhí)行控制結(jié)束綜合項目計劃制訂項目計劃執(zhí)行集成變更控制范圍啟動范圍計劃范圍定義范圍審核范圍變更控制時間活動定義活動排序活動周期估計進度安排進度控制成本資源計劃編制成本估計預(yù)算成本控制質(zhì)量質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源組織計劃編制人員獲取隊伍開發(fā)溝通溝通計劃編制信息分發(fā)執(zhí)行狀況報告管理收尾風險風險計劃編制風險識別定性風險分析定量風險分析風險應(yīng)對計劃編制風險監(jiān)督和控制采購采購計劃編制詢價計劃編制詢價供貨方選擇合同管理合同收尾內(nèi)部資料，請勿外傳！目錄1項目管理框架2項目計劃3項目執(zhí)行與監(jiān)控4資源管理5成本管理2.1項目計劃基本知識2.2項目計劃的制定內(nèi)部資料，請勿外傳！工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是將工作任務(wù)、資源、進度、預(yù)算、里程碑及責任集成在一起的關(guān)鍵手段。1.0XYZ產(chǎn)品開發(fā)1.1明確需求和概念1.2開發(fā)和檢驗1.3產(chǎn)品發(fā)布與安裝1.1.11.1.21.1.31.1.2.11.1.2.21.1.2.3…成本帳務(wù)包級…工作任務(wù)包級1.0XYZ產(chǎn)品開發(fā)1.1明確需求和產(chǎn)品概念1.1.1接受需求1.1.2項目組成立1.1.2.1確定人員1.1.2.2計劃首次會議1.1.2.3主持會議1.1.3形成最初的建議和計劃1.2開發(fā)和檢驗1.3產(chǎn)品發(fā)布與安裝WBS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但WBS必須完整地將所有元素關(guān)聯(lián)起來并且每個元素要與整個產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)。內(nèi)部資料，請勿外傳！工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的相關(guān)定義工作任務(wù)包：

WBS的最低層次由完成每一產(chǎn)品所需的任務(wù)構(gòu)成用于制定預(yù)算，并在進度中定義交付日期成本財務(wù)包：位于發(fā)生成本的工作任務(wù)包的上一層管理和控制的最低層次根據(jù)經(jīng)驗，工作任務(wù)包的大小一般約為單個員工80小時的工作量。內(nèi)部資料，請勿外傳！如何使用WBS？自頂向下制定項目計劃估計每一任務(wù)的資源需求準備項目成本預(yù)算任務(wù)安排工作啟動后的績效變革管理易于看出項目范圍變革的影響風險管理易于看清風險因素的所有影響鑒于對其影響進行量化內(nèi)部資料，請勿外傳！如何評估WBS？是否完整？WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工作任務(wù)？是否可達到所有的需求？具體的任務(wù)是否可達到需求？是否有階段性的里程碑和評審點？分層結(jié)構(gòu)是否適當？從邏輯上來看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動進行劃分？有沒有單一任務(wù)的活動？是否集成了所有關(guān)鍵元素？是否合理、清晰和簡單明了？內(nèi)部資料，請勿外傳！一旦制定好WBS，下一步的工作就是利用網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法出各個獨立的工作任務(wù)包的邏輯順序圖工作任務(wù)包工作任務(wù)包工作任務(wù)包工作任務(wù)包工作任務(wù)包概要設(shè)計詳細設(shè)計編碼實現(xiàn)測試項目內(nèi)部資料，請勿外傳！基本的計劃安排術(shù)語活動：在一段時間內(nèi)要完成的工作任務(wù)包WBS中定義的一部分具體的工作通常由幾個任務(wù)構(gòu)成關(guān)系：活動間的依賴關(guān)系依賴于另外一個任務(wù)依賴于某個日期里程碑：零時間跨度的活動內(nèi)部資料，請勿外傳！在開始任務(wù)排序前要了解的一些定義關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑是為了使整個項目按計劃完成而必須按計劃完成的一系列活動，關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)。松馳時間在對其它任務(wù)的日期或項目完成日期造成影響之前，某項任務(wù)可以提前或拖后的時間量。松馳時間也可稱為浮動量自由松馳是指在沒有拖延另外一項任務(wù)的前提下某項任務(wù)的拖后時間量?？偹神Y量是指在沒有對整個項目的完成日期造成影響的前提下某項任務(wù)提前或拖后的時間量。若總的松馳量為負，則任務(wù)的時間跨度太長以至于不能在滿足某一約束的前提下啟動該任務(wù)。關(guān)鍵路徑下沒有松馳量。內(nèi)部資料，請勿外傳！在開始任務(wù)排序前要了解的一些定義(續(xù))延遲時間具有相互依賴關(guān)系的任務(wù)間的時間延遲。例如，如果在某項任務(wù)完成和另外一項任務(wù)開始之間需要2天的延遲時間，則可在兩個任務(wù)間定義一種完成-開始(Finish-to-Start)的依賴關(guān)系，并且定義時間延遲為2天。在MSProject軟件中，以正數(shù)形式輸入延遲時間。提前期(LEADTIME)具有相互依賴關(guān)系的任務(wù)間的時間重疊。例如：若某項任務(wù)在其前項任務(wù)完成一半時就已完成，就可定義一種完成-開始(Finish-to-Start)的依賴關(guān)系，并且該項后續(xù)任務(wù)的提前期為50%。在MSProject軟件中，以負數(shù)形式輸入延遲時間。內(nèi)部資料，請勿外傳！有四種方式連接兩個任務(wù)，不同方式得出不同結(jié)果AB結(jié)束-開始(FS)CD開始-開始(SS)EF結(jié)束-結(jié)束(FF)GH開始-結(jié)束(SF)內(nèi)部資料，請勿外傳！通常，一系列的任務(wù)中應(yīng)有一些松馳時間，如何安排呢？松馳時間松馳時間松馳時間松馳時間盡快盡可能遲從頭到尾(Throughout)內(nèi)部資料，請勿外傳！任務(wù)安排也有約束，比如確定日期的約束一個任務(wù)的日期因為任務(wù)有一個不可改變的約束。這些約束包括：不早于某日完成不遲于某日完成必須在某日完成必須在某日開始不早于某日開始不遲于某日開始最普遍的約束是“必須在某日開始”另一個普遍的約束是“必須在某日完成”內(nèi)部資料，請勿外傳！項目管理的關(guān)鍵要素是安排任務(wù)以使他們可以并行項目總時間縮短可以更有效地利用更多的資源可以更有效地利用已分配的資源單個活動通?；ハ嘁蕾嚥⑿械幕顒有枰^少的管理技術(shù)，但項目的總體管理更難了。內(nèi)部資料，請勿外傳！什么是甘特圖(GANTT)？內(nèi)部資料，請勿外傳！計劃任務(wù)時長的基本公式工作量=持續(xù)時間X資源固定時間一個任務(wù)的時間跨度是固定的，工作或分配的資源的任何變化都不會影響任務(wù)的時間跨度。固定資源

一個任務(wù)所分配的資源是確定的，工作量或任務(wù)的時間跨度的任何變化都不會影響任務(wù)的資源。固定工作量

任務(wù)的工作量固定，任務(wù)的跨度或所分配的資源數(shù)量的任何變化都不會影響任務(wù)的工作量。內(nèi)部資料，請勿外傳！如何進行任務(wù)量和時間估計—Delphi專家評估方法簡介步驟內(nèi)容1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格（匿名）4協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細討論評審要素，對整個評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素。5各專家再次單獨填寫表格（匿名）6重復(fù)3~5次，直至有一個趨于一致的結(jié)果內(nèi)部資料，請勿外傳！如何進行任務(wù)量和時間估計——PERT法該方法使用三種估計，一個期望估計、一個最樂觀估計、一個最悲觀估計。三種估計用來得到一個PERT統(tǒng)計估計和標準偏差。A=最樂觀估計B=期望估計C=最悲觀估計PERT估計將得到期望值E，和標準偏差SD，E=（A+4B+C）/6SD=（C-A）/6這意味著，68%的概率，時間落在（E-SD）和（E+SD）之間。經(jīng)驗證明實際值往往向小值偏移。內(nèi)部資料，請勿外傳！如何進行任務(wù)量和時間估計——經(jīng)驗數(shù)據(jù)估計經(jīng)驗數(shù)據(jù)活動規(guī)范風險要素歷史資料庫項目管理平臺原始數(shù)據(jù)載入案例和經(jīng)驗總結(jié)填寫總結(jié)提煉估計

經(jīng)驗數(shù)據(jù)越豐富，估計的準確性就越高；對活動進行估計時不要考慮風險，只在總的時間上加一個余量。內(nèi)部資料，請勿外傳！計劃安排的基本方法活動名時間跨度ESLSEFLF最早開始時間最晚結(jié)束時間最晚開始時間最早結(jié)束時間基于項目邏輯關(guān)系而言的活動的最早可能開始時間基于最早開始時間的最早完成時間在不影響項目按時完成的前提下，該活動的最遲開始時間在不影響項目按時完成的情況下該活動的最遲完成時間內(nèi)部資料，請勿外傳！網(wǎng)絡(luò)圖繪制內(nèi)部資料，請勿外傳！網(wǎng)絡(luò)圖出來后，就可以根據(jù)可用的資源或希望完成的日期制定計劃項目1項目2項目3設(shè)計資源測試資源編碼資源資源競爭內(nèi)部資料，請勿外傳！如何評估網(wǎng)絡(luò)計劃分析？關(guān)鍵路徑是不是所期望的？計劃浮動度有多大？要不要采取什么行動？要不要對有很大浮動度的活動進行調(diào)整？有沒有與關(guān)鍵路徑相近的路徑？有沒有懸空的活動？無前繼活動？無后繼活動？資源利用情況是否過度分配？可獲得性？對照目標成本和計劃進行分析內(nèi)部資料，請勿外傳！如何評估項目計劃？該項目計劃是否使任務(wù)靈活性達到最大？在適當?shù)牡胤绞遣皇怯胁⑿新窂剑筷P(guān)鍵路徑是不是已極小化了？是不是所有任務(wù)的開墾及完成時間都已經(jīng)明確并且標出了任務(wù)的松馳時間？是不是包括整個工作分解結(jié)構(gòu)？是不是包括了所有的任務(wù)及活動？資源分布是否合理？資源分布是否會盡可能地有效地使用資源？是不是存在資源分布“尖峰”或“低谷”？任務(wù)間的邏輯關(guān)系是否合理？有沒有一些本來可以并行執(zhí)行的任務(wù)但卻被安排為串行執(zhí)行？內(nèi)部資料，請勿外傳！關(guān)鍵路徑分析時間上的關(guān)鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個計劃分解成若干個流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑；向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源：關(guān)鍵路徑是整個計劃的重點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因為關(guān)鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計劃的工期；從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進度，從而加快整個計劃的進展。內(nèi)部資料，請勿外傳！項目計劃案例——WBS一、六個月的開發(fā)時間，預(yù)留20天作為抵御風險和突發(fā)任務(wù)的時間；二、對工作任務(wù)初步的分解：將整個軟件模塊的開發(fā)按照系統(tǒng)分析和設(shè)計、實現(xiàn)、測試三個步驟來完成，根據(jù)以前的統(tǒng)計結(jié)果給出各階段的經(jīng)驗DEADLINE；三、與相關(guān)的資源經(jīng)理溝通討論，確定詳細的任務(wù)時間及調(diào)整各階段的完成時間。DOM軟件開發(fā)需求分析總體設(shè)計A模塊設(shè)計B模塊設(shè)計S模塊設(shè)計集成測試35天50天45天20天07/01~08/0308/04~09/2409/25~11/1011/11~11/30風險預(yù)防時間內(nèi)部資料，請勿外傳！項目計劃案例（續(xù)）

——詳細討論后的WBSDOM軟件開發(fā)S概要設(shè)計S詳細設(shè)計S編碼需求分析07/0107/1010天總體設(shè)計07/1107/3121天A模塊設(shè)計08/0108/2727天B模塊設(shè)計08/0109/0334天S模塊設(shè)計08/0109/1041天集成測試09/1110/2040天A概要設(shè)計08/0108/07A詳細設(shè)計08/0808/15A編碼08/1608/22A單元測試08/2308/27B概要設(shè)計08/0108/08B詳細設(shè)計08/0908/18B編碼08/1908/27B單元測試08/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/31S單元測試09/0109/10測試計劃09/1109/15方案擬定09/1609/26集成測試09/2710/15測試報告10/1510/20風險預(yù)留時間10/2111/1020天內(nèi)部資料，請勿外傳！項目計劃案例（續(xù)）——PERT關(guān)鍵路徑時間為110天，加上20天的風險預(yù)防時間，總的開發(fā)時間為130天，比計劃縮短20天內(nèi)部資料，請勿外傳！計劃制定的一般過程獲取計劃模板制定項目計劃制定詳細計劃發(fā)布計劃內(nèi)部資料，請勿外傳！計劃中需要輸入的信息1序號5開始時間9任務(wù)限制2WBS碼6完成時間10資源投入3任務(wù)名稱7依賴關(guān)系11項目組成員4工期8任務(wù)責任人12項目負責人內(nèi)部資料，請勿外傳！目錄1項目管理框架2項目計劃3項目執(zhí)行與監(jiān)控4資源管理5成本管理3.1任務(wù)分派與反饋3.2項目控制：項目報告及其他3.3掙值分析3.4項目變更管理3.5項目總結(jié)內(nèi)部資料，請勿外傳！任務(wù)的分派與反饋項目組相關(guān)責任人項目組成員項目計劃任務(wù)單/內(nèi)部合同項目組成員接受任務(wù)執(zhí)行反饋任務(wù)單/內(nèi)部合同更新項目計劃更新反饋內(nèi)容：各項任務(wù)完成的百分比各項任務(wù)實際花費工時增加計劃外的任務(wù)，但不能改變原有任務(wù)順序內(nèi)部資料，請勿外傳！項目控制手段階段性控制手段階段性報告業(yè)務(wù)決策評審技術(shù)評審例行控制手段項目報告（月報、周報）項目例會問題管理掙值分析變更控制內(nèi)部資料，請勿外傳！項目報告種類項目報告內(nèi)容要求周報反映一周的計劃任務(wù)執(zhí)行情況匯總，任務(wù)的狀態(tài)可能有已完成任務(wù)、執(zhí)行中任務(wù)、未執(zhí)行任務(wù)、下階段任務(wù)。月報反映本月的項目運作情況，包括、規(guī)劃、質(zhì)量、財經(jīng)、問題與困難、下月主要工作。質(zhì)量分析報告反映產(chǎn)品在開發(fā)、測試、安裝、運行等過程中的質(zhì)量問題以及解決情況的統(tǒng)計。財務(wù)分析報告反映項目人力投入、資源使用情況的匯總及其與預(yù)算的差異分析。內(nèi)部資料，請勿外傳！周報告模板序號WBS任務(wù)名稱計劃工期計劃開始日期計劃完成日期資源完成比例實際工時已完成執(zhí)行中未執(zhí)行下階段任務(wù)備注XXX項目周工作報告項目負責人：日期：工時單位：小時內(nèi)部資料，請勿外傳！基于問題數(shù)據(jù)庫，對問題進行持續(xù)的閉環(huán)的控制過程，問題能被很好的管理和跟蹤發(fā)現(xiàn)問題識別出存在的問題，對問題進行區(qū)分和描述分析問題確定問題的緊迫性及嚴重性按照優(yōu)先次序排序提出解決問題的措施根據(jù)排序結(jié)果，確定解決問題的責任人及行動計劃行動計劃要并入項目計劃問題解決的持續(xù)控制定期檢查問題的解決情況重復(fù)以上過程，直到項目結(jié)束低中高低低低中中低中高高中高高問題等級矩陣表嚴重性緊迫性序號問題類型問題描述緊迫性嚴重性提出人責任人狀態(tài)問題數(shù)據(jù)庫內(nèi)部資料，請勿外傳！項目控制要點1、抓住關(guān)鍵路徑2、管理問題任務(wù)3、對優(yōu)先級高的任務(wù)進行重點監(jiān)控4、注意事前控制（風險控制）內(nèi)部資料，請勿外傳！掙值分析方法掙值（EarnedValue）分析法基于差異分析，即對項目實際達到的目標（已獲得價值）與項目的基線目標（計劃的績效）進行比較?？梢栽u估和預(yù)測項目的進度和成本，是跟蹤項目進展的良好方法。ACWP：完成工作的實際成本BCWS：計劃工作的預(yù)算成本BCWP：完成工作的預(yù)算成本EAC：對完成情況的評估ETC：對完成時間的評估VAC：完成情況的差異內(nèi)部資料，請勿外傳！項目更改的原則在項目實施過程中發(fā)生了變化時需要有序的進行更改操作。當市場發(fā)生重大變化，項目的偏差大于合同的誤差范圍時，必須提出項目更改請求并上報。當計劃變化的誤差較小時（小于合同允許的誤差），由項目組自行進行計劃更改。任務(wù)發(fā)生變化時，與之相關(guān)的任務(wù)都應(yīng)該通知到責任人。做好計劃更改次數(shù)的統(tǒng)計。做好版本的控制和發(fā)布。認真執(zhí)行組織內(nèi)部的項目更改控制流程。內(nèi)部資料，請勿外傳！計劃更改過程當前項目計劃更改請求匯集計劃更改請求評估計劃更改的影響更改計劃發(fā)布更改的計劃新計劃YesNo項目負責人更改影響發(fā)生在小組范圍內(nèi)跨部門間的變動無須修改更改計劃更改超出小組范圍審核項目負責人是否更改？項目組內(nèi)部資料，請勿外傳！項目總結(jié)在項目的各主要階段結(jié)束后，項目經(jīng)理組織項目組成員對前一階段工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，以利于后續(xù)工作的改進，并可供其他項目借鑒。對于失敗的教訓(xùn)，應(yīng)由項目組制定出改進的措施，以避免在后續(xù)工作中再出現(xiàn)。項目運作經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集，包括基于活動的任務(wù)量和資源使用數(shù)據(jù)；產(chǎn)品開發(fā)、測試過程中的數(shù)據(jù)；風險和問題的管理過程文檔做好項目過程中各種管理記錄，錄入文檔數(shù)據(jù)庫內(nèi)部資料，請勿外傳！項目計劃制定與監(jiān)控過程中強調(diào)進行階段點或里程碑評審。系統(tǒng)設(shè)計需求調(diào)研編碼實現(xiàn)測試安裝調(diào)試系統(tǒng)維護系統(tǒng)集成用戶培訓(xùn)需求分析評審總體設(shè)計評審內(nèi)部驗收最終驗收－－客戶確認－－內(nèi)部評審內(nèi)部資料，請勿外傳！項目主要任務(wù)描述序號工作任務(wù)客戶責任項目組責任評審點交付成果1項目啟動（范圍規(guī)劃及資源獲取）■

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《項目實施計劃》2需求調(diào)研■

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3編制需求分析報告、功能規(guī)范說明書■

4需求分析評審■

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《需求分析報告》、《功能規(guī)范說明書》5系統(tǒng)總體設(shè)計■

6總體設(shè)計評審■

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《總體設(shè)計說明書》、《數(shù)據(jù)字典設(shè)計說明書》7系統(tǒng)詳細設(shè)計■

8詳細設(shè)計評審■

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《詳細設(shè)計說明書》、《軟件開發(fā)規(guī)范》9編寫代碼■

《代碼說明文檔》10單元測試■

11集成測試■

《集成測試結(jié)果記錄》12系統(tǒng)測試■

《系統(tǒng)測試結(jié)果記錄》13編寫系統(tǒng)測試報告■

14系統(tǒng)內(nèi)部驗收■

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《系統(tǒng)測試報告》、《測試總結(jié)》15培訓(xùn)教材編制■

《用戶手冊》、《系統(tǒng)安裝手冊》16系統(tǒng)安裝、調(diào)試■

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17用戶培訓(xùn)■

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18項目驗收■

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《項目驗收報告》《項目總結(jié)報告》《項目發(fā)布報告》內(nèi)部資料，請勿外傳！目錄1項目管理框架2項目計劃3項目執(zhí)行與監(jiān)控4資源管理5成本管理內(nèi)部資料，請勿外傳！資源管理的一般過程資源需求計劃根據(jù)項目計劃，制訂資源需求計劃資源分配、統(tǒng)計及刷新資源需求計劃轉(zhuǎn)換為具體資源，并分配到任務(wù)，并根據(jù)項目進展，及時刷新項目資源資源釋放基于資源需求計劃，根據(jù)項目進展，及時釋放項目資源內(nèi)部資料，請勿外傳！資源直方圖內(nèi)部資料，請勿外傳！迪辰項目組人員結(jié)構(gòu)序號職位職責1項目經(jīng)理全面組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督系統(tǒng)的開發(fā)工作2系統(tǒng)分析員確立系統(tǒng)技術(shù)框架，決策技術(shù)方針3高級程序員系統(tǒng)設(shè)計、測試、評審，編制系統(tǒng)文檔4程序員編制代碼，編制文檔5測試工程師