三元：企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)

我國(guó)企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)我國(guó)企業(yè)內(nèi)控及其實(shí)務(wù)主講:王中杰博士（國(guó)家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)專家清華大學(xué)中國(guó)公有資產(chǎn)研究中心副主任中國(guó)董事會(huì)研究中心秘書長(zhǎng)復(fù)旦大學(xué)現(xiàn)代公司治理中心學(xué)術(shù)副主任連城國(guó)際研究顧問集團(tuán)總裁）國(guó)資監(jiān)管與公司治理實(shí)務(wù)主講人簡(jiǎn)介北京連城國(guó)際研究顧問集團(tuán)總裁，國(guó)家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)專家，中國(guó)董事會(huì)研究中心秘書長(zhǎng)，清華大學(xué)中國(guó)公有資產(chǎn)研究中心副主任，復(fù)旦大學(xué)現(xiàn)代公司治理中心學(xué)術(shù)副主任，英國(guó)劍橋大學(xué)中國(guó)工商博士培養(yǎng)項(xiàng)目公司治理系列課程中方首席教官，清華大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名機(jī)構(gòu)公司治理及董事課程主講老師；15年大型企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、8年公司治理案例研究，國(guó)內(nèi)公司治理最具影響力專家之一。現(xiàn)任多家上市公司董事會(huì)顧問及財(cái)務(wù)顧問。2000年，王中杰先生及其研究團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)首次開創(chuàng)研究中國(guó)上市公司董事會(huì)治理問題，連續(xù)7年在主流財(cái)經(jīng)媒體發(fā)布中國(guó)上市公司董事會(huì)治理排名體系。目前承擔(dān)上海證券交易所、美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)公司、世界銀行國(guó)際金融公司的合作研究項(xiàng)目。主要著作：年度上市公司董事會(huì)治理藍(lán)皮書、董事會(huì)價(jià)值報(bào)告、公司治理6部曲（股東行為治理、董事會(huì)治理、經(jīng)營(yíng)治理、財(cái)務(wù)治理、企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)務(wù)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任治理）。曾為中銀保險(xiǎn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中國(guó)兵器集團(tuán)、中國(guó)電子集團(tuán)、中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)、太平洋保險(xiǎn)、廣鐵集團(tuán)、大亞灣核電、中國(guó)航油集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)、盾安集團(tuán)四川通德集團(tuán)等300多家大型企業(yè)做過公司治理培訓(xùn)或咨詢。

垂詢電話：861/2/3移動(dòng)電話/p>

信箱：cnboard@139.comcnboard@王中杰簡(jiǎn)介內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國(guó)內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要

內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會(huì)、管理者和其他員工的影響，為取得（1）經(jīng)營(yíng)效果和效率；（2）財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；（3）遵守法規(guī)等目標(biāo)而提供合理保證，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控的過程。對(duì)內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施目標(biāo)---相互聯(lián)系的三個(gè)目標(biāo)作用---合理保證而非絕對(duì)保證要素---五要素及相互關(guān)系性質(zhì)---立體的、全方位主體---企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施企業(yè)內(nèi)部人員決策層管理層作業(yè)層目標(biāo)---三個(gè)目標(biāo)相互聯(lián)系遵守法規(guī)效率和效果報(bào)表可靠性目標(biāo)---三個(gè)目標(biāo)相互聯(lián)系1234567效率和效果財(cái)務(wù)可靠性遵守法規(guī)作用---合理保證而非絕對(duì)保證1.成本效益考慮；2.異常活動(dòng)超出正常設(shè)計(jì)范圍；3.控制操守人員責(zé)任性不強(qiáng)；4.

控制操守人員串通舞弊;5.高層管理者自我違規(guī)操作。要素---五要素及其相互關(guān)系

監(jiān)控控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境信息溝通信息溝通基礎(chǔ)手段保證載體依據(jù)性質(zhì)---立體的、全方位的內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)控作業(yè)層面部門層面公司層面效率效果報(bào)表可靠遵守法規(guī)內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國(guó)內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要

內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因內(nèi)部控制概念演變內(nèi)部牽制（40年代前）內(nèi)部控制（70年代前）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（80年代）內(nèi)部控制框架（90年代）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（21世紀(jì)）各種內(nèi)部控制概念特點(diǎn)內(nèi)部牽制---假設(shè)、核心內(nèi)部控制---分類、責(zé)任內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)---性質(zhì)、分類內(nèi)部控制框架---分類、共識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架---分類、風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)：內(nèi)部控制歷史演變企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理COSOERM框架內(nèi)部牽制內(nèi)控評(píng)價(jià)內(nèi)部審計(jì)－實(shí)物牽制－薄記牽制－建立內(nèi)控－數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一致－內(nèi)控可靠性內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)完善－控制環(huán)境－會(huì)計(jì)系統(tǒng)－控制程序COSO－控制環(huán)境－風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估－控制活動(dòng)－信息溝通－監(jiān)督－控制環(huán)境－目標(biāo)設(shè)置－事件辨識(shí)－風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)－控制活動(dòng)－信息溝通－監(jiān)督~1940’s1940’s~1970’s1980’s~1990’s1990’s21世紀(jì)內(nèi)部控制兩層含義：股東等對(duì)經(jīng)營(yíng)者控制（公司治理）經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)控制（流程控制）全面風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)監(jiān)控改進(jìn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2.5.4.3.風(fēng)險(xiǎn)基本流程制定實(shí)施解決方案建立初始信息風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)流程控制理財(cái)與保險(xiǎn)法人治理+風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)理念：監(jiān)督環(huán)境內(nèi)部控制發(fā)展動(dòng)因

外因?qū)徲?jì)程序的發(fā)展法制和政府的推動(dòng)內(nèi)因現(xiàn)代企業(yè)管理的需要防止舞弊和欺詐行為審計(jì)程序的發(fā)展審計(jì)程序的演變制度基礎(chǔ)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)審計(jì)程序演變對(duì)內(nèi)部控制的影響審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)理論=固有風(fēng)險(xiǎn)*控制風(fēng)險(xiǎn)*檢查風(fēng)險(xiǎn)=重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)*檢查風(fēng)險(xiǎn)法制和政府的推動(dòng)美國(guó)1934年《證券交易法》1940年《投資公司法》1977年《反國(guó)外行賄法》2002年《公眾公司會(huì)計(jì)改革和保護(hù)投資者法》（SOX法）我國(guó)1999年《會(huì)計(jì)法》2001年---2005年《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》2006年企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)成立2007年《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》（征求意見稿）現(xiàn)代企業(yè)管理的需要企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)成熟的產(chǎn)品技術(shù)成型的管理制度企業(yè)管理的特征例行管理靠制度調(diào)節(jié)例外管理靠人員調(diào)節(jié)防止舞弊和欺詐行為舞弊和欺詐的類別管理舞弊員工舞弊外部欺詐舞弊和欺詐與內(nèi)部控制的關(guān)系來自環(huán)境壓力、制度機(jī)會(huì)、自身素質(zhì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

內(nèi)控管理工作薄弱，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，是資產(chǎn)發(fā)生損失的重要原因。多年來由于管理體制、制度、機(jī)制等方面的原因，國(guó)有企業(yè)存在著如下不規(guī)范行為：

＊亂投資：有的企業(yè)貪多求大，對(duì)高負(fù)債率、低現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范措施，不作投資回報(bào)分析，不作投資風(fēng)險(xiǎn)分析；

＊亂擔(dān)保：有的企業(yè)對(duì)從事證券、期貨、股票、外匯等業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)外亂擔(dān)保因連帶責(zé)任被凍結(jié)資產(chǎn)和強(qiáng)行償債；

＊亂擴(kuò)張：有的企業(yè)對(duì)收購(gòu)企業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，并購(gòu)資產(chǎn)的同時(shí)引入了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)潛伏問題缺乏了解，甚至引發(fā)了危機(jī)。

＊亂理財(cái)：有的企業(yè)盲目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)，而風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段的不當(dāng)使用，包括策略錯(cuò)誤和內(nèi)控失靈，帶來巨大的損失。

＊亂借款：有的企業(yè)盲目借貸，高負(fù)債率帶來了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，沉重的利息負(fù)擔(dān)進(jìn)一步加劇企業(yè)的虧損。

＊亂放權(quán)：有的企業(yè)因?yàn)闆]有控制好子企業(yè)、境外企業(yè)和境外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生了巨額虧損，給企業(yè)造成顛覆性災(zāi)難。內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國(guó)內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系介紹我國(guó)內(nèi)部控制概念由企業(yè)董事會(huì)(或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長(zhǎng)辦公會(huì)等類似的決策、治理機(jī)構(gòu)，以下簡(jiǎn)稱董事會(huì)）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)以下基本目標(biāo)的一系列控制活動(dòng)：1、企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營(yíng)的效率和效果；3、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整；4、資產(chǎn)的安全完整；5、遵守國(guó)家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范特點(diǎn)以五要素為框架，適當(dāng)體現(xiàn)八要素先進(jìn)理念以財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整為主要目標(biāo)以基本規(guī)范、具體規(guī)范和應(yīng)用指南為體系體現(xiàn)八要素先進(jìn)理念增加一目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)增加三要素

(1)目標(biāo)制定(ObjectiveSetting)（2）事項(xiàng)識(shí)別（EventIdentification）

（3）風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)(RiskResponse)增加子公司和分支機(jī)構(gòu)層面我國(guó)企業(yè)內(nèi)控架構(gòu)國(guó)家企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)（6部委組成）基本規(guī)范30余項(xiàng)具體規(guī)范操作指南外部專家解釋公告中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)財(cái)政部國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)外部專家風(fēng)險(xiǎn)管理框架

戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告合法目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控公司部門業(yè)務(wù)子公司等分支機(jī)構(gòu)八要素與五要素關(guān)系內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控財(cái)務(wù)報(bào)告的影響因素財(cái)務(wù)報(bào)告核算系統(tǒng)內(nèi)部控制影響財(cái)務(wù)報(bào)告的核算系統(tǒng)計(jì)量記錄財(cái)務(wù)報(bào)告確認(rèn)分類影響財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制法人治理組織結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)控制程序我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本規(guī)范具體規(guī)范制度支持財(cái)務(wù)報(bào)表編制相關(guān)規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目相關(guān)規(guī)范應(yīng)用指南財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目相關(guān)規(guī)范貨幣資金采購(gòu)與付款存貨對(duì)外投資工程項(xiàng)目固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)資產(chǎn)減值銷售與收款籌資衍生工具成本費(fèi)用擔(dān)保合同對(duì)子公司控制合并與分立服務(wù)外包財(cái)務(wù)報(bào)表編制相關(guān)規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)告編制關(guān)聯(lián)交易公允價(jià)值信息披露制度支持預(yù)算人力資源政策計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)中介機(jī)構(gòu)聘用COSO內(nèi)部控制1992年《內(nèi)部控制---整體框架》1994年內(nèi)部控制補(bǔ)充報(bào)告執(zhí)行總覽框架對(duì)外報(bào)告評(píng)估工具COSO機(jī)構(gòu)及準(zhǔn)則發(fā)布反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告全國(guó)委員會(huì)92年發(fā)布《內(nèi)部控制——整合框架》03年發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》03年發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——應(yīng)用技術(shù)》美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)國(guó)際財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)英文簡(jiǎn)寫COSO內(nèi)部控制概念及理解內(nèi)部控制發(fā)展及動(dòng)因我國(guó)內(nèi)部控制體系介紹內(nèi)部控制實(shí)施步驟案例討論內(nèi)容提要

內(nèi)部控制實(shí)施步驟國(guó)企治理優(yōu)化董事會(huì)監(jiān)事會(huì)先行16個(gè)步驟注意事項(xiàng)中西方企業(yè)管理行為模式不同決定內(nèi)控實(shí)施路徑把人與事的管理有機(jī)結(jié)合起來，建立以責(zé)任體系為基礎(chǔ)，以行為規(guī)范為重點(diǎn)的內(nèi)部控制模式中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)，是通過管人來管事，通過管住“烏紗帽”來管理事務(wù)，評(píng)估指標(biāo)往往是結(jié)果，以成敗論英雄；責(zé)任和制衡關(guān)系不明確，集體決策、集體負(fù)責(zé)。美國(guó)自工業(yè)化以來，經(jīng)過近200年的科學(xué)管理實(shí)踐，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化成為美國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，并形成一種管理化。美國(guó)的內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù),特別是薩班斯法案，正是根植于這一土壤。我國(guó)尚處于工業(yè)化進(jìn)程中，許多企業(yè)沒有真正的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化管理的歷練，過多強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，而忽視管理科學(xué)性，呈現(xiàn)人為化、隨意性特征，西方式內(nèi)控必然水土不服。西方企業(yè)是通過流程來管事，以按規(guī)則把事情做對(duì)進(jìn)行衡量，是一種過程控制。管理行為模式不同黨代會(huì)：最高決策機(jī)構(gòu)；黨委會(huì)：最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)；黨委書記：班長(zhǎng)。

我國(guó)企業(yè)內(nèi)控環(huán)境分析股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理（高級(jí)職員）監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)是最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)；董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)；經(jīng)理會(huì)是最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)。黨組織選舉聘任選舉監(jiān)督監(jiān)督負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)職工（工會(huì)）目標(biāo)：完善并細(xì)化各個(gè)機(jī)構(gòu)的工作流程（細(xì)節(jié)）國(guó)有企業(yè)內(nèi)控環(huán)境治理分析（續(xù)）國(guó)企母體公司（單一國(guó)有股東）建立董事會(huì)值得商榷；國(guó)有交叉持股不可?。痪扌凸灸阁w要建立法人治理結(jié)構(gòu)（標(biāo)志：董事會(huì)），建議必要的業(yè)務(wù)單元重組與機(jī)制再造（股權(quán)社會(huì)化、治理商業(yè)化）廣告宣傳戰(zhàn)略制定集團(tuán)一級(jí)法人集團(tuán)子公司股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理財(cái)務(wù)結(jié)算技術(shù)服務(wù)采購(gòu)配送員工培訓(xùn)巨型集團(tuán)完善二級(jí)法人業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1模式2模式1董事會(huì)控制模型——國(guó)有企業(yè)內(nèi)控標(biāo)志外部?jī)?nèi)部短期長(zhǎng)期責(zé)任：對(duì)公司對(duì)股東對(duì)立法者和監(jiān)管者對(duì)其他利害相關(guān)者對(duì)董事的考核監(jiān)督管理層：監(jiān)督管理層的業(yè)績(jī)監(jiān)督預(yù)算控制過程審核關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果培養(yǎng)組織能力戰(zhàn)略思考：在激變市場(chǎng)中的地位確定公司發(fā)展方向查看和決定關(guān)鍵資源決定戰(zhàn)略實(shí)施過程政策制定和遠(yuǎn)見：使命陳述創(chuàng)建遠(yuǎn)景和價(jià)值觀完善公司氛圍和文化監(jiān)控外部環(huán)境治理環(huán)戰(zhàn)略環(huán)政策環(huán)業(yè)務(wù)環(huán)戰(zhàn)略型董事會(huì)

董事會(huì)議座次圖人員定位確定參會(huì)人數(shù)名單，并安排座次董事長(zhǎng)總裁非執(zhí)行董事執(zhí)行董事非執(zhí)行董事副董事會(huì)長(zhǎng)/獨(dú)立董事非執(zhí)行董事執(zhí)行董事會(huì)議發(fā)言人財(cái)務(wù)總監(jiān)董事會(huì)秘書董事職業(yè)化修煉看門狗高飛鷹鎮(zhèn)山虎研究發(fā)現(xiàn)！

1、年度工作計(jì)劃2、季度例會(huì)

3、準(zhǔn)備年度報(bào)告

4、審計(jì)、考核、預(yù)算

5、定期會(huì)議、上報(bào)年度報(bào)告

6、季度例會(huì)，中期檢查7、專項(xiàng)調(diào)研、報(bào)告

8、中期檢查

9、季度例會(huì)

10、業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)11、工作制度檢查

12、年度總結(jié)

一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份監(jiān)事會(huì)監(jiān)督制度的“日志”國(guó)際化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（內(nèi)部控制）責(zé)任分解圖CRO首席執(zhí)行長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)董事會(huì)CFOCOO各部門支持審計(jì)、會(huì)計(jì)法律法規(guī)批準(zhǔn)政策評(píng)估效率確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次序協(xié)調(diào)解決沖突協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)/風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略配合資源與資本管理風(fēng)險(xiǎn)與收益提出建議評(píng)估基本框架確定責(zé)任評(píng)估度量方法構(gòu)建統(tǒng)一架構(gòu)溝通強(qiáng)化政策及限制協(xié)調(diào)幫助教育培訓(xùn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并分析其來源容忍度與戰(zhàn)略避免保留減少轉(zhuǎn)移并利用風(fēng)險(xiǎn)維持改進(jìn)度量方法與過程容忍度與戰(zhàn)略//審核評(píng)估守法狀況CTO業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3分支3分支2分支1風(fēng)險(xiǎn)管理部統(tǒng)攬全局作用全面執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)協(xié)調(diào)各部門、機(jī)構(gòu)授權(quán)收集分析合成匯總操作與支持——管理與支持（每個(gè)經(jīng)理都有責(zé)任獨(dú)立的合法化職能要素、業(yè)務(wù)、控制點(diǎn)和認(rèn)定關(guān)系貨幣資金籌資投資采購(gòu)與付款銷售與收款實(shí)物資產(chǎn)工程項(xiàng)目擔(dān)保成本費(fèi)用內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控業(yè)務(wù)程序控制點(diǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告認(rèn)定內(nèi)控管理理論及實(shí)務(wù)培訓(xùn)建立綜合信息框架內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)辨識(shí)和評(píng)估內(nèi)控管理現(xiàn)狀診斷制定內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部控制系統(tǒng)完善方案項(xiàng)目管理項(xiàng)目實(shí)施組織體系/流程方案內(nèi)控管理信息系統(tǒng)方案開展內(nèi)控工作的一般流程樣例關(guān)于建立企業(yè)內(nèi)部控制的16個(gè)步驟確認(rèn)目標(biāo)/流程企業(yè)目標(biāo)與內(nèi)控目標(biāo)相關(guān)業(yè)務(wù)描述確定詳細(xì)業(yè)務(wù)內(nèi)容確定核心業(yè)務(wù)流程選擇績(jī)效測(cè)評(píng)方法8.建立制度，規(guī)范流程9.建立關(guān)鍵績(jī)效報(bào)告制10.部門績(jī)效報(bào)表11.規(guī)范管理授權(quán)檢驗(yàn)實(shí)施結(jié)果反饋監(jiān)督12.抽樣與偏差分析13.符合性測(cè)試14.實(shí)質(zhì)性測(cè)試15.內(nèi)部審計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)控績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)5.確定關(guān)鍵績(jī)效區(qū)6.識(shí)別戰(zhàn)略控制點(diǎn)7.設(shè)計(jì)績(jī)效控制標(biāo)準(zhǔn)16IT系統(tǒng)集成YN12341、企業(yè)目標(biāo)/流程企業(yè)總目標(biāo)具體目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)10％變動(dòng)成本增長(zhǎng)30％固定成本0增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)20％生產(chǎn)安排價(jià)格采購(gòu)成本核算

人力資源營(yíng)銷物流關(guān)鍵因素資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告營(yíng)運(yùn)法律生產(chǎn)程序營(yíng)商環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購(gòu)變賣聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國(guó)家情況市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)及流通商品/服務(wù)開發(fā)流程估值與選擇買家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購(gòu)后整合資信管理運(yùn)營(yíng)組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)2、內(nèi)控評(píng)估模型目標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)控制指標(biāo)樣例3、內(nèi)控績(jī)效模型連城顧問案例：《內(nèi)控績(jī)效評(píng)估手冊(cè)》第一章總論1．1績(jī)效考評(píng)意義 1．2績(jī)效考評(píng)原則 1．3績(jī)效考評(píng)周期 1．4績(jī)效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

2．1績(jī)效考評(píng)體系 2．2績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考評(píng)實(shí)施 3．1績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程 3．5績(jī)效考評(píng)偏差的避免第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1薪酬調(diào)整 4．2晉升 4．3培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考評(píng)制度修訂

5．1績(jī)效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考評(píng)文件使用與保存

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