萬達(dá)發(fā)展研究

萬達(dá)集團(tuán)研究目錄萬達(dá)發(fā)展歷程1萬達(dá)集團(tuán)版圖2資產(chǎn)增長情況3資金平衡策略4組織架構(gòu)演變5成功核心因素6新形勢下的戰(zhàn)略7一、萬達(dá)發(fā)展歷程萬達(dá)發(fā)展歷程1988本土住宅地產(chǎn)萬達(dá)集團(tuán)開始介入房地產(chǎn)開發(fā)。大連本土企業(yè)。（西崗住宅開發(fā)公司，第一項目南山住宅，第一次機遇北京街老城區(qū)改造）商業(yè)地產(chǎn)長春萬達(dá)沃爾瑪購物廣場開工，預(yù)示著萬達(dá)向商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)軍的號角正式吹響。20012002第一代產(chǎn)品核心商圈的黃金商業(yè)地段，單體商業(yè)樓，

“訂單式商業(yè)”。2005第三代產(chǎn)品城市副中心、開發(fā)區(qū)，萬達(dá)廣場（大型城市綜合體），創(chuàng)造城市新中心、新商圈。2003第二代產(chǎn)品核心商圈的黃金商業(yè)地段，單體組合式，純商業(yè)定位，零售類比例偏大。國際化企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)四大支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)2014全國性住宅地產(chǎn)第一個走出去的城市——廣州（1992年成立大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司，94年大連萬達(dá)足球俱樂部，1998-2000年擴張）1993商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)萬達(dá)進(jìn)入文化、旅游等其他產(chǎn)業(yè)2006產(chǎn)業(yè)變化路徑1、1988年-1992年，大連本土的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商（僅做住宅）；2、1993年-2000年，全國的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商（僅做住宅）；3、2001年-2005年，全國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商（住宅和商業(yè)）；4、2006年-2008年，全國的商業(yè)地產(chǎn)品牌商（06年院線，07年百貨和大玩家，08年大歌星，）；5、2008年-2013年，全國的商業(yè)地產(chǎn)運營商（商業(yè)公司、酒店、寫字樓、住宅等）；6、2014年至今，國際性的服務(wù)型企業(yè)和綜合性企業(yè)（旅游、文化、金融、商業(yè)、電商等）。二、萬達(dá)版圖中國萬達(dá)廣場123座，26個省美國1、美國AMC影院公司2、美國芝加哥萬達(dá)酒店3、美國洛杉磯萬達(dá)項目英國1、英國圣汐游艇公司2、英國倫敦萬達(dá)酒店澳大利亞1、澳大利亞黃金海岸萬達(dá)酒店2、澳大利亞悉尼萬達(dá)項目西班牙1、西班牙馬德里萬達(dá)酒店2、馬德里足球競技俱樂部瑞士1、盈方體育傳媒三、萬達(dá)資產(chǎn)增長萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)增長年份總資產(chǎn)（億元）1996年12001年402002年1002009年7412010年14142011年19502012年30002013年38002014年5341億元萬達(dá)集團(tuán)銷售收入增長億元年份年銷售收入（億元）2002年802005年1102009年3902010年7702011年10512012年1416.82013年1866.42014年2424.8萬達(dá)商業(yè)公司銷售收入增長年份商業(yè)地產(chǎn)銷售（億元）2003年332005年502009年310.52010年661.42011年9532012年10972013年1456.22014年1827.3億元萬達(dá)持有物業(yè)增長萬平方米年份持有物業(yè)（萬平方米）2003年1302004年1102009年428.32010年6002011年9032012年12902013年1703.92014年2156.6萬達(dá)集團(tuán)利潤增長年份凈利潤2009年382010年802011年902012年1002013年1252014年148.24億元四、萬達(dá)資金平衡策略1、現(xiàn)金流平衡發(fā)展階段

資金鏈對工期要求2、訂單地產(chǎn)

聯(lián)合發(fā)展：也叫共同選址。即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個項目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。先租后建：招商在前，建設(shè)在后，或者叫“做對程序”。招商在前的原因是：一個購物中心一般有七、八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高所有商家的效益。主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手，這些問題在建設(shè)前先處理好，具有很大的優(yōu)勢；可以降低風(fēng)險。由于萬達(dá)廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場從建成后的第91天起開始計租，因此租戶不管進(jìn)沒進(jìn)場，購物中心只要開業(yè)，一兩個月就能收到租金。

技術(shù)對接：也叫共同設(shè)計。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達(dá)做出方案來認(rèn)證，是否合適，提出意見，等設(shè)計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認(rèn)書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。

萬達(dá)廣場發(fā)展了一批戰(zhàn)略合作伙伴：沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器、一兆韋德、神采飛揚、運動100、大歌星KTV、百盛購物廣場、燦坤3C數(shù)碼廣場、紅星美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場等等。萬達(dá)廣場每到一個城市，都會從中選擇適宜的合作伙伴。

具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店可以消化購物中心70%面積的商業(yè)。3、房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營

萬達(dá)廣場商業(yè)租售比例：只租不售

主力店占商業(yè)建筑面積比例：70%

由于萬達(dá)自主持有物業(yè)比例很高，主力店的租金收入比較低，回報慢，且占了大部分面積，影響整體經(jīng)營收入，而萬達(dá)廣場采取的又是快速復(fù)制擴張戰(zhàn)略，在資金周轉(zhuǎn)上要求非常高，曾經(jīng)一度陷入資金緊缺危機，所以在第三代產(chǎn)品萬達(dá)調(diào)整了物業(yè)結(jié)構(gòu)：在做購物中心的同時，開發(fā)部分寫字樓、住宅或者商務(wù)公寓，通過出售這部分物業(yè)，獲取充足資金來支持商業(yè)經(jīng)營。4、資金來源

資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。

“以售養(yǎng)租”、“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”：通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的低租金以達(dá)到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標(biāo)。以售養(yǎng)租的做法很多公司都有，萬達(dá)的優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競爭力。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達(dá)直接投資——“銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當(dāng)?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資——如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設(shè)計投資。5、融資渠道

銀行資金：從萬達(dá)的開發(fā)項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。萬達(dá)集團(tuán)與國內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關(guān)系。央行金融管理部門金融司把萬達(dá)列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。萬達(dá)已經(jīng)分別與中國銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對總授信”的協(xié)議。所謂“總對總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

國內(nèi)私募：與麥格理在2005年完成的9項商業(yè)物業(yè)的24%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達(dá)32億元。配合A股上市進(jìn)程，與建銀國際已完成的股權(quán)私募，具體金額不詳（有調(diào)研信息為10億元左右），未來萬達(dá)為配合上市進(jìn)程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。

海外融資渠道：在證券市場融資渠道和境外融資渠道上，萬達(dá)的探索目前仍未取得實質(zhì)性突破。2006年籌備的香港REITs，最終失利。同時，2006年與麥格理合作成功發(fā)行CMBS，雖然未對萬達(dá)提供現(xiàn)實的資金支持，但萬達(dá)部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。銷售回款對現(xiàn)金流的支撐：對城市綜合體的銷售回款部分，萬達(dá)內(nèi)部給予“生命線”的定位，提升到“長發(fā)展戰(zhàn)略支持”的高度。對銷售回款的重視，不僅僅關(guān)乎現(xiàn)金流問題，時也關(guān)系萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的投資回報率，是目前萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式的核心結(jié)構(gòu)之一。信托融資：

2009年萬達(dá)嘗試信托融資，國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12%左右，明顯高于萬達(dá)早前重點依賴的銀行資金成本。萬達(dá)盈利模式五、萬達(dá)組織架構(gòu)演變?nèi)f達(dá)集團(tuán)管控的深化階段及特征萬達(dá)組織架構(gòu)跟隨其產(chǎn)品線的深化及經(jīng)營戰(zhàn)略重心的動態(tài)調(diào)整，也經(jīng)歷了多次調(diào)整和深化，但基本是經(jīng)歷了：模塊化（產(chǎn)品）－職能化（部門）－流程化（價值鏈三段論）三個階段2001年萬達(dá)開始摸索商業(yè)地產(chǎn)，分別成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部這種簡單分工的模式缺點明顯：業(yè)務(wù)重合和管理層級太多。2005年，改為集團(tuán)對業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整架構(gòu)新成立規(guī)劃院、招商部、商業(yè)管理公司進(jìn)入2007年，按照業(yè)務(wù)發(fā)展流程進(jìn)行調(diào)整。管控按照部門和項目的前、中、后期，由分管副總裁直接對王健林負(fù)責(zé)。2009年底，在集團(tuán)層面，設(shè)立三個部門。將集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)整合度整合為集團(tuán)的三個下屬專業(yè)公司和一個雜志社。第一階段：基于產(chǎn)品業(yè)態(tài)（銷售或持有）設(shè)置事業(yè)部第一階段組織架構(gòu)（2001－2004）第二階段：基于產(chǎn)品轉(zhuǎn)向以商業(yè)地產(chǎn)為主的管理思路第二階段組織架構(gòu)（2005－2007）2005年，萬達(dá)決定撤銷管理公司，改為集團(tuán)對業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)萬達(dá)取消原集團(tuán)旗下兩家公司——住宅管理公司與商業(yè)管理公司，分別把相關(guān)業(yè)務(wù)歸納消化到不同部門。通過此舉，公司由原來的三級管理變?yōu)槎壉馄交芾?。在部門設(shè)置上，新成立了一個規(guī)劃院、一個招商部門、一個商業(yè)管理公司（商業(yè)物業(yè)管理公司這個最早作為集團(tuán)邊緣、附屬業(yè)務(wù)的部門，開始被其定位為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“核心競爭力”之一）。在第二代的管理模式上，萬達(dá)只停留了短短兩年的時間。第三階段：基于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，關(guān)注價值鏈邏輯與資源整合第三階段組織架構(gòu)（2007－2009）進(jìn)入2007年以后，萬達(dá)的集團(tuán)組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工（2007年正式成立項目管理中心），達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；商業(yè)管理、院線、百貨的管理丟給負(fù)責(zé)后期的總裁。另外還有負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體資金運作的財務(wù)總裁和人力資源總裁，五個總裁直接對王健林負(fù)責(zé)。在這次調(diào)整中，負(fù)責(zé)招商的商務(wù)部正式與規(guī)劃部門一起納入項目前期內(nèi)容，早年萬達(dá)曾反復(fù)倡導(dǎo)“訂單地產(chǎn)”、“做對程序”，而訂單地產(chǎn)的本質(zhì)在于將招商前置，商務(wù)部的前移，意味著從管理制度上固化了訂單地產(chǎn)的概念。第二代的管理模式是出于對產(chǎn)業(yè)鏈的把握，萬達(dá)的第三代管理模式則完全是出于對商業(yè)規(guī)律更深的認(rèn)識。2008年組織架構(gòu)第四階段：固化第三階段思路，聚焦商業(yè)價值體現(xiàn)與專業(yè)資源整合第四階段組織架構(gòu)（2009－至今）萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份公司：一個副總裁分管商業(yè)規(guī)劃研究院、發(fā)展部、商業(yè)管理公司，將商業(yè)管理公司也納入前期內(nèi)容，強調(diào)商業(yè)（招商前置）在拓展和設(shè)計階段的配合兩個副總裁分管施工（酒店和地產(chǎn)分開），達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度一個副總裁分管財務(wù)和成本一個副總裁分管行政人事企業(yè)文化一個副總裁分管法律事務(wù)、投資證券、投資公司2009年底至2010年初，萬達(dá)集團(tuán)組織架構(gòu)再次進(jìn)行了調(diào)整：將集團(tuán)其他三個支柱產(chǎn)業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)整合度整合為集團(tuán)的三個下屬專業(yè)公司：商業(yè)地產(chǎn)股份公司、萬千百貨