管理學概論(三)

第三章組織第一節(jié)組織結構的設計與運行

第二節(jié)組織變革與組織文化

教學目的：通過對組織的含義、組織工作的原理、組織結構的類型、組織結構的設計與運行、管理幅度、組織結構的職權劃分、組織變革與組織文化的分析，讓學生進一步了解組織設計在管理實踐中的重要現(xiàn)實意義，并掌握組織設計、組織結構的基本方法和內容。教學重點：組織的含義、組織工作的原理、組織結構的類型、組織結構的設計與運行；管理幅度、授權與分權、組織結構的職權劃分、組織變革與組織文化教學難點：組織結構的類型、組織結構的設計與運行、管理幅度、授權與分權、組織結構的職權劃分、組織變革與組織文化第一節(jié)組織結構的設計與運行組織結構設計的基礎理論組織結構類型組織設計的目的、任務和原則組織設計的權變因素

組織與組織工作:

１.組織(Organization)：正式的有意形成的職務結構或職位結構２.組織工作(Organizing):

明確所需要的活動并加以分類;

對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組;

把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權);

為組織結構中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協(xié)調的規(guī)定。1.企業(yè)目標2.實現(xiàn)目標的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權6.權力和信息關系的橫向和縱向協(xié)調組織工作的邏輯過程組織工作前提因素第一,企業(yè)結構必須反映目標和計劃第二,企業(yè)結構必須反映出企業(yè)管理可使用的權力。第三,組織結構必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻,并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達到目標。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結構。１.1組織與組織設計１.1.1組織設計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調和控制

2.勞動分工

3.產(chǎn)品更新

4.生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化

5.外部環(huán)境發(fā)生變化

6.權力與職責及效益１.1.2組織設計的任務和原則①②

1.組織設計的任務設計清晰的組織結構規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍（2）編制職務說明書設計組織結構（1）組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務的工作內容、職責與權力;

與組織中其他部門和職務的關系;

擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。（3）組織結構的特點復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關系、人員和部門間的關系；個人、各部門所需信息及權限，個人、各部門應該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內容的詳細程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標準化集權性：集權與分權的程度總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能（4）典型組織結構直線（5）組織設計思路

組織設計由下而上：任務崗位

崗位數(shù)量、各崗位權力與職責組織宗旨、目標、內外環(huán)境

設計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設計層級

——形成組織體系

2.組織設計的原則（1）統(tǒng)一指揮原則（2）控制幅度原則（P133）（3）權責對等原則（4）柔性經(jīng)濟原則

１.1.3組織設計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結構（見下頁圖）綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期

1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性經(jīng)營環(huán)境：任務環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響組織結構組合

影響

協(xié)調工作專業(yè)化職權規(guī)章部門劃分領導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術績效組織設計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應調整（2）根據(jù)不確定程度設計不同類型的組織結構（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設計不同類型的組織結構（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性

2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結構第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內發(fā)展，則偏好采用集權的組織結構；實施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權的事業(yè)部制結構

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結出了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權、程序化、標準化作業(yè)（2）探險者型：環(huán)境動蕩。柔性、分權化的組織結構。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標（3）分析者型：環(huán)境動蕩。目標靈活，一方面，集權、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境變化作出反應（4）反應者型環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應，采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性

結構服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結構特征保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權和分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向

3.技術的影響生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術復雜程度常規(guī)型技術工藝型技術工程型技術非常規(guī)型技術生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響信息技術對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及部門內工作人員間的協(xié)調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業(yè)人員比率技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的

4.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段

規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈：規(guī)范化分權化復雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總人數(shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。

企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權階段參謀激增階段再集權階段１.2組織部門化１.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設職和因人設職相結合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結合的原則③精簡高效的部門設計原則１.2.2組織部門化的基本形式與特征比較

1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。

a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在業(yè)務范圍內分工協(xié)作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業(yè)素質。

b.職能式組織結構的優(yōu)勢：①在部門內實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。

d.適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理職能部門化組織結構圖

2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)品部門化組織結構圖總經(jīng)理法律事務所研發(fā)部財務部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理優(yōu)點：

①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產(chǎn)品部門只關心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。地域部門化組織結構圖總經(jīng)理法律部人事部財務部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部優(yōu)點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。顧客部門化組織結構圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。

5.流程部門化按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結構形式。流程部門化組織結構圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應部優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。１.3組織的層級化

3.3.1組織的層級化與管理幅度

1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。

——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。③兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平式組織結構形態(tài)1、8、64、512、4096

錐形式組織結構形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬缺少更多的升遷機會。錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。

2.管理幅度設計的影響因素管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。

①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)

2.管理幅度設計的影響因素（1）管理工作的內容和性質①組織工作的混亂和組織結構的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利1.3.2組織的層級化與集分權

1.職權的來源及其形式

巴納德認為：職權被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應能予以配合職權的行使，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍2.組織層級化中的權力來源與分配強制權力獎勵權力合法權力專家權力感召權力

——權力與職權并不完全相同

3.組織層級化設計中的集權與分權集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式

集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散4.組織層級化設計中的有效授權（1）授權的含義及其有效性性有效授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。但負有報告責任，上級仍保留指揮權和監(jiān)督權。授權含義（方式）：分派任務授予權力或職權明確責任組織必須向授權者提供一些必要條件：共享的信息知識與技能權力對績效的獎勵制度分權和授權的區(qū)別①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術。有效授權的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯誤要善于信任下級要善于適度控制1.3.3組織的層級化與結構的有機化

1.組織的層級化設計中的兩種結構形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等

——典型的金字塔結構組織（2）有機組織現(xiàn)代組織設計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調性較強的組織對員工的技術和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強

——典型的原子結構型組織2.組織結構的層級化與有機化

（1）職能型結構總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務部培訓科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結構示意圖優(yōu)點：①各部門可配備該領域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。不利影響：①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調困難；③對責任和組織績效較難確認；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。（2）分部型結構

a.基本內容和模式：

分部式結構亦稱事業(yè)部型結構，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經(jīng)營和分權管理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。

b.分部式結構有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU，Strategy

BusinessUnit）②獨立事業(yè)單位（IBU,Independent

BusinessUnit

）分部式結構強調的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。

c.典型的分部型結構示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務處采購處市場處A車間B車間

d.分部式結構的優(yōu)點：①可以使高層主管只用關注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性，充分發(fā)揮分權組織的優(yōu)點；⑤真正了解顧客的需要

e.分部式結構的不足之處：①缺乏職能式結構的規(guī)模效益，機構重復，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。

f.適用范圍：當環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優(yōu)時，分部式結構是合適的結構。

g.超事業(yè)部制西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制

是對SBU式分部型結構的一種改進。這主要是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導致管理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機構——超事業(yè)部。目的是加強對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調，進一步減輕最高管理層的繁雜行政事務，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮。（3）矩陣型結構

a.基本內容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結構，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結構示意圖

c.矩陣式結構的優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。

d.矩陣式結構缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關系方面的特殊的訓練；②矩陣式結構迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。

f.適用范圍：

矩陣式結構最適應于環(huán)境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。雙權力結構使得交流和協(xié)調可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結構也適合于非常規(guī)技術，職能部門內部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結構是一個有機的結構，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術企業(yè)中最為有效。（4）動態(tài)網(wǎng)絡型結構

a.基本內容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調和控制組織的外部關系。b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡型結構示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商獨立分銷商廣告代理商

c.優(yōu)點：①組織結構具有更大的靈活性和柔性；②組織結構簡單精練，組織結構扁平化，管理效率更高了。

d.缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。

e.適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術企業(yè)為主體）選擇了這種組織結構或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。委員會委員會管理的優(yōu)點

□集思廣益

□協(xié)調作用

□避免權力過于集中

□激發(fā)主管人員的積極性

□加強溝通聯(lián)絡

□代表各方面利益

□有利于主管人員的成長委員會委員會管理的缺點

□成本較高

□妥協(xié)折中

□優(yōu)柔寡斷

□職責分離

□一個人或少數(shù)人占支配地位委員會制與個人負責制的比較委員會制與個人負責制是組織中兩種不同的高層次職權分配體制。這兩種職權分配體制并非十全十美，而是各有利弊。委員會制在組織的高層管理中，尤其是在作出決策方面所表現(xiàn)出的優(yōu)勢是顯而易見的，個人負責制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對優(yōu)勢。委員會成功地運用委員會

□權限和范圍要明確

□規(guī)模要適當

□選擇委員

□選擇議題

□主席的重要性

□決議案的審校第二節(jié)組織變革與組織文化

組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展２.1組織變革的一般規(guī)律.２.1.１概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關管理原理的基本理論，研究群體動力、領導、職權和組織再設計等問題，通過對組織中的要素進行結構性變革使之適應環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。2.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應能力。

流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門

人才流動與組織的吐故納新

3.組織變革的動因

組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術條件的變化等。２.1.2組織變革的類型和目標

1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革

b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革

2.組織變革