戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整的主要內(nèi)容

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戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整的主要內(nèi)容

2二、調(diào)整后管理規(guī)劃與調(diào)整的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整（重要但并不緊急）流程與組織規(guī)劃與調(diào)整（重要并且十分緊急）人力資源規(guī)劃與調(diào)整（重要并十分緊急）企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整（重要并不緊急）管理系統(tǒng)規(guī)劃與調(diào)整（重要且需要有步驟和有計劃完成）重要與緊急相對調(diào)整管理規(guī)劃與調(diào)整來講是相對的，企業(yè)需要對自身所處的產(chǎn)業(yè)、階段、調(diào)整目的、規(guī)劃與調(diào)整管理能力、階段價值等要素進行深入考慮，還要適應在管理規(guī)劃與調(diào)整計劃實施中各種問題的出現(xiàn)綜合來考慮并給與排序。31、戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整

企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整管理信息系統(tǒng)組織規(guī)劃與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整人力資源規(guī)劃與調(diào)整新模式模式架構(gòu)支撐體系管理調(diào)整行業(yè)分析市場和競爭對手分析發(fā)展戰(zhàn)略與競爭策略企業(yè)資源與能力分析41.1戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整基本功能對應的戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的價值最大化由于新資源的進入，會是原有條件變化，需要確定新的行業(yè)定位；競爭對手和客戶會有不同，確定新的市場定位；對于顯性資產(chǎn)便于配置，隱形資產(chǎn)如何融入企業(yè)的整體資源運作；不斷對戰(zhàn)略資源的配置順序進行調(diào)整，是否可以獲得新資源戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整梳理可以統(tǒng)一調(diào)整雙方關(guān)鍵人員的目標和方向，減少管理規(guī)劃與調(diào)整的阻力常犯的問題：對調(diào)整后的企業(yè)發(fā)展方向認識不清，缺乏新的利潤增長點。對所要進入的行業(yè)不熟悉，缺乏深刻認識，行業(yè)定位不清。對行業(yè)中競爭對手的優(yōu)劣勢缺乏足夠認識，市場定位趨向模糊。對自身基本資源及運用前景估計過于樂觀，低估管理調(diào)整對資源的要求。5杰克韋爾奇調(diào)整中的領(lǐng)悟杰克·韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：預測產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢塑造兼并后的規(guī)劃與調(diào)整能力在進行大量調(diào)整時，注意讓新加入的業(yè)務與公司原有業(yè)務保持一致使新董事會成員及管理團隊目標統(tǒng)一公司領(lǐng)導必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進的哪個階段，并據(jù)此制定適當?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了CEO和董事會要積極地制定產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與調(diào)整戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與調(diào)整過程。61.2相關(guān)行業(yè)分析行業(yè)宏觀環(huán)境分析政治與法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會和物質(zhì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析潛在的加入者替代品的生產(chǎn)者供應者、購買者現(xiàn)有競爭者行業(yè)發(fā)展階段分析行業(yè)生命周期行業(yè)社會地位產(chǎn)品循環(huán)過程行業(yè)發(fā)展特征分析行業(yè)的規(guī)模行業(yè)的技術(shù)特點行業(yè)產(chǎn)品特點行業(yè)生產(chǎn)特點行業(yè)市場特點產(chǎn)業(yè)定位企業(yè)資源與能力分析戰(zhàn)略的管理工具基本都是相似的，關(guān)鍵是主體已經(jīng)變化，而且是在行業(yè)中不同地位的兩家企業(yè)。71.3、市場與競爭對手分析消費者分析消費者意見要求消費者行為分析購買動機需求分析需求規(guī)模需求增長性產(chǎn)品流向、銷售區(qū)域?qū)κ址治鐾袠I(yè)競爭狀況競爭對手優(yōu)劣勢市場分析市場集中度市場滲入難易度市場細分化程度市場定位調(diào)整后新企業(yè)面對的市場競爭者、客戶、利益相關(guān)者會有變化，一般企業(yè)調(diào)整后會有一定的慣性，必須重新評估和分析。81.4、企業(yè)資源與能力分析：這是本次調(diào)整后最大的變化，直接關(guān)系到調(diào)整規(guī)劃與調(diào)整后期的價值價值鏈分析資源利用資源控制比較研究歷史分析行業(yè)標準最佳業(yè)績均衡評估產(chǎn)品組合分析能力特性分析柔性分析確認關(guān)鍵事件SWOT分析核心能力分析資源分析戰(zhàn)略能力91.5調(diào)整后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整方案加強擴張防御一體化多元化企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略分析相關(guān)因素分析企業(yè)資源與能力分析相關(guān)行業(yè)分析市場與競爭對手分析101.6、競爭戰(zhàn)略之核心競爭力提升與市場擴展策略核心競爭力市場原有新新原有盡可能的降低成本獲得新的技術(shù)工藝利用更廣泛的渠道品牌的溢價機不可失？陷井所在？新的增長點？新的銷售模式創(chuàng)新快速規(guī)劃與調(diào)整品牌與營銷網(wǎng)路給于新的資源支持能人組織化進行技術(shù)或品牌的投入人員的快速磨合與融入打造核心理念并強化112005年新增651.2萬平方米土地儲備中48.3%為調(diào)整/合作方式獲得調(diào)整南都股權(quán)：以18.6億元受讓南都在上海、江蘇70%權(quán)益，在浙江20%權(quán)益，增加了長三角219萬平方米土地，土地價格低于市價，付款條件有利積極參與國企改制：借助萬科的品牌和專業(yè)優(yōu)勢，2006年1月以3.89億元受讓北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心60%股權(quán)，在北京增加了16萬平方米的項目資源與天津泰達及萬通合作，在濱海新區(qū)聯(lián)合開發(fā)項目調(diào)整/合作聯(lián)合競拍：萬科和中糧集團強強聯(lián)合，2005年在廣州獲得項目，又在2006年4月份北京市面積最大的萬恒家園二期土地競拍中，萬科和中糧以16.6億元的價格聯(lián)合競拍成功強化項目研究：前期對異地市場進行充分的調(diào)研和項目評估，在此基礎(chǔ)上通過招拍掛獲取土地，主要選擇城郊結(jié)合部等競爭較小的土地公開競標例：面對日益稀缺的土地資源，萬科主要通過調(diào)整和聯(lián)合競標兩種方式獲得土地，其中調(diào)整/合作方式拿地在近兩年的比重迅速擴大，通過這一手段使萬科的核心競爭力得以迅速施展數(shù)據(jù)來源：萬科公司網(wǎng)站、年報12通過企業(yè)關(guān)鍵成功要素分析，找到主動權(quán)位置，提煉企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖企業(yè)的關(guān)鍵成功要素CORPORATECSFs行業(yè)/市場狀況INDUSTRY/MARKET競爭環(huán)境/企業(yè)定位COMPETITION

POSITIONING環(huán)境因素

ENVIRONMENTAL

FACTORS企業(yè)內(nèi)部需求

INTERNAL

REQUIREMENTS管理層需求

MANAGERIAL

REQUIREMENTS戰(zhàn)略調(diào)整操作五步法第一步：關(guān)鍵成功要素確定影響KSF的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部需求、管理層特點等諸多因素。13如何提高經(jīng)營額和市場份額如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力，提高單個行為的效率，改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具戰(zhàn)略調(diào)整操作五步法第二步：價值鏈模式分析兩個企業(yè)價值創(chuàng)造的不同環(huán)節(jié)，明確各自在價值實現(xiàn)過程中的位置，以確定戰(zhàn)略調(diào)整后采取何種組織形式與管理控制形式14戰(zhàn)略調(diào)整操作五步法第三步：競爭策略確定和統(tǒng)一按兵不動，政策風險，盲動會帶來更大的不測（會短暫，如某煤炭企業(yè)待十七大后考慮兼并調(diào)整計劃）退縮、固守、利用調(diào)整后的規(guī)劃與調(diào)整盡可能的調(diào)動資源強化自身（環(huán)境不利，核心競爭力弱，敵人更強時；韜光養(yǎng)晦，遵義會議后的毛澤東第一場戰(zhàn)役，土城戰(zhàn)役、四渡赤水）鞏固、夯實：加強質(zhì)量管理、員工培訓等，將核心競爭力進一步突出成長、拓展：經(jīng)濟規(guī)模、市場滲透（短信業(yè)務增長2000年10億條；2004年2177億條；2006年聯(lián)通滲透率加強）、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、水平規(guī)劃與調(diào)整、前端規(guī)劃與調(diào)整、后端規(guī)劃與調(diào)整、無關(guān)規(guī)劃與調(diào)整、國際化

通過市場與產(chǎn)品的定位確定調(diào)整后企業(yè)所要采取的不同競爭策略15戰(zhàn)略聯(lián)盟與那些擁有所要求的能力的關(guān)鍵供應鏈伙伴保持強關(guān)系保持非常高水平的跨職能參與內(nèi)部在資源和人員上投資以開發(fā)有價值能力外包外包給可能的供應商組織相關(guān)活動，最小化和外包提供者的交易成本合理化取決于真實的機會成本和投資需求，既可以是開發(fā)內(nèi)部能力也可外包高高低低開發(fā)戰(zhàn)略重要性核心活動？它與組織的其他部門有多少可以感覺到的關(guān)系？在活動中保持控制和參與有多關(guān)鍵？活動是否處于今天或?qū)淼母偁巸?yōu)勢區(qū)域內(nèi)部能力開發(fā)的潛力從中短期來看，在一個活動中內(nèi)部開發(fā)所要求的能力能是有效率和有效果的嗎舉例戰(zhàn)略調(diào)整操作五步法第四步：輕重緩急的策略與理由依據(jù)通過資源合理調(diào)配實現(xiàn)調(diào)整后的資源盤活，培育新的利潤增長點。16戰(zhàn)略調(diào)整操作五步法第五部：通過平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)束500年戰(zhàn)爭，公元前230年始，10年時間統(tǒng)一中國創(chuàng)造歷史軍隊強大從養(yǎng)馬開始統(tǒng)一西北高原統(tǒng)一六國商鞅變法魏24萬楚趙45萬殲200萬齊燕秦鄭國渠靈渠后勤供應軍隊標準化都江堰500萬供應100萬軍隊武器裝備軍隊戰(zhàn)斗力團隊做戰(zhàn)人頭晉升韓60萬40萬匈奴30萬金字塔四級管理法律明確、不講私情冶煉工藝、硬度韌性高精尖、難仿造、標準化、部件互換、專業(yè)化、批量化、機械化五尺八寸、一次丈六軍隊戰(zhàn)術(shù)陣式軍工授爵戶籍制度無條件兵役，一半男子足夠的糧食兵耕制鐵農(nóng)具應用牛的應用天府之國秦的啟示：戰(zhàn)略分解制度保障技術(shù)先進機制激勵巴蜀172、流程與組織規(guī)劃與調(diào)整企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整管理信息系統(tǒng)組織規(guī)劃與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整人力資源規(guī)劃與調(diào)整新業(yè)務模式模式架構(gòu)支撐體系管理調(diào)整流程再造組織設(shè)計財務控制規(guī)劃與調(diào)整營銷體系改造181、在組織規(guī)劃與調(diào)整操作過程中的典型問題

無法形成對被調(diào)整方有效的財務控制，管理失控。部門設(shè)置重疊，多頭指揮，命令混亂。部門職責不清，相互之間推諉、扯皮。組織結(jié)構(gòu)缺乏拓展余地，無法適應資產(chǎn)調(diào)整后企業(yè)發(fā)展的需要。業(yè)務流程不明確，業(yè)務的解決沒有確定程序，業(yè)務發(fā)展受阻。營銷體系重復設(shè)置，結(jié)構(gòu)失調(diào)，營銷資源嚴重損耗。難度在于組織疊加、無法建立評價標準、人心不穩(wěn)及沖突升級192.2、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整后組織規(guī)劃與調(diào)整特設(shè)機構(gòu)設(shè)計常規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計特設(shè)機構(gòu)可以和調(diào)整規(guī)劃與調(diào)整小組合并202.2.1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析職能結(jié)構(gòu)分析權(quán)力結(jié)構(gòu)分析溝通結(jié)構(gòu)分析部門結(jié)構(gòu)分析層次結(jié)構(gòu)分析利益結(jié)構(gòu)分析常規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計特設(shè)機構(gòu)設(shè)計明暗212.2.2、特設(shè)機構(gòu)與常規(guī)結(jié)構(gòu)特設(shè)機構(gòu)：管理推進委員會委員會功能人員組成各委員職責層次結(jié)構(gòu)相互關(guān)系部門職責崗位描述常規(guī)結(jié)構(gòu)最高管理層授權(quán)與控制溝通反饋理念、愿景、文化解放戰(zhàn)爭后期，奪取城市政權(quán)的共產(chǎn)黨基本都設(shè)有軍管會，協(xié)同過度政府機構(gòu)運行22功能區(qū)系統(tǒng)

C系統(tǒng)

DTesting點到點測試“彩排”時間彩排

1彩排

2實際對話確認問題;

實現(xiàn)解決系統(tǒng)

A系統(tǒng)

B系統(tǒng)

E命令中心的布局常規(guī)機構(gòu)與特設(shè)機構(gòu)必須結(jié)合才可以用于監(jiān)控規(guī)劃與調(diào)整過程業(yè)務、地區(qū)單位舉例23過渡組織體系的時間需要盡可能的縮短組織挑戰(zhàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展往往不相匹配功能不完善心理平衡與人員比重職責不完整人力資源面臨流失和心態(tài)不穩(wěn)定垂直指揮系統(tǒng)多個上級越級指揮和跳級匯報依據(jù)原有的人脈實施指揮運作跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)難度大并且溝通較少橫向協(xié)作系統(tǒng)既重疊，又空白相互制約并有沖突職責和流程導向沒有理清相互服務沒有建立結(jié)果負責人不清晰規(guī)劃與調(diào)整期間的過渡組織安排需要面對的問題23242.3、流程再造流程再造準備再造隊伍組成現(xiàn)有流程識別現(xiàn)有流程繪圖現(xiàn)有流程分析確定再造范圍系統(tǒng)性再造局部再造流程再造實施25組織人力資源流程采購技術(shù)信息銷售人力資源組織品牌文化財務文化信息品牌銷售技術(shù)采購流程戰(zhàn)略多元同業(yè)并不是所有的調(diào)整都需要一種順序來建立體系，“葉狀圖”幫助我們認清輕重緩急262.3.1、流程再造準備現(xiàn)有流程識別現(xiàn)有流程繪圖雙方現(xiàn)有流程分析綜合流程圖單體流程圖流程再造準備問題矛盾流程再造272.3.2、確定再造范圍確定再造范圍系統(tǒng)性再造局部再造現(xiàn)有流程分析再造指導小組實施282.4、財務控制體系的規(guī)劃與調(diào)整財務控制體系規(guī)劃與調(diào)整預算管理內(nèi)部審計財務權(quán)限系統(tǒng)投資融資經(jīng)營現(xiàn)金應收賬款其他三個到位，是指對被調(diào)整企業(yè)經(jīng)營活動的財務管理到位、投資活動的財務管理到位、融資活動的財務管理到位，通過三個到位的財務規(guī)劃與調(diào)整，通過流程優(yōu)化為主要內(nèi)容，力求使調(diào)整后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)調(diào)整的協(xié)同效應。29財務制度體系包括７個規(guī)劃與調(diào)整企業(yè)會計核算和財務報告的規(guī)劃與調(diào)整財務管理的規(guī)劃與調(diào)整全面預算管理的規(guī)劃與調(diào)整業(yè)績評價與考核體系數(shù)據(jù)的規(guī)劃與調(diào)整資產(chǎn)管理的規(guī)劃與調(diào)整資金使用和資本管理的規(guī)劃與調(diào)整與財務相關(guān)的內(nèi)部控制制度的規(guī)劃與調(diào)整

302.5、營銷體系規(guī)劃與調(diào)整銷售通路規(guī)劃與調(diào)整營銷體系規(guī)劃與調(diào)整營銷組織結(jié)構(gòu)再造現(xiàn)行營銷組織結(jié)構(gòu)分析規(guī)劃與調(diào)整方案相關(guān)因素分析中間商規(guī)劃與調(diào)整自建渠道規(guī)劃與調(diào)整相關(guān)因素分析規(guī)劃與調(diào)整方案31

2.5.1、營銷組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與調(diào)整營銷組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與調(diào)整現(xiàn)行營銷組織結(jié)構(gòu)分析規(guī)劃與調(diào)整方案相關(guān)因素分析職能描述新的營銷組織結(jié)構(gòu)人員配備崗位描述結(jié)構(gòu)性組織金字塔型組織專業(yè)化組織地理型組織矩陣型組織職能型組織產(chǎn)品型組織市場型組織行業(yè)產(chǎn)品相關(guān)性公司層組織結(jié)構(gòu)市場分布地理位置組織資源營銷環(huán)境322.5.2、銷售通路的規(guī)劃與調(diào)整新的銷售通路模式銷售通路規(guī)劃與調(diào)整中間商的規(guī)劃與調(diào)整自建渠道的規(guī)劃與調(diào)整相關(guān)因素分析最終規(guī)劃與調(diào)整方案現(xiàn)有布點人員素質(zhì)現(xiàn)有資源物流體系信息共享產(chǎn)品渠道的相容性銷售模式333、人力資源規(guī)劃與調(diào)整企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整組織規(guī)劃與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整人力資源規(guī)劃與調(diào)整新業(yè)務模式模式架構(gòu)支撐體系人事規(guī)劃人員培訓激勵機制人事考核管理信息系統(tǒng)管理調(diào)整34

（3.1）在人力資源規(guī)劃與調(diào)整操作過程中的典型問題

對資產(chǎn)調(diào)整后的人力資源缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，員工看不清職業(yè)前景。沒有一個統(tǒng)一的考核體系，缺乏切實有效的激勵基礎(chǔ)。沒有形成有效的激勵機制，員工積極性受挫，士氣下降。優(yōu)秀人才大量流失，業(yè)務發(fā)展受阻。調(diào)整方對被調(diào)整對象的優(yōu)越感，造成后者的不合作態(tài)度。調(diào)整雙方管理層無法迅速形成相互協(xié)作的團隊，工作上各自為政，上下級及同級之間缺乏必要溝通與協(xié)作。這是操作的表象問題，深入分析，我們發(fā)現(xiàn)以下人力資源方面幾點更深層的問題：企業(yè)規(guī)劃與調(diào)整了金融資源、有形資源、無形資產(chǎn)，卻把人這個關(guān)鍵因素忽視。這樣的規(guī)劃與調(diào)整能成功嗎？35（3.2.1）人力資源規(guī)劃崗位分析發(fā)展戰(zhàn)略人力資源配置崗位調(diào)整設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)薪酬與激勵績效考核工作363.3.2、公司業(yè)績考核財務考核法（財務指標）經(jīng)濟增加值法（EVA）行業(yè)平均贏利水平0企業(yè)（或事業(yè)部）實際贏利水平EVA=0EVA>0實施獎勵EVA<0不獎勵達到目標，實施獎勵未達到目標，不獎勵373.3.3、崗位績效考核考核主體考核項目考核期間考核指標評分方法指標權(quán)重定量考核定性考核（360度考核）事業(yè)部負責人考核（EVA）工作分析383.3.4、長期激勵企業(yè)調(diào)整后實施長期激勵的意義在于：①完善法人治理結(jié)構(gòu)，降低代理成本；②確保核心人力資本能分享企業(yè)的增量，從而提高人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性；③為企業(yè)加強組織控制提供配套措施，平衡責、權(quán)、利；④提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理效率；⑤吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，為企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整提供人力資源保證。長期激勵機制創(chuàng)新應當注重以下幾個問題：①長期激勵應與公司新的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；②應當有利于調(diào)整調(diào)整對原有核心人才的負面作用；③應適當平衡股東、經(jīng)營者和職工的利益；④應全局考慮組織、崗位、薪酬、激勵、考核等各個方面，進行系統(tǒng)設(shè)計。長期激勵機制有多種模式及其組合：股票認股權(quán)，業(yè)績股票，延期支付計劃，受限股票計劃，虛擬股票，股票增值權(quán)，股票持有計劃，員工持股計劃，儲蓄—股票參與計劃，內(nèi)部人調(diào)整等。盡職調(diào)查與診斷設(shè)計與選擇模式詳細設(shè)計相關(guān)制度制作正式文件決策機構(gòu)審議協(xié)助申報培訓調(diào)整協(xié)助實施3939設(shè)計股權(quán)管理制度

股權(quán)計劃實施的關(guān)鍵是要有規(guī)范的管理制度，在符合公司法的基礎(chǔ)上規(guī)避企業(yè)和個人的風險。4040設(shè)計股權(quán)激勵方案

股權(quán)激勵方案是股權(quán)計劃實施的具體方法和步驟，是此次長期激勵計劃的具體實施細則。股權(quán)激勵方案的設(shè)計中需要考慮多個要件，使股權(quán)計劃實施更加順暢。413.3.5、人員培訓盡職調(diào)查與診斷企業(yè)文化調(diào)整培訓評估制度重整企業(yè)文化培訓工作分析管理制度培訓工作培訓培訓計劃“與其胡思亂想不如告訴大家該如何想”424、企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整操作管理規(guī)劃與調(diào)整企業(yè)文化分析企業(yè)價值觀再造行為規(guī)范與制度移植企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與調(diào)整組織流程規(guī)劃與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整人力資源規(guī)劃與調(diào)整新管理模式新管理模式43企業(yè)文化對比分析：通過對企業(yè)文化的對比分析，發(fā)現(xiàn)調(diào)整雙方在企業(yè)價值觀及行為規(guī)范及制度上的差異，尋求文化沖突根源，為文化規(guī)劃與調(diào)整奠定基礎(chǔ)；企業(yè)價值觀再造：由于調(diào)整雙方存在不同的文化價值理念，在文化規(guī)劃與調(diào)整中，需要進行企業(yè)價值觀的再造。企業(yè)價值觀有效規(guī)劃與調(diào)整方法包括態(tài)度改造、行為改造、專項人事考核、專項培訓等；行為規(guī)范與制度移植：行為規(guī)范與制度的移植是實現(xiàn)企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整的必備制度要素，價值觀念的貫徹要仰賴制度與規(guī)范予以保障。企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整操作主要工作內(nèi)容441.文化漠視的主要表現(xiàn)

調(diào)整雙方價值觀念嚴重沖突，在工作上相互制約相關(guān)的規(guī)范與制度調(diào)整不到位，缺乏統(tǒng)一的行為標準缺乏必要溝通，員工對企業(yè)遠景及規(guī)劃與調(diào)整規(guī)劃缺乏了解，喪失對企業(yè)的認同感新的領(lǐng)導層形不成必要的威信，導致命令難以執(zhí)行45秦始皇罷黜百家，獨尊儒術(shù)百家爭鳴，焚書坑儒中國歷史表明文化規(guī)劃與調(diào)整的失敗而產(chǎn)生國家動蕩46文化規(guī)劃與調(diào)整的四個階段1．調(diào)整前階段（Pre-Acquisition）――――分析評估謀略2．基礎(chǔ)建設(shè)（FoundationBuilding）――――接觸溝通了解3．快速規(guī)劃與調(diào)整（RapidIntegration）快速及時準確執(zhí)行規(guī)劃與調(diào)整計劃4．融合(Assimilation)磨合改進發(fā)展47企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整的四種模式

企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突，調(diào)整完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是規(guī)劃與調(diào)整面臨的最大困難。文化規(guī)劃與調(diào)整對人力資源規(guī)劃與調(diào)整至關(guān)重要，文化規(guī)劃與調(diào)整其實就包含在人力資源規(guī)劃與調(diào)整的過程之中。但在人力資源規(guī)劃與調(diào)整實踐中，調(diào)整企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等規(guī)劃與調(diào)整手段，忽略了文化規(guī)劃與調(diào)整的作用，規(guī)劃與調(diào)整手段尚顯單一，而且事倍功半。企業(yè)調(diào)整中的文化規(guī)劃與調(diào)整類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略目標共同決定。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化規(guī)劃與調(diào)整。根據(jù)調(diào)整雙方企業(yè)文化的變化程度及調(diào)整方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化規(guī)劃與調(diào)整主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

48上汽－雙龍汽車案例雙龍汽車為韓國領(lǐng)先的SUV生產(chǎn)商，2003年銷售收入28億美元。2004年10月28日，雙龍汽車債權(quán)團和上汽集團簽署雙龍汽車轉(zhuǎn)讓協(xié)議，轉(zhuǎn)讓費為59