現(xiàn)場管理五大目標(biāo)

現(xiàn)場管理五大目標(biāo)

主講：周士量上海亞美信企業(yè)顧問有限公司引言所有的管理活動都不能離開最根本的管理目標(biāo)和方向，管理手段只有領(lǐng)先于時代的要求，企業(yè)才有生存和發(fā)展的可能。新管理概念管理是通過他人來完成任務(wù)的一種藝術(shù)?？偨?jīng)理：制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃副總經(jīng)理：根據(jù)本所分管的職能分解總經(jīng)理規(guī)劃，下達(dá)計劃部門主管：根據(jù)副總經(jīng)理的計劃分解下達(dá)計劃車間主管：根據(jù)部門主管的計劃分解下達(dá)計劃員工：根據(jù)車間主管的計劃，實現(xiàn)最終目標(biāo)（總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任、員工的時間概念）一、總經(jīng)理的目標(biāo)也就是員工的目標(biāo)二、總經(jīng)理制訂員工去完成三、逐級實現(xiàn)的原則

通過他人來完成任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理生產(chǎn)部車間車間車間車間員工員工員工最終目標(biāo)管理藝術(shù)：1、計劃（要做什么，做得怎么樣）2、組織（要那些人來完成）3、溝通（培訓(xùn)、下命令、會議）4、控制（實施后檢查）5、決策（處理的確認(rèn)）行之有效的計劃要素何時—時間何地—地點何人—誰做何物—做什么為何—為什么做如何做—用什么方法做多少或化多少錢現(xiàn)場：指車間的工作現(xiàn)場利用人員、設(shè)備，既定的作業(yè)方法，將材料進(jìn)行加工，裝配成成品的場所。人員：人力資源（合格的人才與人力）設(shè)備：動力資源（槍）材料：供應(yīng)資源（子彈）方法：技術(shù)資源（標(biāo)準(zhǔn)）環(huán)境：保證資源（方位）現(xiàn)場管理人員（班組長、車間主任）在企業(yè)組織中擁有相應(yīng)的權(quán)力，對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督的人。例如：車間主管都犧牲了案例：抓緊每天八小時不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負(fù)荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰的邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績。之所以如此，多半處于以下原因：管理人員配備不足，大事小事都要自己處理管理手法粗雜，不能有效管理節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時以外辦公假如每天的作息時間為：8：00—17：00，12：00—13：00為午飯時間。實際工作時間為480分鐘，那么管理人員每天的最基本安排應(yīng)該如下： 時間怎么做7：55—8：00準(zhǔn)備階段開啟現(xiàn)場大門，更換工作服、鞋帽、配戴廠牌。清潔四周環(huán)境。開通辦公設(shè)備。調(diào)節(jié)精神，使之處于最佳狀態(tài)。8：00—8：05開早會，安排事項簡明向大家說明昨天生產(chǎn)結(jié)果，通報問題對策進(jìn)展情況。當(dāng)天的生產(chǎn)安排，注意事項。生產(chǎn)外的事項聯(lián)絡(luò)大家。留意每一個人的精神狀況。8：05—8：10確認(rèn)生產(chǎn)是否開始下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。確認(rèn)作業(yè)人員是否進(jìn)入崗位，開始生產(chǎn)。設(shè)備、夾具市按要求進(jìn)行了點檢。材料是否準(zhǔn)備就緒。（接上）8：10—17：15隨機(jī)確認(rèn)作業(yè)品質(zhì)作業(yè)與《作業(yè)指導(dǎo)書》的品質(zhì)是否相一致。抽檢5—10臺，確認(rèn)是否符合要求。監(jiān)督《質(zhì)量記錄表》有無按要求記錄。監(jiān)督新員工的作業(yè)質(zhì)量是否OK。改善作業(yè)，杜絕白干、瞎干、蠻干。開始輪訓(xùn)，盡量使每個員工都成為多面手。統(tǒng)計改善實際，向上級報告。8：10—17：15隨機(jī)確認(rèn)材料庫存調(diào)整單品，部件的庫存到適中。嚴(yán)格遵守先來先用的原則。不良品、對策品按識別規(guī)定區(qū)分開來。8：10—17：15隨機(jī)處理不良品分清自責(zé)、他責(zé)。按規(guī)定的途徑、時間處理完畢。做好《不良品報告單》上報。嚴(yán)防不良品流至后工序。必要時，通力合作來處理。（接上）8：10—17：15確保中途進(jìn)度達(dá)不到預(yù)定的投入數(shù)、產(chǎn)出數(shù)時，適當(dāng)調(diào)整。質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時，及時對策。作業(yè)工時高于目標(biāo)時，立即挽救。準(zhǔn)時完成各種試做。生產(chǎn)實績可見化，情報共享8：10—17：15隨機(jī)推行5S活動率先遵守《5S規(guī)定》，檢查部下執(zhí)行情況。結(jié)合實際，加大對修養(yǎng)的再指導(dǎo)。17：15—17：25確認(rèn)生產(chǎn)結(jié)束投入與產(chǎn)出數(shù)是否相符。安排加班事項。作業(yè)臺、生產(chǎn)線上有無滯留物。填寫《生產(chǎn)日報表》。清潔作業(yè)環(huán)境，做好“五防”工作。（防塵、放火、防水、防鼠、防盜）做好第二天的準(zhǔn)備工作。關(guān)閉所有電源。鎖上現(xiàn)場大門。（個案實例一）車間主任職務(wù)說明書職務(wù)名稱：車間主任鑒證人：辦公室主任直接上級：生產(chǎn)部經(jīng)理直接下級：各班組或員工（根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)方式不同）本職工作：車間主任是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)者組織者和直接指揮者，并確保產(chǎn)質(zhì)量任務(wù)的完成。工作責(zé)任：1、定期參加生產(chǎn)部召開的各項會議；2、做好本車間員工的考勤到崗情況，并做好登記；3、負(fù)責(zé)審核本車間員工請假、休假、病假事務(wù)；4、負(fù)責(zé)檢查與監(jiān)督本車間員工廠牌、廠服穿戴情況；5、負(fù)責(zé)向生產(chǎn)部推薦、提名與考核優(yōu)秀員工、試用期員工；6、做好車間的日常管理工作，督促、教育員工要遵守紀(jì)律、工藝紀(jì)律以及公司各項管理制度；（接上）7、堅持文明生產(chǎn)，保持生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境整潔，物料對方整齊，堅持安全生產(chǎn)，確保人身及設(shè)備安全；8、合理組織人力，無條件執(zhí)行生產(chǎn)部指令；9、掌握本車間的設(shè)備性能、操作方法，對設(shè)備的日常維護(hù)，并保持良好的運行狀態(tài)；10、不斷學(xué)習(xí)，努力提高專業(yè)技術(shù)和管理水平，培訓(xùn)獨立、冷靜的工作作風(fēng)；11、統(tǒng)籌安排好車間的生產(chǎn)細(xì)節(jié)（包括生產(chǎn)準(zhǔn)備工作）；管理責(zé)任：1、對本車間的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期負(fù)責(zé)；2、對本車間的生產(chǎn)員工負(fù)責(zé)，有權(quán)調(diào)動車間員工，對不服從生產(chǎn)安排者、消極怠工者、事故責(zé)任人或其他違紀(jì)有即時處罰的權(quán)利；3、有人事建議權(quán)，向上級部門提出人事安排建議（增員、減員、辭退、調(diào)離）；4、對本車間的紀(jì)律負(fù)責(zé)，員工違紀(jì)，車間主任負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（接上）管理范圍：1、本車間的所有員工；2、本車間的所有設(shè)備、設(shè)施。本人承諾：本人自愿接受以上工作內(nèi)容，如不能完成，本人自愿接受處罰。發(fā)件人（生產(chǎn)部經(jīng)理）：鑒證人（辦公室主任）：接受人（車間主任）：注：職務(wù)說明書一式三份，發(fā)件人一份，接受人一份，鑒證人一份，備案進(jìn)行考核。年月日現(xiàn)場管理者扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)部署，通過他人完成工作目標(biāo)。監(jiān)督者：對部署的工作，行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、考核。傳播者：上情下達(dá)，下情上達(dá)，傳達(dá)必需的工作資訊。協(xié)調(diào)者：協(xié)調(diào)同事之間、部署之間的工作、任務(wù)。訓(xùn)練者：給予部署必要的訓(xùn)練和指導(dǎo)。執(zhí)行者：應(yīng)具有強(qiáng)烈的行動力，將本職工作完成好。調(diào)配者：對企業(yè)資源以合理的調(diào)配利用。支持者：給予部署精神上、實質(zhì)上最強(qiáng)有力的支持。好部署：善待上級，履行應(yīng)盡的責(zé)任?，F(xiàn)場管理者的自律準(zhǔn)則要主動面對困難；我是經(jīng)營者的化身，也是推動經(jīng)營的原動力；部署和組織的失敗，都是我的責(zé)任；工作迅速，講求效率；以明確的數(shù)據(jù)來判斷事項；自我啟發(fā)、不斷突破；積極行動；積極培育部署；恒心與毅力。不少人都以為管理是一件很簡單的事，人人都會做，沒有什么特別難的地方，甚至簡單到只要老板一紙任命書下來，你就是管理人員。然而無數(shù)個失敗的實例告訴我們，管理沒有這么簡單，管理人員只有在明確目標(biāo)和運用方法恰當(dāng)?shù)那疤嵯?，管理才會有好的結(jié)果產(chǎn)生。五大目標(biāo)一、提高品質(zhì)（Q）二、降低成本（C）三、確保交貨期（D）四、確保安全（S）五、提高員工士氣（M）一、提高品質(zhì)1、ISO9000與質(zhì)量管理的關(guān)系ISO9000是質(zhì)量保證體系質(zhì)量管理是全員參與，實現(xiàn)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系例如：咨詢與認(rèn)證2員工質(zhì)量意識的再造全員、全過程、全企業(yè)的管理例如：砸冰箱、海爾員工三檢制：自檢、抽檢、全檢產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的3、三按要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)4、控制控制：進(jìn)料控制、過程控制、成品控制入庫前檢驗（例：軸承廠）生產(chǎn)過程中的巡檢、抽檢，并提供一定的數(shù)據(jù)、報表出廠前檢驗品質(zhì)的“三不政策”不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品品質(zhì)三種不良消費者感受到的不良管理的不良制造過程的不良消費者感受到的不量消費者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交貨期不準(zhǔn)的不良。顧客滿意度的低落或者比競爭對手來的差，也算是不良。管理的不良從銷售接單錯誤開始，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不良與上下道工序的關(guān)系不佳等都是屬于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、設(shè)備不良、生產(chǎn)計劃不良、工藝不良、缺料、加工不良、裝配不良、材料不良等制造過程的不良制造過程不良就是無法達(dá)到制程標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的不良。制程的不良，是一般工廠每天在生產(chǎn)時，經(jīng)常遭遇到的問題與困惑，也是必須立即克服的不良，制程不良發(fā)生的類別，依其頻率排位一般如下：以一家企業(yè)制程不良分析為例第一位：加工物在加工時，漏加工，或是逆加工，或是過度加工的不良；第二位：在加工時，產(chǎn)品尺寸的大小偏差，或是位置不對的不良；第三位：在安裝夾具或機(jī)器時，因為某些零件忘記裝上，或是左右或正反方向安裝錯，或是安裝不完全而發(fā)生外觀不良，或未加工、逆加工等；第四位：制品在裝配時，取用錯誤的零件，或忘記裝配零件，或是左右方向裝配錯誤，或是裝配不完全的不良；第五位：像螺釘、螺帽之類的小零件漏裝或是沒有鎖緊所造成的不良；第六位：混入異種物或零組件等所造成的不良；第七位：包裝時的標(biāo)簽、尺寸、銘牌等的錯誤或遺失等不良。以客戶為中心的質(zhì)量管理消費者滿意度消費者

交期不良

感性不良

成品銷售部門制造工廠制程不良供應(yīng)商材料

管理不良

人力技術(shù)其他設(shè)備設(shè)計內(nèi)部質(zhì)量信息與外部質(zhì)量信息內(nèi)部質(zhì)量信息是由檢驗員提供，質(zhì)量經(jīng)理作分析外部質(zhì)量信息是由客戶提供（退貨），由營銷部反饋后由質(zhì)量經(jīng)理分析5、七種工具（傳統(tǒng)的方法）如何運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的原理將質(zhì)量問題分析出來，可以通過圖表的形式進(jìn)行分析，實現(xiàn)預(yù)防為主。一、統(tǒng)計法二、分層法三、排列圖四、因果分析圖五、散布圖六、控制圖七、直方圖（一）統(tǒng)計法亦即將多種多樣的數(shù)據(jù)，因應(yīng)的目的的需要分類成不同的類別。統(tǒng)計法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，然后加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為409個，其中不良項目依次為：順序不良項目不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計409100（二）排列圖（柏拉圖）在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問題的80%以上。排列圖是根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)的加以項目別（層次）分類，計算出各項目所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額）及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。柏拉圖是美國品管大師裘蘭博士運用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。原理：關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)1、繪制排列圖畫橫坐標(biāo)，標(biāo)出項目的等分刻度。按統(tǒng)計表的序號，從左到右，在每個刻度間矩下填寫每個項目的名稱。如：破損、變形等畫左縱坐標(biāo)，表示頻數(shù)（件數(shù)、金額等）確定原點為0和坐標(biāo)的刻度比例，并標(biāo)出相應(yīng)的數(shù)值。如100、200、300等按頻數(shù)畫出每一項目的直方圖形，并在上方標(biāo)以相應(yīng)的項目頻數(shù)。如：破損195，變形90等畫右縱坐標(biāo)，表示累計百分比，畫累計百分比折線。標(biāo)明必要的說明。在圖的左上方標(biāo)以總頻數(shù)N，并注明頻數(shù)的單位。在圖的下方或適當(dāng)位置上填寫排列圖的名稱、作圖時間、繪制者及分析結(jié)論等。如圖（1）4003002001000100%80604020不良數(shù)比率頻數(shù)（件）N=414累計百分比（%）破損變形刮痕尺寸其它項目47.121.715.810.94.5由上圖可以看出，該部門上個月產(chǎn)品不良最大的來自破損，占了47.1%。前三項加起來超過了80%以上，進(jìn)行處理以前三項為重點。范例（2）：沿上題鑒于主要不良項目為破損，此破損為當(dāng)月份生產(chǎn)許多產(chǎn)品的破損總合，再將產(chǎn)品用排列圖進(jìn)行分析：如下：破損不良數(shù)=195件產(chǎn)品依次為破損不良產(chǎn)品統(tǒng)計表順序產(chǎn)品不良數(shù)（件）占不良總數(shù)比率（%）累計比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100總計195100有以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)，現(xiàn)在我們大家來自行繪制排列圖，找出破損的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所占比重。（三）因果分析圖所謂因果分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式進(jìn)行圖解，即以圖來表達(dá)結(jié)果與原因之間關(guān)系。因其形狀像魚骨，又稱（魚骨圖）這個概念是日本品管權(quán)威石川馨博士提出的。又可以稱為“石川圖”也可以叫樹枝圖。是QC小組進(jìn)行課題攻關(guān)的一種方法?；驹煨蜋C(jī)人法環(huán)料質(zhì)量問題分層法將混合的數(shù)據(jù)分別開來，然后進(jìn)行比較的圖。ABCABC散布圖觀察二種數(shù)據(jù)之間關(guān)系的圖。.直方圖觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖控制圖判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。新QC七大手法簡要說明手法目的圖示親和圖法將語言資料依其相互之親和性關(guān)系作圖以說明問題者關(guān)連圖法以原因結(jié)果的方式來挖掘問題，尋求對策矩陣圖法將兩種或數(shù)種的事項于矩陣圖上表示其關(guān)系，進(jìn)而找出著眼點系統(tǒng)圖法以目的手段的方式有系統(tǒng)地展開尋找方案箭頭圖法以箭頭之方式作好日程計劃表PDPC法在計劃時為免發(fā)生不理想之處而事先考慮補(bǔ)救方法矩陣數(shù)據(jù)解析法將矩陣圖的行與列透過主成分分析法求出其間之關(guān)系提示不光是產(chǎn)品的品質(zhì)要好，服務(wù)的品質(zhì)也要跟上，你的產(chǎn)品，才有機(jī)會在市場上成為“知名產(chǎn)品”“追求品質(zhì)”乃是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素，所以引導(dǎo)企業(yè)并動員全體員工不斷進(jìn)行教育、不斷改善，朝“追求品質(zhì)”的目標(biāo)邁進(jìn)。質(zhì)量是企業(yè)的生命。做好品質(zhì)管理的方向最高主管的決心和承諾調(diào)整品管組織與功能推行全員參與的活動建立適用的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化運用統(tǒng)計手法持續(xù)不斷的改善建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境重視教育訓(xùn)練建立好的環(huán)境品質(zhì)要有好的供應(yīng)商爭取品質(zhì)要求嚴(yán)格的顧客二、降低成本以利潤為中心的經(jīng)營運作方式只有確保利潤空間，才能力圖控制成本。為什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳樓價”的招牌在高聲兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的產(chǎn)品注定難于在競爭中勝出，材料成本始終貫穿著設(shè)計和制造兩個重要階段。是降低成本的“主角”。例如：金利來領(lǐng)帶市場是降低成本的前沿日本企業(yè)的無成本經(jīng)營與低成本經(jīng)營成本降低應(yīng)注意的方面產(chǎn)品的設(shè)計材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化交貨期的長短物料價格庫存量的大小ABC物料分析法的利用進(jìn)料的品質(zhì)搬運和包裝費用管理費用管理辦法與流程的簡潔化1、設(shè)計階段設(shè)計完成后，先經(jīng)試制后再決定是否大批訂購材料加強(qiáng)設(shè)計管理，避免因設(shè)計錯誤而產(chǎn)生大量呆料設(shè)計時要盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化的材料如果可能，設(shè)計時盡量使用庫房現(xiàn)有材料例如：避免倉庫黑洞2、供應(yīng)階段有無貨比三家？能否集中同一地點采購？單趟采購種類能否多些？采購地能否本地化？能否現(xiàn)用現(xiàn)訂？付款方式是否最優(yōu)惠？3、檢驗階段物料驗收時，進(jìn)料嚴(yán)格檢驗加強(qiáng)檢驗儀器的精確度，并同供應(yīng)商協(xié)商確定檢驗標(biāo)準(zhǔn)和方法4、銷售階段銷售人員接受的訂單內(nèi)容應(yīng)確實把握，并把正確而完整的訂貨內(nèi)容傳遞計劃部門加強(qiáng)市場預(yù)測，盡量利用訂單制定銷售計劃，避免銷售計劃頻繁變更，使購進(jìn)的材料失去利用價值而變成倉庫中的呆料顧客的訂單應(yīng)確切把握，尤其是特殊訂貨應(yīng)設(shè)法降低顧客變更的機(jī)會，以免已經(jīng)準(zhǔn)備的材料，造成因特殊型號與規(guī)格的變動5、庫存階段根據(jù)生產(chǎn)能力與規(guī)模進(jìn)行安全存量，可以減少流動資產(chǎn)的占用。庫存規(guī)劃是否能滿足生產(chǎn)的需要。例：倉庫超市6、制造階段在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積壓加強(qiáng)與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯誤而造成備料錯誤生產(chǎn)線加強(qiáng)發(fā)料、退料的管理ABC物料分類A類物料，占物料種類10%左右，金額占總金額的70%左右；B類物料，占物料種類的20%左右，金額占總金額的20%左右；C類物料，占物料種類的70%左右，金額占總金額的10%左右；ABC分析法圖例A類B類C類10%70%20%20%70%10%種類金額種類金額種類金額庫存是萬惡之源維護(hù)費的產(chǎn)生

庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻(xiàn)，還會產(chǎn)生相關(guān)的保管管理費用資本的僵硬化

庫存會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營呆、廢料的損失

不適當(dāng)?shù)膸齑?，會因呆料、廢料的產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)收益的惡化1、庫存會扼殺企業(yè)的改善意愿，會遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強(qiáng)所造成的各種問題2、庫存好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會看不清，必須減少水量，石頭才會呈現(xiàn)7）大盤點（盤點就是清點某一事物）盤點是一段不得已暫時中止生產(chǎn)，只有支出沒有收入的非常時期，務(wù)必在短時間內(nèi)、高精度地加以完成盤點可分為單項盤點和綜合盤點。隨機(jī)盤點是單項盤點，如材料、設(shè)備、現(xiàn)金等；年底盤點為綜合盤點盤點方法可分為：自盤與外盤、抽盤與全盤、集中盤與分散盤、定期盤與隨即盤盤點的規(guī)?？煞譃椋盒”P（月），中盤（期末或半年），大盤（年）盤點時應(yīng)注意的事項1、設(shè)定“三同”條件，即同一時間、同一對象、同一范圍的材料進(jìn)行盤點。如果生產(chǎn)仍處于運作之中，就很難對材料進(jìn)行準(zhǔn)確的盤點，首先要使生產(chǎn)暫停才行。盤點前，召集相關(guān)人員進(jìn)行注意事項的說明，無關(guān)人員撤離現(xiàn)場（不得接觸盤點對象），派發(fā)《盤點票》。每一種材料只設(shè)置一個盤點票號碼；該票格式為一式二聯(lián)，盤點結(jié)束后實物上留副聯(lián)，正聯(lián)可取走進(jìn)行統(tǒng)計。統(tǒng)計未完成前，副聯(lián)不得撕下。填寫錯誤時，該票作廢，重新寫。

盤點票盤點票號：NO：PY026存在位置：金工車間2001/06/30部品編號部品名稱數(shù)量BK5616A齒輪258副聯(lián)附在實物上2、設(shè)置盤點場地在哪個工序的材料，就在工序上進(jìn)行盤點。有時同一材料在幾個不同工序上同時存在，也可以考慮將他們集中在同一處進(jìn)行盤點。非盤點對象則用顯眼標(biāo)識區(qū)分開來；3、清點、核對材料數(shù)目4、收尾工作提示：盤點的次數(shù)越多、時間越長，證明管理水平越低！三、確保交貨期企業(yè)最重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中，站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。確保交貨期的基礎(chǔ)—產(chǎn)銷鏈產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。其范圍包括產(chǎn)銷組織的規(guī)劃，產(chǎn)銷管理策略與改善，有效的產(chǎn)銷鏈接，對緊急訂單的處理。產(chǎn)銷鏈的形成擺脫了過去隨著銷售訂單走的現(xiàn)象而實現(xiàn)了各個職能部門溝通與協(xié)作的高度運作。例如：在大多企業(yè)中出現(xiàn)應(yīng)負(fù)現(xiàn)象，訂單下來不考慮任何因素盲目生產(chǎn)其結(jié)果是延誤交貨期，同時質(zhì)量也得不到保證。案例：某企業(yè)產(chǎn)銷流程圖訂單銷售部生產(chǎn)部物料需求制造命令人力需求采購部門制造部門人事部門產(chǎn)品/工藝材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計劃材料需求計劃工作進(jìn)度計劃前期準(zhǔn)備工作常規(guī)定單的合同評審銷售接單開始到各個部門經(jīng)理確認(rèn)傳遞式的評審方式特殊定單的合同評審會議式的評審方式不確定交貨期確保交貨期的三大支柱制造現(xiàn)場交貨期的保證計劃安排進(jìn)度1、計劃為使生產(chǎn)按交貨期如期進(jìn)行，生產(chǎn)計劃要將有關(guān)各方的工作按現(xiàn)在至交貨期為止的時間，在時間帶上作一分配，必須把現(xiàn)在就要做的事，明天需要做的事，下周開始的作業(yè)，進(jìn)而把下個月乃至再下個月要做的工作，都清楚地在計劃日程表上加以列示。（實現(xiàn)滾動計劃）做計劃要考慮計劃設(shè)備完好率材料庫存生產(chǎn)能力技術(shù)保證品質(zhì)要求做計劃要明確的事項生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量在哪里生產(chǎn)—部門、單位要在什么時候完成—周期、交期做計劃首先要做好生產(chǎn)能力分析！生產(chǎn)能力的掌握能力（人員/設(shè)備）=1個月開工日數(shù)X每天平均實際工作時間X開工率X人員或設(shè)備（臺）數(shù)人員開工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）設(shè)備開工率=開機(jī)率X（1-故障率）案例：生產(chǎn)能力的計算：某制造單位有2臺設(shè)備，1個月開工25天，每天平均工作8小時，開工率為80%單機(jī)能力=25（天）X8（小時）X80%=160小時2臺機(jī)能力=160X2=320小時生產(chǎn)能力不足時的對策當(dāng)生產(chǎn)能力?負(fù)荷時，有如下對策：加班以增加能力他單位支援或部分工作撥給他單位承擔(dān)調(diào)整日程計劃或部分工作后推部分工作外包增加臨時用工長期連續(xù)狀況下，計劃增加人員/設(shè)備人力負(fù)荷分析案例：假如計劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時為10000小時，每月工人的工作天數(shù)為22天，每天的工作時間為8小時，人員寬裕率為15%，則人員需求計算如下：人員需求=計劃生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)總工時÷（每天每月工作天數(shù)X每人每天工作時數(shù)）X（1+15%）=66人如上例，假如現(xiàn)有人員44人，則還要補(bǔ)充22人。解決人力不足的方法，一是調(diào)整負(fù)荷，加長工作時間或增長工作天數(shù)，二是向人力資源部門申請補(bǔ)充。計劃分析方法計劃期：產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)計劃責(zé)任分解表產(chǎn)品名稱生產(chǎn)部責(zé)任一車間二車間三車間一班組三班組小計二班組三班組一班組二班組小計小計三班組一班組二班組合計合計備注審批：復(fù)核：制表：2、生產(chǎn)指令下達(dá)

生產(chǎn)指令下達(dá)是通過生產(chǎn)指令單實現(xiàn)的。（如圖）指令日期：———指令部門：———制造部門：———制單編號品名數(shù)量客戶原訂單編號交貨期投產(chǎn)日期完成日期實際日期用料分析材料名稱領(lǐng)用量品質(zhì)檢驗生產(chǎn)指令單為一式六聯(lián)第一聯(lián)：備料聯(lián)第二聯(lián)：領(lǐng)料聯(lián)第三聯(lián)：質(zhì)檢聯(lián)第四聯(lián)：入庫聯(lián)第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)第六聯(lián)：制造命令聯(lián)生產(chǎn)日程安排交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前客戶分類原則，重點客戶訂單應(yīng)優(yōu)先安排產(chǎn)能平衡的原則工藝流程的原則注：日程安排要通盤考慮生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，某一個環(huán)節(jié)不當(dāng)，都會影響出貨進(jìn)度日程安排“倒推法”訂單生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了日期，采用“倒推法”安排日程。如圖：交貨日期出貨準(zhǔn)備時間包裝時間制造時間備貨時間采購運輸時間用料分析時間設(shè)計時間作業(yè)時間推算表假如某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品100件，經(jīng)過測算，其所需時間如下：1、出貨準(zhǔn)備（含包裝）需1天。2、制造（投產(chǎn)至出成品）標(biāo)準(zhǔn)時間為6天。3、材料采購時間3—6天（不能準(zhǔn)確確定）。4、材料運輸時間2天。5、材料檢驗時間1天。6、備料及機(jī)動時間2天。7、用料分析時間1天。8、產(chǎn)品設(shè)計時間5天。下面請大家根據(jù)以上內(nèi)容繪制作業(yè)時間推算表：3、進(jìn)度進(jìn)度管理是生產(chǎn)控制機(jī)能中相當(dāng)重要的一環(huán)。目的在于確保交期及提高生產(chǎn)速度。要達(dá)此目的，很重要的一點就是如何運用進(jìn)度管理的方法與工具。1、數(shù)字記錄法；2、甘特圖法；3、曲線圖法。（略）案例：數(shù)字記錄法（作業(yè)進(jìn)度表1）

制造單位：———制造日期：———產(chǎn)品制造時間計劃數(shù)實際數(shù)差異備注7：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：30—14：3014：30—15：3015：30—16：3016：30—17：30說明：此表可以用于現(xiàn)場看板上。（生產(chǎn)進(jìn)度表2）制造單位：——日期：——制表：——產(chǎn)品計劃數(shù)項目/日期8/18/28/38/48/58/6A01#600計劃100100100100100100實際9511010098100102B02#800計劃130130140140130130實際126135136145128133C08#500計劃909070709090實際899275768887生產(chǎn)進(jìn)度落后的解決措施協(xié)調(diào)進(jìn)料，保證不待料；做好訂單管理，減少突發(fā)性更改；提高生產(chǎn)效率；延長工作時間或增加人力；協(xié)調(diào)出貨計劃；（實現(xiàn)均衡生產(chǎn)）加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設(shè)備；通過協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的追加。供應(yīng)鏈管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶完整的過程都包括計劃、制造、交付和退貨五部分?？煞譃閷嵤?zhàn)略、物流、工作流和信息流。從訂單到采購到組織生產(chǎn)到過程控制到產(chǎn)品出廠到售后服務(wù)一系列的組織關(guān)系。流程的管理供應(yīng)鏈流程模式供應(yīng)商的供應(yīng)商交付材料制造供應(yīng)商廠商材料制造交付客戶材料制造交付消費者材料制造交付反饋市場需求信息生產(chǎn)與制造市場所需的產(chǎn)品下道工序是上道工序的客戶了解傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式——推進(jìn)式的生產(chǎn)方式了解現(xiàn)代的生產(chǎn)方式——拉動式的生產(chǎn)方式（JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)）：就是按需要的時間、按需要的量、做出需要的產(chǎn)品傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與現(xiàn)代生產(chǎn)方式的比較如圖：推進(jìn)式下達(dá)計劃第一工序第二工序第三工序產(chǎn)品出廠一車間二車間總裝車間下達(dá)計劃拉動式（JIT）第一工序第二工序第三工序產(chǎn)品出廠生產(chǎn)部門一車間二車間總裝車間看板供應(yīng)商看板看板看板處理好流程間的接口問題現(xiàn)場管理六大員與車間工段長關(guān)系：跟單員：確保交貨期的人（負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）工藝員：生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)的人（負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）物料控制員：了解物料流轉(zhuǎn)的人（負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）檢驗員：發(fā)現(xiàn)問題的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）修理員：了解設(shè)備動態(tài)的人（負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）倉管員：材料收、管、發(fā)的人（負(fù)責(zé)財務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）現(xiàn)場“接力棒”的管理（如圖）采購部門物控技術(shù)部門工藝營銷部門跟單財務(wù)部門倉管設(shè)備部門機(jī)修生產(chǎn)車間質(zhì)量部門檢驗確保交貨期決定兩種狀態(tài)可以反映生產(chǎn)內(nèi)部管理的健全可以反映顧客的滿意度四、6S管理與現(xiàn)場改善6S管理6S活動不僅能夠改善作業(yè)環(huán)境，還能提高作業(yè)效率、品質(zhì)、士氣、牽一而動百，是其他管理活動有效開展的基石之一。5S的來源與6S的管理5S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素進(jìn)行相應(yīng)的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”等活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎(chǔ)，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一個字母都是S，所以日本人稱為5S。隨著人們對活動的不斷認(rèn)識，相應(yīng)增加到“安全”的內(nèi)容，就有了6S的管理活動。整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全6S活動的定義整理：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。整頓：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識管理。清掃：掃除現(xiàn)場中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素