高效團隊的溝通與管理培訓(xùn)教材

高效團隊的溝通與管理培訓(xùn)教材目錄一、團隊基礎(chǔ)1、團隊概念2、主要特征3、基本角色4、基礎(chǔ)理論5、管理工具二、團隊溝通1、溝通藝術(shù)2、人際關(guān)系三、團隊意識1、能量級差2、團隊精神四、團隊管理1、高效因子2、目標管理3、高效建模4、資源管理5、沖突管理公約融入團隊，積極參與，主動學(xué)習(xí)更高效；歸零心態(tài)，全身心參與討論與游戲活動；敞開心扉，共同討論；

認真傾聽他人的發(fā)言；珍惜今天，珍惜現(xiàn)在！遵守上下課時間，課程期間請不要隨意走動；請勿在會場內(nèi)吸煙；請將手機關(guān)閉或調(diào)至震動檔……團隊生發(fā)內(nèi)部內(nèi)耗嚴重，部門之間扯皮，部門內(nèi)部成員扯皮……用大量時間進行非建設(shè)性的辯論，問題是好象誰也不能說服誰，大家意見不一致；喜歡按照自己好惡行事，從不考慮其他成員正在做的事情；團隊執(zhí)行能力特別差；因內(nèi)耗而使團隊的智慧極度降低；失敗時大家相互指責(zé)；團隊概論1、現(xiàn)象……2、概念團隊就是為了共同的目標而在一起工作的群體。團隊是由有互補技能、愿意為了共同的愿景目標，而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。團隊能夠合理的利用每一個成員的技巧與才能，一起工作，解決問題，達到組織的目標。真正的團隊應(yīng)該有共同的目標，其成員行為之間相互依存相互影響，且能很好地合作，以追求集體的成功。人因術(shù)道比→從→北→化心理上，相互認同、相互信任；——高效團隊形成的基礎(chǔ)！技能上，各有優(yōu)勢、相互補充；——高效團隊組建的條件！行為上，相互作用、相互影響；——高效團隊建設(shè)的保障！利益上，相互負責(zé)、相互依存。——高效團隊運行的方向！共同的目標而結(jié)合在一起的人群的集合體。精良的職業(yè)化成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心人人都有團隊意識團隊特征團隊目標計劃管理工作流程規(guī)章制度責(zé)任感技能信任隊與時俱進及時有效溝通員工發(fā)展合作的氛圍合理分工差異的內(nèi)容群體團隊業(yè)績成員業(yè)績的簡單代數(shù)和業(yè)績大于成員業(yè)績的代數(shù)和目標大家在一起完成相近或相同的某項工作經(jīng)過嚴格的組織，明確而高尚的共同目標領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)工式的領(lǐng)導(dǎo)，只是下工作命令和監(jiān)督工作的完成優(yōu)秀的組織者，高尚目標的鼓動者，協(xié)同合作的指導(dǎo)者成員對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度關(guān)注而不喜歡尊敬領(lǐng)導(dǎo)，分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，分享領(lǐng)導(dǎo)的成功決策方式集中的個人決簫共同參與決策成員的相處分散的、個體的融洽而高效團隊與群體TMTMTMTMTMTMTMS團隊應(yīng)該是怎樣的？是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標是否有可能，也有必要再分下一級小組所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格

(職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能共同目的和業(yè)績目標互補的技能為數(shù)不多的成員這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動共同的工作方法所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進相互承擔(dān)責(zé)任你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標、方法和工作產(chǎn)品負起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責(zé)任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大家共同應(yīng)負的責(zé)任有沒有“團隊只會失敗”的感覺或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有產(chǎn)生共同的

好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束以形成共同

的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為共同目的、目標和工作方法而彼此負責(zé)具有團隊具有的一切特點，能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法，也表現(xiàn)在作決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品團隊高效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)善于溝通自信先見之明視野廣闊守諾正直專心有合作精神有勇氣有想象力外在表現(xiàn)內(nèi)在素質(zhì)高效團隊團隊角色貝爾賓理論英國劍橋大學(xué)的產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了九年的專業(yè)研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學(xué)院進行的，其中心任務(wù)就是在不同的假設(shè)和設(shè)計前提下研究團隊的構(gòu)成。團隊需要的不是一個個平衡的人，而是能夠在組合起來以后平衡的一群人。團隊中的每個人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重復(fù)的人。八種角色執(zhí)行者協(xié)調(diào)者推進者完善者凝聚者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者SH（Shaper）A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)C能容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團隊中的作用1尋找和發(fā)現(xiàn)團隊討論中可能的方案2使團隊內(nèi)的任務(wù)和目標成形3推動團隊達成一致意見，并朝向決策行動執(zhí)行者IMP（Implementer）A典型特征：保守；順從；務(wù)實可靠。B積極特性：有組織能力、實踐經(jīng)驗；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團隊中的作用1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合協(xié)調(diào)者CO（Co-ordinator）A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常D在團隊中的作用1明確團隊的目標和方向2選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序3幫助確定團隊中的角色分工、責(zé)任和工作界限4總結(jié)團隊的感受和成就，綜合團隊的建議謀劃者PL（Plant）A典型特征:有個性；思想深刻；不拘一格B積極特性:才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點:高高在上；不重細節(jié)；不拘禮儀D在團隊中的作用1提供建議2提出批評并有助于引出相反意見3對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法監(jiān)督者ME（MonitorEvaluator）A典型特征:清醒；理智；謹慎B積極特性:判斷力強；分辨力強；講求實際C能容忍的弱點:缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力，自己也不容易被別人鼓動和激發(fā)D在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價信息者RI（ResourceInvestigator）A典型特征:性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通B積極特性:有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)C能容忍的弱點:事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移D在團隊中的作用1提出建議，并引入外部信息2接觸持有其他觀點的個體或群體3參加磋商性質(zhì)的活動凝聚者TW（TeamWorker）A典型特征:擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性:有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進團隊的合作C能容忍的弱點:在危急時刻往往優(yōu)柔寡斷D在團隊中的作用1給予他人支持，并幫助別人2打破討論中的沉默3采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團隊中的分歧完善者CF（CompleterFinisher）A典型特征:勤奮有序；認真；有緊迫感B積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點:常常拘泥于細節(jié)；容易焦慮；不灑脫D在團隊中的作用1強調(diào)任務(wù)的目標要求和活動日程表2在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容3刺激其他人參加活動，促使團隊成員產(chǎn)生時間緊迫的感覺專業(yè)師SP（Specialist）A典型特質(zhì):專心致意，主動自覺，全情投入。B積極特性:能夠提供不易掌握的專門知識和技能。C能容忍的弱點:只能在有限范圍內(nèi)作出貢獻，沉迷于個人專門興趣。卡恩的“重疊角色組”模型明茨伯格的管理角色理論貝爾賓的團隊角色理論團隊理論卡恩的“重疊角色組”模型卡恩強調(diào)管理組要充分注意諸如職位、等級、角色期望，對沖突的反應(yīng)形式，角色績效的有效性等變量的互相依賴關(guān)系，不能憑傳統(tǒng)的組織概念來解決問題。角色沖突角色組中的不同成員，對中心人物有不同的期望。角色組中的人員構(gòu)成越復(fù)雜，其角色沖突就越大。角色間沖突：一個人所承擔(dān)的不同角色間發(fā)生的沖突；表現(xiàn)為兩個情形：

空間時間上的沖突行為模式內(nèi)容上的沖突角色內(nèi)沖突：指同一個角色，由于社會上人們對于他的期望與要求的不一致，或角色承擔(dān)者對這個角色的理解不一致，而在角色承擔(dān)者內(nèi)心產(chǎn)生的一種矛盾與沖突。角色不明：不明的角色定位就是角色組中的成員，沒有把中心人物完成任務(wù)所需要的情報資料傳達給他，因此，中心人物就不能夠及時地作出應(yīng)有的反應(yīng)。角色不明是新任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遇到的，他雖然負有一定的責(zé)任，擁有一定的權(quán)力，但是上級沒有告訴他如何恰當?shù)赝瓿伤娜蝿?wù)。在這種情況下，個人所體驗到的是強烈的不安。角色負擔(dān)過重中心人物往往會遇到來自許多角色組成員的期望。而這些期望有的不符合要求，有的在短期內(nèi)不能實現(xiàn)，因而使中心人物無能為力。身兼多重角色，勞動強度大，健康受損從心理學(xué)的角度看，角色沖突、角色不明和角色負擔(dān)過重，都會引起個體心理上的緊張和焦慮。為了消除這種緊張和焦慮，中心人物往往會采取一種要么斗爭、要么逃避的反應(yīng)，因此有時會產(chǎn)生不顧整個組織效率的行為。明茨伯格管理角色理論經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物，管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者。他將經(jīng)理們的工作劃分為三種類型，而在每種類型里又分別包括若干種不同的角色。這三種角色類型主要是指人際角色、情報角色和決定角色。人際角色就是處理各種人際關(guān)系的角色。這些角色包括掛名角色、領(lǐng)導(dǎo)角色和聯(lián)絡(luò)角色等。掛名角色又稱掛名首腦。扮演掛名角色的人，其職能主要是代表本企業(yè)應(yīng)付某些出頭露面的事情。例如，負責(zé)接待參觀來訪的事務(wù)，迎接上級的檢查、視察等。領(lǐng)導(dǎo)角色就是負責(zé)全面指導(dǎo)和組織工作的角色。扮演這種角色的人，其職能就是促使下屬滿懷熱情地去完成組織任務(wù)，對內(nèi)實行有效的指揮和控制聯(lián)絡(luò)角色是負責(zé)上下、左右和內(nèi)外協(xié)調(diào)的角色。扮演這種角色的人，其職能在于加強同各方面的聯(lián)系，以有利于內(nèi)外信息的溝通，使得上下協(xié)調(diào)，左右默契，從而促進企業(yè)的發(fā)展。情報角色負責(zé)對各種信息的搜集整理和接受傳播等方面的工作。其中主要包括接受者的角色，傳播者的角色，發(fā)言者的角色等。（一）早期的團隊管理理論團隊是由兩個或兩個以上的人組成，通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動來實現(xiàn)共同的目標。喬·凱茲恩巴赫與道格拉斯·史密斯《團隊的智慧》團隊:為共同的奮斗目標、團隊成員的個人成功要部分地依靠團隊其他成員、一致認可的行動策略、團隊成員的知識和技能互為補充、人數(shù)較少，通常少于20人。阿爾欽（AlchianA，1999）認為，團隊是指一組代理人，他們獨立選擇努力水平，但創(chuàng)造一個共同的績效，每個代理人對團隊績效的貢獻不可獨立觀測。RobertJ.Trent（1993）認為，團隊是一群認同并致力去達成一共同目標的人組成，這一群人相處愉快并樂于工作在一起，共同為達成高品質(zhì)的結(jié)果而努力。強調(diào)三個重點:共同目標，工作相處愉快，高品質(zhì)的結(jié)果。蓋茲貝克和史密斯對團隊的定義是目前在團隊的文獻中最常采用的。認為，團隊是有少數(shù)具有“技能互補”的人所組成的，他們認同于一個共同的目標和一個使他們彼此擔(dān)負責(zé)任的程序。（二）發(fā)展時期的團隊管理理論斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。但是，團隊必定是以達到一個既定結(jié)果為最終目標，而且，現(xiàn)代社會，心理因素不容忽視。團隊是組織的基本構(gòu)成單元，是組織管理工作的對象。組織是由團隊構(gòu)成的，而團隊又是由個體構(gòu)成的。團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組不同于團隊，他們都有一個共同特點:存在明確內(nèi)部分工，但同時又缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。一個組織管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設(shè)和管理上。（三）成熟時期的團隊管理理論團隊管理就是把一車散沙變成己凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利實現(xiàn)組織目標，完成項目的既定目標。從組織和運籌的角度看，團隊能發(fā)揮組織整體功能和合作精神。當今社會處于知識經(jīng)濟時代，企事業(yè)管理層和員工所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，此時單靠個人能力往往很難處理。這就要求組織成員充分發(fā)揮團隊精神，在相互依賴關(guān)系中加強協(xié)調(diào)與合作。隨著國際經(jīng)濟的迅速發(fā)展和商業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)的規(guī)模也愈來愈大，單一追求理性與規(guī)范、僵化的組織形態(tài)難以適應(yīng)環(huán)境變化的要求，迫切要求企業(yè)以更加靈活的姿態(tài)運作以適應(yīng)環(huán)境變化，團隊作為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)變遷的主要形式，以其獨特的優(yōu)勢越來越被企業(yè)所推崇并使用。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個方面，對外能快速反應(yīng)客戶與市場的需求，對內(nèi)能凝聚智慧，通過團隊成員的信息交流與知識、經(jīng)驗共享，充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性，尋求解決問題的最佳方案，實現(xiàn)其共同的目標。經(jīng)濟人(x理論）到社會人（y理論）理論的演變發(fā)展，我們可以認識到，社會需要是人的本質(zhì)需要之一，尋求與同事之間的良好合作關(guān)系及與集體的一體感是人的本性，為組織目標而貢獻個人心力是人類發(fā)展的必然結(jié)果。隨著整個世界越來越社會化，人們也越來越追求社交和自我實現(xiàn)，越來越追求工作多樣化和豐富化，崇尚團隊精神已成為時代發(fā)展的必然。團隊是一種新的組織形式，對于一個團隊來講，由于沒有來自上級的專職指揮，成員擁有充分授權(quán)、決策自由和靈活的思考和行動，使得他們能在多變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的和可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。信息是直接在團隊之間傳遞的，消除了由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤，縮短了信息傳遞的路徑和時間，改善了決策，提高了組織應(yīng)付環(huán)境變化的敏捷性。團隊之間以及團隊內(nèi)部各成員之間相互聯(lián)合、優(yōu)勢互補，打破了職能分工造成的條塊分割、各自為政的機械式結(jié)構(gòu).·回顧·知識鏈接·【團隊管理理論簡史】【團隊管理理論】

1.組織采用團隊管理的原因要從兩方面考察。從個人加入團隊的原因看，主要是為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實現(xiàn)目標的需要；從組織采用團隊的原因看，一是創(chuàng)造團結(jié)精神；二是使高層管理者集中精力進行戰(zhàn)略性思考；三是提高決策速度，團隊能夠促進員工參與決策過程，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高工人的積極性；四是團隊員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意；五是提高業(yè)績，團隊能夠提供更好地利用雇員才能的環(huán)境，且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速?？ㄌ厣婧退姑芩股踔琳J為：如果一位主管人員的目的在于領(lǐng)導(dǎo)充滿活力的組織，那么，他就必須放棄事必躬親的方式，應(yīng)該建立起允許進行自我管理、自我控制的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，即團隊。團隊在最近20多年來，成為美國企業(yè)的主要運作方式，包括世界著名的圣迭戈公園Sandiego

Zoo）也按此進行組織重構(gòu)。

2.維持一個團隊有效運轉(zhuǎn)必須具備四個相互關(guān)聯(lián)的條件。一是團隊內(nèi)必須充滿活力。二是團隊內(nèi)必須有一套為達到目標而設(shè)置的控制系統(tǒng)；三是團隊必須擁有完成任務(wù)所需的專業(yè)知識，包括技術(shù)專業(yè)知識、關(guān)于運作方法的知識以及政治知識；四是團隊必須要有一定的影響能力。特別是團隊里要有那樣一小部分人不僅在團隊內(nèi)部有影響力，而且對團隊以外的更大范圍內(nèi)有足夠的影響力。

3.團隊的領(lǐng)導(dǎo)有兩類：先鋒型領(lǐng)導(dǎo)和赤字型領(lǐng)導(dǎo)。前者往往會身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團隊成員同樣的品質(zhì)。后者強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)的作用要善于根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)進行補差。團隊欠活力，他就提供活力，團隊欠控制，他就提供控制。前者強調(diào)對先有資源進行激發(fā)，后者強調(diào)為團隊成員提供發(fā)揮才智的空間；前者突出領(lǐng)導(dǎo)對團隊要求些什么，后者突出團隊對領(lǐng)導(dǎo)要求些什么

4.團隊管理過程需要一定程度的授權(quán)。授權(quán)是90年代興起的一種管理思潮，它強調(diào)賦予部下更多的職權(quán)去充分調(diào)度自己的時間和自己的活動。從根本上說，團隊工作的主旨就是委托與放權(quán)。不過，授權(quán)對傳統(tǒng)的上下級關(guān)系理論也會提出挑戰(zhàn)。所以，一個普通的團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常性地在權(quán)力下放與權(quán)力控制、指令式風(fēng)格與協(xié)商式風(fēng)格之間作出分析、判斷、比較、抉擇。以團隊為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)并不是指簡單地擺脫權(quán)威體系的束縛，領(lǐng)導(dǎo)者更主要的任務(wù)是學(xué)會改變組織內(nèi)權(quán)力的運用方式，改變對員工的評估標準體系?！净仡櫋ぶR鏈接】1、桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）根據(jù)四種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與團隊生產(chǎn)或服務(wù)團隊計劃或發(fā)展團隊行動或磋商團隊【回顧·知識鏈接】【團隊管理理論】團隊類型差異程度一體化程度工作循環(huán)

最終產(chǎn)出建議或參與團隊（如：董事會、委員會領(lǐng)導(dǎo)小組）低低具有可變性，可長可短決策、選擇、意見、建議生產(chǎn)或服務(wù)團隊（如：生產(chǎn)制造小組、維修小組）低高重復(fù)性或一個連續(xù)的過程制造、零售、客戶服務(wù)、維修計劃或發(fā)展團隊（如：研究小組、計劃小組）高低可以變動的，團隊的生命通常就是一次循環(huán)計劃、設(shè)計、調(diào)查報告、演示行動或磋商團隊（如：運動團隊、談判小組）高高單一的行為事件，在新的條件下可以重復(fù)競爭、探險、關(guān)懷、代表團同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，能夠使組織內(nèi)（或組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目。2、斯蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：團隊類型成員來源自主權(quán)團隊目的問題解決型同部門低解決某部門存在的問題跨功能型各部門/各公司高激發(fā)新思想、解決問題、協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目自我管理型各部門最高探討解決方法、執(zhí)行決策，承擔(dān)全部責(zé)任3、威廉斯的劃分方法斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為團隊具有以下八個基本特征：一、明確目標團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二、相關(guān)技能團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能并能夠良好合作；三、相互信任每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四、共同諾言這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五、良好溝通團隊成員間擁有暢通的信息交流；六、談判技能高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七、合適領(lǐng)導(dǎo)高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，對團隊提供指導(dǎo)和支持，不是試圖去控制下屬；八、內(nèi)外部支持既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件?！净仡櫋ぶR鏈接】【團隊基本特征】團隊領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任感自信心強化綜合技能提高技術(shù)水平處理團隊與外部關(guān)系排除障礙為他人創(chuàng)造機會干實事目標明確方法恰當【團隊管理方法研究】

團隊高績效的運行，團隊內(nèi)在機制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。團隊管理包括目標管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵管理、績效管理。分權(quán)管理

分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，懂得授權(quán)，讓成員有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。

提高成員的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性，領(lǐng)導(dǎo)可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。漫步管理最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從直接從職工那里獲知第一手資料：職工有什么煩惱和流程在哪里卡住，上司親自察看工作和傾聽每個職工的真實想法。結(jié)果管理

在目標管理中設(shè)定的目標，讓更多成員自主的工作意愿和參與責(zé)任，在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。目標管理一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現(xiàn)目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，把握目標的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標。例外管理

領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿，職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔(dān)。關(guān)鍵是如何辦公室“正常”業(yè)務(wù)，定義什么是例外，因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。邊界管理

邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環(huán)境開始的地方。系統(tǒng)理論的基本原理使得人們把組織看成是與他們所處的環(huán)境相互進行互動活動的系統(tǒng)。組織與其所處環(huán)境之間的關(guān)系的精確定義對于分析的結(jié)果具有直接的影響。組織是由動態(tài)的、復(fù)雜的社會系統(tǒng)構(gòu)成的，在這樣的社會環(huán)境里，控制、權(quán)力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現(xiàn)了，人們?yōu)榇诉M行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會與組織的目標和組織所期望實現(xiàn)的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發(fā)揮作用。溝通管理

溝通過程構(gòu)成了團隊中大多數(shù)功能的基礎(chǔ)，對團隊績效有關(guān)鍵的影響。根據(jù)snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力。人際溝通是有效的團隊規(guī)劃、解決問題、行動、反映與評價的基礎(chǔ)。”可見團隊的溝通效果、方式等對于團隊文化的形成、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升、團隊績效的提升、員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。團隊溝通的基本環(huán)節(jié)有:發(fā)送者、符號、訊息、通道、接受者等。團隊溝通過程包括以下步驟:發(fā)送者運用符號進行編碼，轉(zhuǎn)換形成訊息，經(jīng)過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)偏差。例如，信息編碼是建立在符號認知與理解的基礎(chǔ)之上的，含糊的符號系統(tǒng)會導(dǎo)致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號（姿勢、表情等）也會使信息的含義發(fā)生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會對溝通質(zhì)量產(chǎn)生影響。同時，反饋回路則起著矯正偏差，調(diào)節(jié)速度和提高效率的作用。溝通效果的最關(guān)鍵因素則是發(fā)送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準確的編碼、轉(zhuǎn)換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團隊溝通包括團隊內(nèi)部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區(qū)別在于:團隊溝通特定的環(huán)境是在工作的范疇內(nèi)，其對象既是人際溝通的一般對象，同時又是工作任務(wù)要求溝通的對象，具有雙重性?；訙贤ㄊ菆F隊作用者交換思想、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對面的交談、團隊會議、電子郵件、互動式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內(nèi)容也可以多種多樣，如有關(guān)信息反饋、技術(shù)支持、客戶數(shù)據(jù)以及其他一些多媒體信息等。互動溝通具有加強團隊某種行為模式的正反饋作用。鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領(lǐng)域內(nèi)進行響應(yīng)，于是產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而產(chǎn)生出更多的信息和更多的作用者響應(yīng)?；訙贤ㄍㄟ^各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業(yè)的模式發(fā)生變革，提高團隊對環(huán)境的適應(yīng)能力?；訙贤ǖ哪Ｊ接绊憟F隊企業(yè)工作的效率。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分，那么將導(dǎo)致作用者相互獨立且工作脫節(jié)，因而整個團隊無法產(chǎn)生連貫一致的模式，復(fù)雜的工作將無法通過大家的共同協(xié)作來完成;作用者個人也會感到孤立無援。因此，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯(lián)系，深入了解團隊內(nèi)部的溝通機制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，應(yīng)該改造現(xiàn)有的溝通模式或是設(shè)計新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續(xù)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的重要手段。深度會談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話;如果深度會談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。人力資源包括團隊的成員素質(zhì)，如成員的知識、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的團隊，一般需要3種不同技能類型的成員：第一，需要具有技術(shù)專長的成員；第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員；最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。如果一個團隊不具備上述3類成員，就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學(xué)習(xí)團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。在工作任務(wù)設(shè)計過程中，應(yīng)盡量為合作提供機會，使團隊作為一個整體對任務(wù)進行集體負責(zé);同時，要根據(jù)各個組織的具體情況，確定團隊在使用資源、進行質(zhì)量監(jiān)督以及與內(nèi)外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據(jù)所要完成的工作任務(wù)的性質(zhì)來選擇與之相匹配的團隊類型。員工招募過程中，應(yīng)注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進行合作和交流、如何解決沖突、如何進行團隊的目標設(shè)置和績效管理以及如何實現(xiàn)團隊工作計劃與任務(wù)的協(xié)調(diào)等等。這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動，同時還可以使企業(yè)招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)加強必要的人際關(guān)系方面技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)和開發(fā)團隊成員之間的合作能力。同時，還要注重對員工自我管理技能的培訓(xùn)，使員工能夠應(yīng)對復(fù)雜且具挑戰(zhàn)性的團隊管理模式。此外，還應(yīng)該不斷激發(fā)員工學(xué)習(xí)的潛能，鼓勵創(chuàng)新，提高員工的多技能水平。在員工評估過程中，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中，綜合考慮個人績效、個人對團隊的績效、團隊績效、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻。在員工薪酬管理過程中，要根據(jù)各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標準。比如，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現(xiàn)團隊薪酬制度，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現(xiàn)團隊薪酬的組織來講，將個人酬金、團隊酬金和組織酬金結(jié)合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。激勵管理激勵理論認為，組織成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當?shù)募顧C制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯(lián)系不同個體的節(jié)點，認為有限理性的組織成員是風(fēng)險規(guī)避、自私自利的，組織經(jīng)常處于目標不一致（即成員的目標與組織的目標不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關(guān)于項目的信息）的狀態(tài)。激勵理論在一些假定條件和數(shù)學(xué)工具的輔助下，得到了一些關(guān)于制度安排的結(jié)論，為決策者進行機制設(shè)計提供了良好的依據(jù)。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團隊管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產(chǎn)生沖突。因此，管理者需設(shè)計激勵機制，協(xié)調(diào)成員的行動，以確保團隊目標的實現(xiàn)。團隊的激勵模式選擇目前被廣為認同的是Rbobins（1996）提出的現(xiàn)代激勵整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎(chǔ)上，將其整合得比較系統(tǒng)和完整，基本上達到了去各門之粗劣，揚各派之精華的目的。主要觀點是:個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標的引導(dǎo)。個人通過努力得到的最終目標，則是按照努力一績效、績效與獎勵、獎勵一個人目標的路徑展開的。啟動原理是:A.努力一績效環(huán)節(jié):個人努力能否取得績效，取決于個人能力的高低和績效評價系統(tǒng)的公平、客觀程度。B.績效一獎勵環(huán)節(jié):績效評估標準影響個人對績效和獎勵關(guān)系的認識，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加。C.獎勵一個人目標環(huán)節(jié):公平性比較的結(jié)果對個人努力程度產(chǎn)生較大影響，獎勵與個人目標之間的聯(lián)系程度取決于主導(dǎo)需求的滿足程度。這一激勵原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認知評價理論”和“需要理論”的觀點，在實踐中起到了一定的效果?，F(xiàn)代激勵整合理論是建立在個人行為目標激勵之上的，是否適用團隊行為目標是一個很大的問題，是因為個人行為目標與組織行為目標之間還有很大的差距。因此，要建立起企業(yè)團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關(guān)系。團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。貝爾賓團隊測試策劃者完善者協(xié)調(diào)者信息者

321內(nèi)驅(qū)力推動力

7

89

10

1112

凝聚力判斷力

654CMCCLeadership3協(xié)作性2進取心

1責(zé)任感6學(xué)習(xí)創(chuàng)新5理性決策4把握大局

7創(chuàng)造客戶價值8系統(tǒng)組織9促成結(jié)果10引導(dǎo)激勵11建設(shè)團隊12指導(dǎo)培養(yǎng)

工作對人的要求ABC價格利益價值優(yōu)勢價值優(yōu)勢參考產(chǎn)品無差異線價值圖團隊發(fā)展史20世紀60年代初寶潔公司的團隊管理實踐20世紀70年代中期日本企業(yè)內(nèi)的團隊精神20世紀80年代以來美國企業(yè)出現(xiàn)大量團隊20世紀90年代以后遍布日美歐的團隊管理

團隊的數(shù)量越來越多，擁有團隊的企業(yè)越來越多，波音公司開發(fā)777客機組建235個團隊，微軟公司開發(fā)Windows2000時有3000技術(shù)人員參加。成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊生命周期未來的發(fā)展具有很高的期望。在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切投入。成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、親切。對管理者權(quán)力的依賴。較低的工作能力感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實的差距對眼前的現(xiàn)實感到不滿成員之間開始爭奪職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝團隊成員開始流失團隊中有“小團隊”出現(xiàn)?；痉€(wěn)定沖突和派系開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對派系表現(xiàn)出傾向性成員的工作能力開始顯現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注成員轉(zhuǎn)移到督促創(chuàng)造工作業(yè)績團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露團隊成員能夠勝任自己的工作派系觀念淡化甚至基本消除，開始合作團隊成員對團隊的未來充滿了信心團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定團隊的發(fā)展空間不大團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員個人的發(fā)展速度遠遠超過團隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑業(yè)績時間磨合期成長期整合期分化期成熟期衰退期規(guī)則與目標；了解和信任打擊牢騷怪話信任危機自我展示；激勵和溝通打擊拉幫結(jié)派團隊協(xié)作；責(zé)權(quán)利均衡打擊自由散漫結(jié)構(gòu)清晰；文化形成打擊不負責(zé)任規(guī)劃戰(zhàn)略；營造氛圍打擊官僚主義低效率組織再造；自我創(chuàng)新打擊保守自大領(lǐng)導(dǎo)力危機控制危機自主危機執(zhí)行危機變革危機機遇導(dǎo)向素質(zhì)導(dǎo)向變革導(dǎo)向團隊生命周期：在適當時候做適當?shù)氖聢F隊生命周期建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊成員回顧和學(xué)習(xí)對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓(xùn)評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責(zé)任制還

是自制的團隊定義角色和職責(zé)團隊訓(xùn)練監(jiān)控進度與目標

的對比情況高效團隊歷程團隊溝通來源接收者編碼通道解碼訊息訊息訊息訊息反饋腹中心腦中心心中心1完美型2助人型3成就型4感覺型思想型5忠誠型6活躍型7領(lǐng)袖型89和平型九型人格與團隊九型人格與團隊號碼人格名稱代表動物及特征生命中最大的挑戰(zhàn)成熟/順境未成熟/逆境1完美型螞蟻：做足一百分獵犬：挑剔，憤世嫉俗總是執(zhí)著于對與錯2助人型小狗：慷慨，為他人著想波斯貓：以為自己不能取代用自己的愛去換取別人的接受3成就型禿鷹：有干勁孔雀：炫耀自己拼命去找成就感，在物質(zhì)世界里迷失自己4感覺型黑馬：熱情洋溢卷毛狗：搖尾乞憐特立獨行，過分情緒化5思想型貓頭鷹：智慧而銳利，行動敏捷狐貍：狐疑不前，喜歡獨處空想，不付諸行動6忠誠型羚羊：發(fā)揮團隊力量白兔：焦慮，驚懼猜疑，畏首畏尾7活潑型蝴蝶：熱愛生命猴子：不能腳踏實地太過于自我，沒有深度8領(lǐng)袖型老虎：天生領(lǐng)袖犀牛：霸道，控制欲強挑戰(zhàn)欲、控制欲過強9和平型海豚：愛好和平大象：得過且過隨波逐流九型人格隱喻傾聽傾聽可獲取重要的信息傾聽可掩蓋自身弱點善聽才能善言傾聽能激發(fā)對方談話欲傾聽能發(fā)現(xiàn)說服對方的關(guān)鍵傾聽可使你獲得友誼和信任獲得信息發(fā)現(xiàn)問題獲得友誼和信任防止主觀誤差練就美好的性格與美德，如：虛心，公正，理解，寬容，同情等團隊溝通技巧不感興趣，漠不關(guān)心在別人講話時走神聽別人講話，不斷比較與自己想法的不同點打斷別人的講話或當別人講話時談?wù)撈渌虑椴粩嗖遄?，搶著說話，不耐煩為演講者結(jié)束他的講演忽略過程只要結(jié)論1、聽而不聞（忽視性聽，不做任何努力去傾聽）3、選擇性（只聽感興趣的內(nèi)容）2、假裝聽（做出假像傾聽）4、專注（認真地聽講話，并與親身經(jīng)歷做比較）5、同理心（用心和腦來傾聽并做出反應(yīng)，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。）傾聽的層次傾聽背后玄機傾聽話外之音【意思意思】某老外苦學(xué)漢語十年，到中國參加漢語考試，試題如下：

請解釋下文中每個“意思”的意思；阿呆給領(lǐng)導(dǎo)送紅包時，兩人的對話頗有意思。領(lǐng)導(dǎo)：“你這是什么意思？”阿呆：“沒什么意思，意思意思?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)：“你這就不夠意思了?！卑⒋簦骸靶∫馑?，小意思。”

領(lǐng)導(dǎo)：“你這人真有意思?！卑⒋簦骸捌鋵嵰矝]有別的意思?！鳖I(lǐng)導(dǎo)：“那我就不好意思了?！卑⒋簦骸笆俏也缓靡馑肌！崩贤鉁I流滿面，交白卷回國了傾聽者常見障礙懶惰封閉固執(zhí)己見自以為是時間不夠用心不專急于發(fā)言排斥異議心理定勢環(huán)境干擾厭倦缺乏誠意消極的身體語言思維狹窄傾聽應(yīng)做到1.眼到（注視對方）（用眼睛看）2.耳到（認真傾聽）（用耳朵聽）3.心到（細心揣摸）（用心揣摩）4.手到（配合手勢）（用手配合）5.口到（及時反饋）（用口反饋）先別說話；使對方的精神狀態(tài)放松（放松才能暢所欲言）；使對方感到你想聽他的意見；剔除一切能轉(zhuǎn)移注意力的因素，避免分心；設(shè)身處世地考慮對方的想法；要有耐心；不發(fā)脾氣，避免爭辯與批評；要辯論和批評時態(tài)度要從容；多提問題；別多嘴。傾聽策略團隊溝通技巧傾聽了解不了解給予反饋了解不了解尋求真理（自我）公開隱蔽盲點未知（他人）1、針對對方的需求2、反饋應(yīng)當是明確、具體、提供實例來進行3、盡可能多一些正面、有建設(shè)性的反饋4、把握時機5、集中于對方可以改變的行為6、對事不對人7、考慮對方的接受程度1、傾聽，不打斷2、避免自衛(wèi)3、提出問題4、總結(jié)接收到的信息5、向?qū)Ψ奖砻髂銓⒉扇〉男袆?、盡力理解對方的目的金錢權(quán)威尊嚴地位友誼信仰反饋利益鏈團隊溝通技巧溝通交流方法變革設(shè)定目標設(shè)定模式組織內(nèi)容預(yù)計變化明確信息成果分析聽眾目的、數(shù)量、偏好基調(diào)情節(jié)支持角色轉(zhuǎn)換開始結(jié)束疑問顧慮理解力敏感度交流技能洞察力嚴格程度成功因子影響因子信息民族文化管理文化組織文化預(yù)計障礙保持動力1.數(shù)據(jù)無關(guān)摒棄集中團隊分享2.聆聽觀察雙向交流忌：單向訴說3.結(jié)交專家4.預(yù)備：目標預(yù)備5.和諧有序化6.行事方式影響決策建立理解達成一致演示圖設(shè)計文本說明流程圖表概念比喻情節(jié)線索能力不足受批評業(yè)績落后轉(zhuǎn)變更動態(tài)化和市場導(dǎo)向的經(jīng)銷商反駁轉(zhuǎn)變更積極主動的經(jīng)銷商提升業(yè)績分組更大市場覆蓋量更高銷售質(zhì)量需求更為有效產(chǎn)品跟進團隊溝通發(fā)散思維人際關(guān)系

人際關(guān)系是人們在進行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系。它既是一種心理關(guān)系，又是一種社會關(guān)系。心理學(xué)家舒茲認為：人際關(guān)系的形成都是由一定的需要引起的，每一個人都需要別人，這種需要可能是心理因素造成的，也可能是權(quán)力因素或其他因素造成的。包容的需要人的心理因素造成的希望與別人來往、結(jié)交，并具有想跟別人建立并維持和諧關(guān)系的愿望。情感的需要即在感情上與他人建立并維持良好關(guān)系的欲望。控制的需要這是從權(quán)力的需求上，希望與別人建立并維持良好關(guān)系的欲望。1.人際關(guān)系的發(fā)展是有階段性的2.人際關(guān)系有深度和廣度上的不同3.人際關(guān)系是獨特和不斷改變的4.人際關(guān)系是多向度的5.人際關(guān)系是復(fù)雜的6.人際關(guān)系是經(jīng)由溝通來建立和維持的人際關(guān)系的特征(美)德維托的人際關(guān)系發(fā)展階段劃分(1)接觸期(2)涉入期(3)親密期(4)惡化期(5)修復(fù)期(6)解體期空間上的分離新朋友代替了老朋友逐漸不喜歡對方人格上的某些特點交換回報水平的變化妒忌或批評對與第三方的關(guān)系不能容忍泄密對方需要時不主動幫忙沒表現(xiàn)出信任、積極肯定、情感支持等行為一方的喜好標準發(fā)生了改變……人際關(guān)系退化人際關(guān)系技巧1、保持友好的靈活性。人際沖突往往來自自我中心主義。人際關(guān)系需要的是合作而不是爭斗。不滿往往來自完美主義。因此，交往中要堅持目標而忽略細節(jié)。2、隨時展現(xiàn)積極的身體語言。比如微笑（微笑表示我喜歡你，很高興見到你，使我快樂的人是你！）3、保持令人愉悅的聲音。粗魯和急躁令人緊張。

4、多換位思考，細心體會他人的感受。

5、善于傾聽。“人們不一定關(guān)心你知道多少，而是關(guān)注你關(guān)心他們的程度?！?、隨時能夠叫出別人的名字。

7、真實可信。他人的信任可使你贏得積極的人際關(guān)系。

8、找到靠岸點。對別人表示好感和興趣。

9、搭建與人溝通的橋梁。人際關(guān)系會在冷漠中消失，在敵意中燒焦。用自己的信譽來贏得他人的信任。用自己的自尊來贏得他人的尊重。用自己的熱情來贏得他人的好感。用自己的友好來贏得他人的友誼。

……10、富有同情心。分享別人的感受，站在別人的角度想問題，容易建立積極的人際關(guān)系。

11、站穩(wěn)立場，關(guān)心他人但不能讓他人控制你的生活。

12、緩解沖突的技巧：停止說話，不要為自己辯解，要聆聽。然后道歉，溫和地回答，不要以牙還牙。沖突很快緩解。

13、專注于解決問題。明白自己需要什么，但決不是在爭斗中獲取。

14、請求而非命令。比如：……好嗎?行嗎?可以嗎?15、嘗試“鴨子式的反應(yīng)”。讓煩心事從你背上滑落。

16、培養(yǎng)幽默感。這樣能使人放松和消除戒心。

17、真誠地表達贊美和欣賞。

18、散發(fā)愉悅的心情。人人都愿意和快樂的人在一起。

19、時常表現(xiàn)友善和幫助的意愿。

20、善于講故事。記住一些成功或失敗的人和事，幫助你溝通和說服別人。

21、真誠地祝福別人。

22、已所不欲，勿施于人1.人們喜歡那些和他們相似的人，那些經(jīng)歷、價值觀、態(tài)度等與自己相似的人，越相似，就越喜歡2.見面時間長，不如見面次數(shù)多有效。3.每次時間別太長，給對方一個念想，讓他回味你的為人，期待下次的見面。4.千萬別一次把禮送完。5.向?qū)Ψ绞救?，讓對方表現(xiàn)得比你優(yōu)越人際關(guān)系技巧測測你的寬容度，請你對下列問題作出或的選擇：1有很多人總是故意跟我過不去。2碰到熟人，當我向他打招呼而他視若無睹時，最令我難堪。3我討厭和整天沉默寡言的人一起生活、工作。4有的人嘩眾取寵，說些淺薄無聊的笑話，居然能博得很多人的喝彩。5生活中充滿庸俗趣味的人比比皆是。6和目中無人的人一起共事真是一種痛苦。7有很多人自己不怎么樣卻總是喜歡嘲諷他人。8我不能理解為什么自以為是的人總能得到領(lǐng)導(dǎo)的重用。每題答“是”記1分，答“否”記0分。各題得分相加，統(tǒng)計總分。12-176-110-5說明你需要在生活中加強自己的靈活性，培養(yǎng)寬容精神；具有常人心態(tài)，盡管碰到難相處的人時也會被他們所激怒，但總的來說尚能容忍。說明外界的紛繁復(fù)雜很難左右你平和的心態(tài)?！锻┏强h志》記載，康熙年間，大學(xué)士兼禮部尚書張英，剛直不阿，廉潔清正，在處理家庭鄰里關(guān)系上，頗得后人贊揚。有一年他的老家修治府第，因地界不清與鄰居相爭，告到官府，因兩家都是高官望族，縣令不敢決斷。家人寫信要他出面干預(yù)，張以詩回復(fù)：“千里修書只為墻，讓他三尺又何妨，長城萬里今猶在，不見當年秦始皇。”家人閱后，主動讓出三尺地界，以示不再相爭。鄰居感動，亦讓出三尺，于是形成一條象征睦鄰友好的“六尺巷道”，傳為佳話。人際關(guān)系心理效應(yīng)首因效應(yīng)首因效應(yīng)（第一印象）：指觀察者第一次與對方接觸時，往往會根據(jù)對方的身體相貌及外顯行為來進行綜合性與評價性的判斷。首因效應(yīng)的啟示是：用良好的第一印象展現(xiàn)自己最吸引人的品質(zhì)。如，第一次和陌生人見面時，應(yīng)穿著整潔，談吐自然，有禮有節(jié)。要懂得通過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要被對方的第一印象所迷惑。與首因效應(yīng)相反，隨著人際的交往深入，最近的信息對認知的影響較大，所留下的印象也相對深刻，最后的印象就會沖淡或蓋過以往的印象，對行為發(fā)生重大的影響，這主要產(chǎn)生于熟人之間，也稱為“新穎效應(yīng)”。新穎效應(yīng)1.認真對待每一次交往，要有好的開始，也要重視結(jié)尾，否則再好的“第一印象”也沒有用，功虧一簣。2.與他人之間因一時之氣而發(fā)生沖突或是訓(xùn)責(zé)別人時，開誠布公，積極溝通。要記得安慰和道歉，知錯馬上改，亡羊要補牢。3.我們在看待人或事物時，要歷史地、全面地看，而不能只看一時一事，這樣才可避免因近因效應(yīng)導(dǎo)致的認知偏差。又稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指人們對他人的認知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。正暈輪效應(yīng)——愛屋及烏，情人眼里出西施；負暈輪效應(yīng)——厭惡和尚，恨及袈裟。不可以偏概全。“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，對對方的判斷要從多角度綜合分析，比如，不可以以貌取人，要綜合被人的談吐、禮節(jié)、知識、智慧來判斷一個人。理性。不僅要聽從心的聲音，也要聽從大腦的聲音。正確利用暈輪效應(yīng)，會達到事半功倍的效果。暈輪效應(yīng)不要從交往對象的出身、性格、地位、背景出發(fā)交往；不要帶著“有色眼鏡”，穿著“印象外套”交往。“定型化效應(yīng)”也叫“刻板印象”，是指個人受社會影響而對某些人或事持穩(wěn)定不變的看法。比如，“南方人都很精明，北方人都很憨厚”，“長沙妹子不可交，面如桃花心似刀”……1才能出眾而犯了錯誤的人234指才能平庸者固然不會受人傾慕，而全然無缺點的人，也未必討人喜歡。最討人喜歡的人物是精明而帶有小缺點的人。心理學(xué)家阿諾森等人1978年做過一項“犯錯誤效應(yīng)”實驗證實了這一結(jié)論。實驗給被試呈現(xiàn)四種人，讓其評價哪一種人最有吸引力：才能出眾而未犯錯誤的人才能平庸而犯了錯誤的人才能平庸而未犯錯誤的人犯錯誤效應(yīng)才能出眾但有錯誤的人被評價為最有吸引力的人才能出眾但沒有錯誤的完美者吸引為第二位平庸但沒有錯誤的人吸引力居第三位平庸而犯同樣錯誤的人被認為是最缺乏吸引力可見，小的過錯會使才能出眾的人吸引力更增一層。進一步研究發(fā)現(xiàn)犯錯誤效應(yīng)還受性別角色和自尊心的影響。男性更喜愛犯了錯誤的才能出眾的男性；而女性更傾向于喜歡能力出眾而沒有犯錯誤的人（包括男性和女性）。銷售團隊管理1、銷售團隊常見的頑癥銷售人員懶散疲憊銷售動作混亂銷售人員帶著顧客跑銷售團隊“雞肋”充斥好人找不來，能人留不住銷售業(yè)績動蕩難測規(guī)劃銷售團隊體系招募銷售人員訓(xùn)練銷售人員管理銷售人員激勵銷售人員2、銷售團隊建設(shè)管理流程銷售人員甄選錄用流程銷售人員階段考核管理流程銷售過程管理流程客戶信息管理流程合同及物流管理流程應(yīng)收賬款管理流程3、銷售團隊關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程客戶價值客戶獲取策略客戶保留和增長策略防止流失策略成功營銷策略產(chǎn)生的影響目標:客戶收入、利潤貢獻最大化目標:

維護延長有效客戶關(guān)系的時間目標客戶定位和客戶招募客戶歡迎建立忠誠度鼓勵消費擴大金額交叉銷售/升級銷售預(yù)防客戶流失客戶保留方案產(chǎn)品設(shè)計目標:獲得客戶成本降低CPA實施難易程度競爭優(yōu)勢/區(qū)分價值觀/態(tài)度產(chǎn)品/服務(wù)的使用行為使用場合人口學(xué)地理收入/價值這些是推動獨特的產(chǎn)品和服務(wù)的獨特客戶需求么？客戶需要/想要什么服務(wù)？他們愿意為之支付多少錢？目標客戶希望怎樣的接觸方式？是否存在通過新的產(chǎn)品服務(wù)和令人激動的產(chǎn)品服務(wù)能夠獲得的獨特目標客戶細分？產(chǎn)品服務(wù)使用情況和不同客戶的盈利性怎樣？有沒有獨特的客戶群可以確認其人口學(xué)特征？外部可以觀察到的/確定的不同客戶的特點是什么？客戶的物理地點在哪里？客戶的使用模式是否隨地點變化而變化？誰是最有價值的客戶？如何區(qū)分他們？他們是否具有某些獨特的使用、人口、地域特點可以刺激產(chǎn)生更好地為之服務(wù)的觀點/新產(chǎn)品開發(fā)的觀點？購買因素需求市場細分我組織自己的信念采取行動對于這個世界我才有了某些信念我下了結(jié)論根據(jù)我的詮釋，我做了一番假設(shè)我賦予這些資料意義從觀察中，我選擇了想要的“資料”可以觀察到的“原始資料和經(jīng)驗”“慣性溝通反思環(huán)”銷售團隊思維理解策略

執(zhí)行策略正向思維逆向思維側(cè)向思維【案例】南風(fēng)北風(fēng)周恩來巧妙回答達芬奇《最后的晚餐》《孫子兵法》：“先知迂直之計者勝?！盇)Existingoutlets

目前來往客戶120B)Newopenedoutlets

新來往客戶4C)Totaloutlets

總客戶數(shù)124=A+B120+4D)TotalCalls

總拜訪次數(shù)200E)No.Ofdaysworked工作天數(shù)19F)No.Ofdailycalls

每天拜訪次數(shù)10.5=D/E200/19G)Frequencyofcalls

拜訪頻率1.6=D/C200/124H)Successfulcall(Rate)

成功拜訪率

144(72%)

=(H/DX100)/200X100%I)Successfulsalescall(Rate)

成功銷售率130(65%)=(I/DX100)/200X100%J)TotalSales

總銷量$180,000K)Averagesalesperoutlet

平均每客戶銷售額$1,452=J/C

180,000/124L)Averagesalesperday

平均每天銷售額$9,473=J/E

180,000/19M)Averagesalespersuccessfulsalescall

平均每成功銷額$1,384=J/I180,000/130【例】拜訪指數(shù)信息統(tǒng)計表“我沒時間！=“我理解。我也老是時間不夠用。不過只要3分鐘，你就會相信，這是個對你絕對重要的議題??”

“我現(xiàn)在沒空！”=“先生，美國富豪洛克菲勒說過，每個月花一天時間在錢上好好盤算，要比整整30天都工作來得重要！我們只要花25分鐘的時間我星期一和星期二都會在貴公司附近，在星期一上午或者星期二下午來拜訪你”“我沒興趣?！?“是，我完全理解，對一個談不上相信或者手上沒有什么資料的事情，你當然不可能立刻產(chǎn)生興趣，有疑慮有問題是十分合理自然的，讓我為你解說一下吧，星期幾合適呢？”“我們會再跟你聯(lián)絡(luò)！”=“先生，也許你目前不會有什么太大的意愿，不過，我還是很樂意讓你了解，要是能參與這項業(yè)務(wù)。對你會大有裨益！”“我再考慮考慮，下星期給你！”=“歡迎你來，你看這樣會不會更簡單些？我星期三下午晚一點給你打，還是你覺得星期四上午比較好？”業(yè)務(wù)話術(shù)團隊意識世界上85%

的人能級都處于200以下（1994年的測量結(jié)果）。具體的說，現(xiàn)在（到2006年止）是78%的總?cè)丝?。全人類的平均意識能級為207（1994年測試的結(jié)果）。每年還在變動，到2006

年的測量結(jié)果是204。2007年的測試結(jié)果是205。人類集體意識能級停留在190達幾百年之久，奇怪的是，在最近的10年里突然躍遷到了207。到2006年的測量結(jié)果又變成了204。2007年的測量結(jié)果為205。在人類社會，少數(shù)高能級的人的能量等同于大量低能級的人的能量總和。一個能級300的人相當于9,0000個能級低于200的人一個能級400的人相當于40,0000個能級低于200的人一個能級500的人相當于75,0000個能級低于200的人一個能級600的人相當于1000,0000個能級低于200的人一個能級700的人相當于7000,0000個能級低于200的人團隊意識《水知道答案》用122張前所未見的水結(jié)晶照片，向世人展示了一項獨一無二的科學(xué)觀察：水能聽，水能看，水知道生命的答案！看到“愛”與“感謝”，水結(jié)晶呈現(xiàn)完整美麗的六角形；被罵做“渾蛋”，水幾乎不能形成結(jié)晶；聽過古典音樂的水結(jié)晶風(fēng)姿各異，聽過重金屬音樂的水結(jié)晶則歪曲散亂……團隊精神就是團隊成員大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)?；A(chǔ)：尊重個人的興趣和成就；核心：協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。團隊精神團隊精神是組織發(fā)展的基石將劣勢轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢，在逆境中發(fā)現(xiàn)商機懷疑、猜忌是企業(yè)最大的成本消耗“磨合效應(yīng)”保持團隊成員間的交流與距離“鯰魚效應(yīng)”：優(yōu)秀團隊的不二法則團隊中的“馬蠅”也是最大的助力公平感讓團隊成員更有進取精神為員工創(chuàng)造各種展示自己的機會團隊精神鑄就不敗的職業(yè)人生樂于奉獻是團隊精神的根本沒有完美的個人，只有完美的團隊個人要與團隊步伐一致，同進同退創(chuàng)新型團隊成員要學(xué)會把握發(fā)展脈搏工作是我們要用生命去完成的事業(yè)體現(xiàn)最高價值，要超越領(lǐng)導(dǎo)的期望值勇于承擔(dān)責(zé)任，體現(xiàn)職業(yè)精神螞蟻軍團在非洲草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？大雁團隊秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方沿途以Ｖ字形飛行時，您也許已想到某種科學(xué)家論點已經(jīng)可以說明他們?yōu)槭裁慈绱孙w。野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內(nèi)就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而他們就靠隨時不斷的互相鼓舞來到達目的地。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞…..如果野雁只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁會升得太高。當每一只雁鳥展翅拍打時，造成其它的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著Ｖ字隊形，整個雁群比每只雁鳥單飛時，至少增加了71%的飛行距離。當一只野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到隊形中，繼續(xù)利用前一只鳥所造成的浮力。飛行在后的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度,繼續(xù)前進…。團隊精神狼是一種很值得學(xué)習(xí)的動物，它的團隊精神令人敬佩。當狼在遇到敵人的時候，它們首先會想到用集體的力量對付敵人，它們的合作精神非常好，而且它們在遇到某些事情的時候，會用分工的形式合伙來做，這樣的事情完成會更快而且更好。其實，在我們的生活與工作當中，做事也是同樣的道理，人多力量大，也只有這樣才會成功，因為合作才是成功的開始。在自然界中，狼可以為得到食物而不知疲倦地等待，他們具備了足夠的克制力。那么，對于要想在社會中成功的人來講，學(xué)習(xí)狼性心態(tài)，必須要學(xué)會理智地克制自己。人食五谷雜糧，自然有七情六欲，因此，就極易產(chǎn)生放縱的心態(tài)，這樣也便多出一種不可或缺的主宰力量---克制力。狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小的時候，去攻擊比自己強大的東西，狼也不會為了嗟來之食而搖頭擺尾，狼會冷靜地去面對眼前的一切；這就是強者的氣量！狼在遇事時，前思后想，從來不會輕易地下結(jié)論，它們總是把眼光放的很遠，因為它們知道長遠的利益才是最重要的。這就是狼的心態(tài)生存法則！狼為了在殘酷的優(yōu)勝劣汰的動物界生存，從不守株待兔，而是認真主動地觀察和尋找目標和獵物，主動攻擊一切可以攻擊和捕獲的對象并獵取它們。這就是狼性積極主動的準則！在狼族中，有高層狼和低層狼兩種，后者通常是公狼，而且狼族群中，個頭較小的家伙。這個可憐的小不點會受到狼族群中其他成員的排擠，特別是在吃東西的時候，它往往排到最后一個。但是，這個不起眼的小不點自身卻有極其神奇的力量：當它們熬過難關(guān)并存活下來，這些狼自然而然地也就變成了十分有韌性的動物。經(jīng)過一段時間，這些狼在殘酷的環(huán)境下經(jīng)過冒險，并證明自己的真實生存能力之后，就會離開狼族，“成為孤獨之狼”，最后不是參與其他狼族，就是找到伴侶，開始經(jīng)營屬于它們自己的狼群。這就是狼的氣節(jié)！狼道法則團隊凝聚力成員的熟悉度成員的素質(zhì)團隊的激勵團隊的領(lǐng)導(dǎo)團隊的目標成員的多樣化影響團隊高效的因素高效團隊管理組織和職位特征

>報酬結(jié)構(gòu)>環(huán)境的不確定

>管理控制>可獲得的資源任務(wù)特征

—————

>復(fù)雜性

>組織

>類型單項任務(wù)能力

—————————

>任務(wù)/知識/技能/能力

>動機

>態(tài)度團隊能力

——————

>團隊工作技能

>團隊關(guān)系知識

>團隊態(tài)度工作特征

—————————

>工作結(jié)構(gòu)

>團隊規(guī)范

>溝通結(jié)構(gòu)團隊績效執(zhí)行力壓力管理潛力開發(fā)均衡性信任度激勵管理沖突管理高效團隊管理綱要團隊責(zé)任項目角色客戶個人輔導(dǎo)員成本質(zhì)量服務(wù)獨立解決問題合作伙伴流程管理者流程設(shè)計和協(xié)助者制度建立者1.流程：初始啟動方案報告實施

目標

結(jié)構(gòu)化信息分析2.核心小組溝通安排3.拓展小組4.項目組靈活5.顧問專家建模建模投資運作要素信度效度績效過程表現(xiàn)客戶關(guān)系團隊合作溝通能力管理能力解決問題能力質(zhì)量敏感性任務(wù)影響力參與領(lǐng)導(dǎo)面談口頭交流書面能力自己行為管理他人識別事件收集數(shù)據(jù)分析技巧建議方案目標客戶團隊個人角色任務(wù)流程關(guān)系工作程序決策形成問題解決會議安排沖突管理士氣時間組建Forming成員與獨特性Storing規(guī)范Norming完成任務(wù)Finish高效團隊管理團隊管理團隊有效性內(nèi)涵指團隊系統(tǒng)狀態(tài)與團隊產(chǎn)出物的總和有效地符合利益相關(guān)團體的具體和潛在需求。包括績效、成員滿意度、團隊學(xué)習(xí)和外人滿意度團隊有效性：外部的團隊績效；內(nèi)部的成員滿意度。外延

任務(wù)維度個體維度成員群體維度團隊維度內(nèi)在機理團隊有效性的管理學(xué)解釋社會協(xié)作系能力經(jīng)濟性統(tǒng)理論---切斯特.巴納德(ChesterBarnard)

如何解釋團隊協(xié)作的有效性：效果和效率

；團隊協(xié)作與共同目標；團隊協(xié)作與信息溝通組織與管理理論---科斯(Coase)的企業(yè)邊界；錢德勒(Chandler)、威廉姆森(Willianmson)的跨職能團隊。

信息、能力、權(quán)力、結(jié)構(gòu)團隊有效性的社會心理學(xué)分析

社會身份機制(SocialIdentification)

產(chǎn)生基本心理過程----分類心理過程；歸屬于某個群體的感覺象征互動論與角色理論(symbolicinteractionism)

團隊維度結(jié)構(gòu)性因素多樣性任務(wù)自主性激勵機制相關(guān)依賴性過程性因素團隊沖突

溝通領(lǐng)導(dǎo)

環(huán)境因素：

組織驅(qū)動力組織文化群體維度內(nèi)聚力熟悉度

心理契約團隊價值觀

個體維度人格特質(zhì)共享心理模型價值取向

團隊功效感

不同層次人員工作重心的差異性決策層管理層執(zhí)行層理念機制制度方法流程強調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力執(zhí)行力

人員流程運營流程戰(zhàn)略流程核心流程

是將戰(zhàn)略與運營結(jié)合起來并