薪酬體系設(shè)計(jì)與管理

薪酬體系設(shè)計(jì)與管理

2、薪酬架構(gòu)體系設(shè)計(jì)

1、薪酬的概念與全面薪酬框架3、薪資管理技巧主要內(nèi)容2二全面薪酬框架一薪酬的概念第一講薪酬的概念與全面薪酬框架三薪酬的設(shè)計(jì)原理3EH公司需要錄用M先生做財(cái)務(wù)總監(jiān)嗎？【問題討論】

華東XZ市EH股份公司正在準(zhǔn)備上市，該公司想招聘一位熟悉上市公司財(cái)務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，EH公司委托上海MP獵頭公司為其尋找財(cái)務(wù)總監(jiān)。MP公司向EH公司推薦了M先生，EH公司的董事長對M先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上海到EH公司上班，其年薪不能低于30萬。目前EH公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪大約為15萬左右。

EH公司要錄用M先生嗎？請各小組討論：說明為什么錄用或說明為什么不錄用？4薪酬本質(zhì)上是一種公平的交易價(jià)格。交易的條件：

1兩個(gè)利益主體；2相互需要對方。交易能夠完成的條件：利益雙方都滿意所得到的，其實(shí)就是是交易的價(jià)格。薪酬是勞動者和雇主之間交易的價(jià)格。交換什么呢？勞動者提供勞動；雇主向員工支付報(bào)酬（各種形式，但以貨幣報(bào)酬為主）。本課程對薪酬的定義為：企業(yè)用來吸引、保留和激勵(lì)員工所提供的報(bào)酬，包括：基本薪資、獎金、福利等。一薪酬的概念5

FH電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進(jìn)了一位具有10年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專家級人才Y先生擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開發(fā)周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率為50%，由于種種原因，Y先生在工作三個(gè)月后辭職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人L先生，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個(gè)月。由于TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。討論問題：該人才辭職給公司帶來多大的直接損失？該人才辭職給公司帶來哪些間接損失？案例：公司核心員工流失的成本有多大？6全面薪酬框架來自工作本身的報(bào)酬（非貨幣報(bào)酬）外在的報(bào)酬（貨幣性報(bào)酬）直接報(bào)酬（薪資）固定薪資

基本工資績效工資津貼變動薪資

股票期權(quán)獎金間接報(bào)酬（福利）社會基本保險(xiǎn)各類帶薪休假單位補(bǔ)充保險(xiǎn)其他福利培訓(xùn)發(fā)展各類福利項(xiàng)目：五險(xiǎn)一金：社會養(yǎng)老險(xiǎn)、社會醫(yī)療險(xiǎn)、失業(yè)險(xiǎn)、工傷險(xiǎn)、生育險(xiǎn)、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補(bǔ)充保險(xiǎn)：補(bǔ)充商業(yè)養(yǎng)老險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)、補(bǔ)充意外險(xiǎn)等培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費(fèi)、在職進(jìn)修、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)生涯發(fā)展其他福利：各類費(fèi)用報(bào)銷、獎勵(lì)旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛住房補(bǔ)貼工作本身工作環(huán)境身份標(biāo)志組織特征二全面薪酬框架7貨幣性報(bào)酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動性特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價(jià)值、能力價(jià)值職位價(jià)值、能力價(jià)值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎金對員工業(yè)績良好的回報(bào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效較大1、激勵(lì)性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負(fù)債就業(yè)與否、法律較小1、針對所有員工滿意度2、保障性8三薪酬的設(shè)計(jì)原理戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性職位分析職位描述職位評估薪酬結(jié)構(gòu)外部競爭性市場定義調(diào)查研究薪酬政策線激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)性基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運(yùn)行管理的可行性計(jì)劃預(yù)算管理溝通薪酬設(shè)計(jì)模型9Q&A(問題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)10HT公司如何設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)？

HT公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，近年來發(fā)展突飛猛進(jìn)，不但公司人數(shù)達(dá)到2000人，年度銷售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門組成。公司雖然發(fā)展迅速，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，主管們無心工作，怨聲載道，這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。HT公司的管理層主要是由三部分組成：一部分是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)多年的老部下如財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等，也有從外部聘用的職業(yè)經(jīng)理人如人力資源總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等，還有一部分是由公司從高校招聘自己培養(yǎng)的干部如計(jì)劃總監(jiān)、車間主任、總經(jīng)辦主任等。這些不同時(shí)期加盟HT公司的主管，他們的薪資有較大的差異，那些老部下由于在創(chuàng)業(yè)時(shí)期就跟隨老板一起打拼，加盟時(shí)并不太在乎薪資的多少。隨著職業(yè)經(jīng)理人的加盟，他們眼看著這些外部加盟公司的主管，一個(gè)個(gè)拿著比自己還高的薪資，心里很不服氣，憑什么這些人剛剛加盟HT公司，【案例】第二講薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)11【案例】

就拿這么高的薪資？而那些從高校招聘并由自己培養(yǎng)的大學(xué)生，現(xiàn)在也逐步成長起來了，也都能獨(dú)擋一面了。但是，他們的薪資卻比那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的主管還要低，為此這些大學(xué)生們也都很不服氣，我們的學(xué)歷都高，也都能夠獨(dú)擋一面，現(xiàn)在卻拿的薪資是最低的？而那些從外企加盟的職業(yè)經(jīng)理人卻認(rèn)為：公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。為了薪資這件事情，財(cái)務(wù)部劉總監(jiān)和計(jì)劃部陳總監(jiān)曾經(jīng)找過人力資源部的張總監(jiān)，張總監(jiān)將他們的情況反映給公司董事長謝總。謝總沒想到有這么多主管為了薪資的事情都搞得沒心情工作了，鑒于這種情況，謝總下決心進(jìn)行薪酬改革，委托人力資源部張總監(jiān)來負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施薪酬改革。張總監(jiān)向謝總建議：HT公司屬于技術(shù)密集型的企業(yè)。參照行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐，采用基于職位的薪酬體系比較合適，謝總也同意了。

假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)體系？HT公司如何設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)？12工作分析職位評價(jià)市場薪酬調(diào)查薪酬水平定位薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)的管理機(jī)制薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)六步法13步驟一

工作分析，形成職位說明書（1）問卷調(diào)查法（2）現(xiàn)場工作日記/日志法（3）訪談法（4）觀察法（5）典型事例法工作分析的方法14步驟二職位評價(jià)職位評價(jià)主要方法（1）定性評估法：排序法、簡單分類法（2）定量評估法：要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法15步驟三

市場薪酬調(diào)查示例：部分城市薪資轉(zhuǎn)換指數(shù)

北京上海廣州深圳天津沈陽大連青島成都武漢10010099.8399.2280.6582.9181.3779.8875.4379.91重慶南京昆明蘇州廈門無錫杭州汕頭寧波?？?6.5579.5778.8783.0885.3683.9383.283.2586.6179.77福州長沙貴陽長春合肥哈爾濱南寧烏魯木齊濟(jì)南西安67.6957.8555.6553.9350.2550.549.448.8348.8848.85石家莊南昌鄭州蘭州太原銀川西寧呼和浩特44.8444.8244.7443.3840.2437.9233.7329.1216步驟四

薪酬水平定位解決兩個(gè)選擇問題:1、薪酬策略選擇2、薪酬構(gòu)成選擇1、薪酬策略選擇相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略：領(lǐng)先策略、匹配策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比例是多少？17領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear18滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear19匹配型政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear202、薪酬構(gòu)成選擇

薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資（固定工資）、獎金（含長期激勵(lì)和短期激勵(lì)）及福利（非法定福利、企業(yè)自主福利）所占比重。考慮四個(gè)因素：獎金基本工資福利強(qiáng)弱（3）激勵(lì)性：獎金福利基本工資強(qiáng)弱（4）靈活性：（1）附加成本：基本工資和獎金高，福利低（2）工作性質(zhì)：比如銷售人員獎金所占的比重就應(yīng)當(dāng)比研發(fā)人員大21薪資(貨幣價(jià)值)薪級(相對崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級最大值某等級最小值帶寬相鄰等級的重疊某等級中位值

（f-e）/e:相鄰等級級差薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)概念22等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低級差：反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)概念23無重疊適度重疊大部分重疊薪資重疊度24擬合薪酬政策線25步驟五

薪資架構(gòu)表設(shè)計(jì)26步驟六

薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制包括兩個(gè)方面：一、入軌機(jī)制：就是現(xiàn)有人員和新進(jìn)員工如何進(jìn)入這樣的薪酬框架，體現(xiàn)在如何核薪；二、調(diào)整機(jī)制：就是如何根據(jù)業(yè)績、能力和資歷的變化以及其它因素來對人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)在如何調(diào)薪。27薪酬架構(gòu)體系最佳實(shí)踐28某公司薪點(diǎn)表介紹29Q&A(問題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)30第三講薪資管理技巧二如何設(shè)計(jì)員工晉升方案三如何處理員工自己提出的加刑要求一如何設(shè)計(jì)年度績效加薪方案31一如何設(shè)計(jì)年度績效加薪方案【討論】貴公司是如何進(jìn)行績效加薪的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見32如何為HT公司設(shè)計(jì)績效加薪方案？

HT公司成立于上世紀(jì)90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，近年來發(fā)展突飛猛進(jìn)，目前公司人數(shù)已具有2000人的規(guī)模，2011年的銷售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門組成。經(jīng)公司董事會決定2012年全公司加薪幅度為8%。全公司每月發(fā)放薪資為1250萬元。

–2009年?duì)I業(yè)收入8.2億，利潤4300萬

–2010年?duì)I業(yè)收入11.6億，利潤7100萬

–2011年?duì)I業(yè)收入15億，利潤1.04億請問如何為HT公司設(shè)計(jì)績效加薪方案？【案例】33管理支援生產(chǎn)技術(shù)職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼4高級師級8150～138609600～1630013005正師級5800～99006850～116509206準(zhǔn)正師級4150～75004900～88006807準(zhǔn)正師級2970～56503500～66505008一等師級2100～45002500～47503609

一等師級1500～3030

1780～3750

290碩士新進(jìn)二等師級230

10

二等師級1080～2280

1250～2700

200本科新進(jìn)一等員級16011

一等員級900～1820

900～1920

140大專新進(jìn)二等員級110高中專新進(jìn)12二等員級650～1500650～170090HT公司寬級薪資架構(gòu)341、基于績效等級的績效加薪績效等級A等B等C等D等20%40%30%10%績效加薪幅度11%9%7%02、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪薪資對比率

加薪幅度績效等級﹥76%51%—75%26%—50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000354、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪與市場平均薪酬水平的差距加薪幅度和加薪頻率績效等級﹥1.21.1—1.20.9—1.00.8—0.9﹤0.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15個(gè)月~18個(gè)月11%12個(gè)月~15個(gè)月13%10個(gè)月~12個(gè)月15%8個(gè)月~10個(gè)月18%6個(gè)月~8個(gè)月B40%7%18個(gè)月~21個(gè)月9%15個(gè)月~18個(gè)月11%12個(gè)月~15個(gè)月13%10個(gè)月~12個(gè)月15%8個(gè)月~10個(gè)月C30%5%21個(gè)月~24個(gè)月6%18個(gè)月~21個(gè)月7%15個(gè)月~18個(gè)月8%12個(gè)月~15個(gè)月9%10個(gè)月~12個(gè)月D10%000003、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪薪資對比率

加薪幅度績效等級﹥76%51%—75%26%—50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000365、基于績效等級與內(nèi)部相對薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪薪資對比率

加薪幅度和加薪頻率績效等級﹥76%51%—75%26%—50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%12個(gè)月~15個(gè)月11%10個(gè)月~12個(gè)月13%8個(gè)月~10個(gè)月15%6個(gè)月~8個(gè)月B40%7%15個(gè)月~18個(gè)月9%12個(gè)月~15個(gè)月11%10個(gè)月~12個(gè)月13%8個(gè)月~10個(gè)月C30%5%18個(gè)月~21個(gè)月6%15個(gè)月~18個(gè)月7%12個(gè)月~15個(gè)月8%10個(gè)月~12個(gè)月D10%00006、基于一次性發(fā)放的績效獎金37HT公司績效加薪八步法步驟一、確定績效加薪的預(yù)算。公司今年加薪預(yù)算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是1250萬元，則8%的加薪預(yù)算是100萬；步驟二、匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；績效評估等級特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）員工分布比例（%）20%40%30%10%38步驟三、根據(jù)公司的實(shí)際情況來統(tǒng)計(jì)員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設(shè)薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對比率=（目前薪資—薪級下限）÷（薪級上限—薪級下限）×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內(nèi)的為而分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位）；薪資對比率四分位三分位二分位一分位﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%員工分布比例15%40%25%20%39步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖，績效矩陣圖中（紅顏色）所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于四分位；A2=8%的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于三分位；B1=6%的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績效等級為B等并且薪資對比率處于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；薪資對比率員工比例績效等級﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4%(A4)B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4)C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4)D10%1.5%(D1)4%(D2)2.5%(D3)2%(D4)40步驟五、假設(shè)績效加薪矩陣圖1中每個(gè)單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增長如績效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率處于四分位的員工績效加薪為1X，處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；薪資對比率加薪幅度績效等級﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%1.8X2.0X2.3X2.6XB40%1.4X1.6X1.8X2.0XC30%1X1.2X1.4X1.6XD10%000041步驟六、將績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效加薪矩陣圖

薪資對比率加薪幅度績效等級﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%0.054X0.16X0.115X0.104XB40%0.084X0.256X0.18X0.16XC30%0.045X0.144X0.105X0.096XD10%000042步驟七、將績效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì)算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百分比。如績效矩陣圖薪資對比率加薪幅度績效等級﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%000043步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。

HT公司的生產(chǎn)部員工的績效加薪方案。

該部門月基本總薪資為24200元，8%的加薪比例使得該部門的預(yù)算為24200元*8%=1936元。也就是說該部門除了績效等級為D等以外的員工都來分享1936元的預(yù)算。根據(jù)績效矩陣圖中的數(shù)據(jù)分別運(yùn)用于圖表中。在部門總調(diào)薪成本不變的條件下進(jìn)行微調(diào)，直到符合部門的預(yù)算為止。如下圖表。

44工號姓名職等職稱薪資分位目前薪資考績建議加薪幅度建議加薪金額實(shí)際加薪金額實(shí)際加薪比例1023謝超群6經(jīng)理四分位5000A9.0%450.04208.4%1456楊光6主任二分位3200B11.0%352.034010.6%1789沈繼紅7專員四分位2900B7.0%203.02006.9%1122劉銘7專員三分位2200C6.0%132.01205.5%1455章雯麗8專員四分位2400C5.0%120.01104.6%1788李晉元8專員二分位1900A13.0%247.024012.6%2121劉菲菲9助理專員三分位1700B9.0%153.01408.2%2454賈彬9助理專員三分位1550C6.0%93.0855.5%2787吳國斌9助理專員二分位1300B11.0%143.014010.8%2120黃小麗9助理專員一分位1150B13.0%149.514012.2%3453秦紅9助理專員一分位900D0.0%0.000.0%45

HT公司培訓(xùn)中心洪經(jīng)理（五職等），由于工作表現(xiàn)突出，公司準(zhǔn)備將他由經(jīng)理職位晉升為人力資源總監(jiān)（四職等），目前培訓(xùn)經(jīng)理的薪資已經(jīng)超過下一級別（四職等）薪資的最小值，當(dāng)該員工晉升為人力資源總監(jiān)后，應(yīng)如何增長其薪資？如何為HT公司培訓(xùn)經(jīng)理設(shè)計(jì)晉升加薪方案案例職位等級目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？100001380017600二如何設(shè)計(jì)員工晉升加薪方案46崗位的類型或等級改變典型的調(diào)薪方式

1調(diào)整增長至薪酬范圍的最小值2晉升由于晉升而產(chǎn)生的薪資增長

1增長至新的等級的最小值

2按晉升級別的中點(diǎn)值差異率增長

3按晉升級別的最小值差異額增長晉升加薪方案設(shè)計(jì)47方式一：以中點(diǎn)值差異率增長

中點(diǎn)值差異率=13800/11500=1.2

新的薪資=目前薪資*中點(diǎn)值差異=10600*1.2=12720

有效增長率=（12720/10600）﹣1=20%職位等級目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？10000138001760048方式二：以等級的最小值差異額增長

最小值差異額=10000－8000=2000

新的薪資=目前薪資＋最小值差異額=10600＋2000=12600

有效增長率=（12600/10600）－1=18%職位等級目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？10000138001760049三如何處理員工提出的加薪要求

上海OP軟件公司有近200名員工，K先生是2008年1月份加盟公司研發(fā)中心的，目前擔(dān)任的職位是：高級軟件工程師。由于在2008、2009年成功地參與了多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā),他于2010年春節(jié)后提出了加薪的申請，K先生認(rèn)為自己的業(yè)績應(yīng)該得到公司認(rèn)可。于是他找到公司研發(fā)中心葉總，葉總將有關(guān)情況告訴了公司人力資源部Q經(jīng)理