IBM精工解決方案

Confidential?2004IBMCorporation浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團

管理流程改進(jìn)與ERP項目建議書

（討論稿）

IBM公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部

2005年1月0引言IBM公司深感榮幸，向浙江精工鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)集團有限公司(下稱浙江精工鋼結(jié)構(gòu))遞交《管理流程改進(jìn)與ERP項目建議書》。本建議書意在展示：我們將如何在項目運作中，充分體現(xiàn)對公司既定目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織的理解我們將如何從公司現(xiàn)狀和最佳實踐的比照分析中，尋找提升管理系統(tǒng)的方向我們將如何參照行業(yè)最佳實踐，設(shè)計適合浙江精工鋼結(jié)構(gòu)價值鏈特點的管理流程我們將如何協(xié)助公司平穩(wěn)、順利實施ERP系統(tǒng)，初步建立集團管理信息平臺非常感謝浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)及管理人員，尤其是總經(jīng)理助理尹戈先生所給予的大力協(xié)助，給本報告的編制提供了非常豐富的資料和要求。

我們將提供的方案，是基于IBM長久以來在全球客戶咨詢服務(wù)上的廣泛積累。我們的所長，是以國外的最佳實踐案例，結(jié)合中國的管理特點，融入客戶的公司文化和發(fā)展歷史，提供高附加值的、具備本土生命力的咨詢服務(wù)。我們的宗旨，是與一切有前景的客戶，建立強大的合作伙伴聯(lián)盟，共同實現(xiàn)公司價值的成長。我們衷心希望，本建議書能成為我們雙方增進(jìn)了解、開啟彼此合作之門的基礎(chǔ)。我們更加期待，能與貴公司攜手共進(jìn)，打造浙江精工鋼結(jié)構(gòu)更為輝煌的未來。1報告摘要（1）2004年，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理層決心導(dǎo)入世界先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)真正的管理跨越，打造戰(zhàn)略決策與管理信息平臺，迅速提升集團核心競爭能力。正如吳總理所言：“企業(yè)管理信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前管理中突出問題的有效措施”。在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)龐大和分散的總公司、分公司和子公司中導(dǎo)入SAP系統(tǒng)，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要組織、流程、系統(tǒng)和人力資源等多方面均實行集成的、平衡的改造和提升。因此，實施SAP之前，需要對組織和價值鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對照全球相似行業(yè)最佳實踐對未來流程進(jìn)行設(shè)計，并以SAP的形式加以規(guī)范、支持與固化。2報告摘要（2）在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)導(dǎo)入SAP系統(tǒng)并充分發(fā)揮效益，是一個長期過程。需要統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，整體推進(jìn)。其實施戰(zhàn)略步驟可以分三步：第一步：專業(yè)顧問協(xié)助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)，對現(xiàn)有的管理流程和組織架構(gòu)進(jìn)行診斷，明確主要的改進(jìn)方面，建議改進(jìn)要達(dá)到的方向，建立新的績效體系和提供績效改進(jìn)的衡量因素，指明改進(jìn)設(shè)計的要點。同時進(jìn)行SAP系統(tǒng)實施的準(zhǔn)備工作，如項目組培訓(xùn)等。這一階段大約需要6周時間，主要依賴IBM咨詢力量進(jìn)行實施。第二步：基于第一步的管理流程改進(jìn)方向和改進(jìn)要點，設(shè)計改進(jìn)方案，并據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖設(shè)計，并進(jìn)行系統(tǒng)試點實施。系統(tǒng)試點實施：先在浙江精工鋼結(jié)構(gòu)總公司及其在選擇的試點單位，總結(jié)經(jīng)驗后，形成成熟的業(yè)務(wù)流程模型“優(yōu)化模型”，以便將來在全集團內(nèi)統(tǒng)一推廣。這一階段大約需要6個月時間，主要依賴IBM咨詢顧問隊伍進(jìn)行實施，同時培養(yǎng)起浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理流程改進(jìn)和SAP系統(tǒng)支持隊伍。第三步：在2006年將“優(yōu)化模型”推廣至其它分公司和多家專業(yè)子公司，徹底完成浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理信息平臺的建立。同時，可以考慮實施其它重要的SAP功能，如設(shè)備維護(hù)、人力資源、數(shù)據(jù)倉庫等等。主要由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部SAP支持隊伍進(jìn)行實施。在項目實施過程中，IBM將派出具有相關(guān)的豐富國際經(jīng)驗和中國經(jīng)驗的顧問團隊，他們將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)提供諸如行業(yè)最佳實踐、流程改進(jìn)、項目管理、風(fēng)險管理、效益實現(xiàn)、變革管理、軟件包知識、硬件與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建議、用戶培訓(xùn)、知識轉(zhuǎn)移等多方面的技能。我們堅信，如同許多個IBM項目成功故事一樣，他們將與浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團的項目對應(yīng)小組一道，精誠合作，管理風(fēng)險，確保項目按時、按預(yù)算、高質(zhì)量地完成。3報告摘要（3）全球及中國實施SAP的豐富經(jīng)驗全球及中國服務(wù)行業(yè)的豐富經(jīng)驗全球及中國實施流程改進(jìn)的豐富經(jīng)驗浙江精工鋼結(jié)構(gòu)在SAPP系統(tǒng)上的大規(guī)模投資能否得到預(yù)期實際經(jīng)濟效益和管理效益，選擇SAP實施合作伙伴是最關(guān)鍵的決策之一。我們堅信，IBM公司是貴方的最佳選擇，因為選擇IBM公司將會將浙江精工鋼結(jié)構(gòu)ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險降低到最低限度，并最大限度地實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。IBM的主要優(yōu)勢有三：IBM顧問團隊在相關(guān)行業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域具有最佳的經(jīng)驗記錄。我們在全球與中國實施SAP、全球及中國實施流程改進(jìn)的紀(jì)錄均為第一；IBM顧問團隊提供的方案，將流程再造和系統(tǒng)實施有機地結(jié)合在一起；IBM顧問團隊已較好地實現(xiàn)本地化，實現(xiàn)了以本地的價格提供世界級質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)。我們擁有本項目關(guān)鍵模塊國內(nèi)最優(yōu)秀的顧問資源（PS、HR、CRM、DATAWARE…）。4目錄我們的理解項目目標(biāo)與范圍項目實施的策略與方法項目管理與項目預(yù)算IBM的價值5項目的背景精工鋼構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略精工使命：以人為本，科技為先，推廣綠色建筑精工發(fā)展思路：以體系帶動建材開發(fā)，以建材開發(fā)支持體系發(fā)展精工定位：建筑鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)商，鋼結(jié)構(gòu)建筑體系的集成商，鋼結(jié)構(gòu)建筑的營建商為實現(xiàn)上述發(fā)展戰(zhàn)略，精工鋼構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，在去年控股安徽六安的上市公司長江股份（６００４９６）的基礎(chǔ)上，建立了三個縱向事業(yè)部（子公司），將鋼結(jié)構(gòu)主業(yè)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點細(xì)分為輕鋼、重鋼和空間特鋼三個部分，走專業(yè)化發(fā)展的道路；同時完善銷售分公司的布局，形成了覆蓋全國的八個中心分公司，從橫向上擴大市場占有率。管理上，擬通過矩陣式組織結(jié)構(gòu)配置好企業(yè)有限的資源。為將矩陣管理的團隊合力和工作效率充分發(fā)揮出來，精工鋼構(gòu)決定對集團公司現(xiàn)有辦公和管理系統(tǒng)進(jìn)行全面信息化改造和升級，以滿足集團化管理的需要，克服公司管理工作中的“瓶頸”，全面提升精工鋼構(gòu)集團的管理水平。力爭通過1-2年的努力，逐步建立一套適應(yīng)集團公司未來發(fā)展需要的、現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，形成具有建筑鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)特點的科學(xué)化、規(guī)范化、集約化的信息管理平臺，全面提升公司的核心競爭力，為精工鋼構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

6企業(yè)管理框架：愿景和戰(zhàn)略浙江精工鋼結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略包括：精工使命、精工發(fā)展思路和精工定位。為了這些目標(biāo)，需要其他幾個層面的支持。鞏固和擴展在優(yōu)勢領(lǐng)域的經(jīng)營，并拓展新的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，在優(yōu)勢行業(yè)保持第一并積極尋找新的業(yè)務(wù)和利潤增長點強化項目管理，加強項目管理的手段，提高項目工程的贏利水平建立信息管理系統(tǒng)，使浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理全面實現(xiàn)電子化、網(wǎng)絡(luò)化和自動化浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了明確的公司愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃…

遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人力資源管理，財務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級7企業(yè)管理框架：組織結(jié)構(gòu)在既定戰(zhàn)略下，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已于2004年對組織結(jié)構(gòu)實行重大調(diào)整…

組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，按輕鋼、重鋼和空間特鋼三個部分，走專業(yè)化發(fā)展的道路。同時完善銷售分公司的布局，形成了覆蓋全國的八個中心分公司，從橫向上擴大市場占有率遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人力資源管理，財務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級8企業(yè)管理框架：業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)是通過對完善的管理流程加以固化，才能實現(xiàn)管理水平的提升；因而，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)需要外腦對業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行診斷，確定改進(jìn)的方向…流程改進(jìn)方向和改進(jìn)方案與最佳實踐的比較分析遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人力資源管理，財務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級服務(wù)需求9企業(yè)管理框架：信息技術(shù)管理在改進(jìn)后的管理流程基礎(chǔ)上，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)通過制定有效的IT戰(zhàn)略、實施適當(dāng)?shù)腅RP系統(tǒng)，全面提升管理水平和管理效率…

結(jié)合優(yōu)化的流程，搭建企業(yè)運營和管理信息平臺，推動SAP在全公司范圍內(nèi)的使用遠(yuǎn)景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人力資源管理，財務(wù)，成本控制，技術(shù)與施工管理，供應(yīng)，渠道管理，固定資產(chǎn)信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級服務(wù)需求10ERP系統(tǒng)規(guī)劃與實施項目目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟必須緊扣浙江精工鋼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實施ERP不是目的，而是手段。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)正在實施其提高企業(yè)實際經(jīng)營效益的戰(zhàn)略，它涉及到運作模式、組織架構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程、運營規(guī)范等諸多方面的深刻變革，是一項大規(guī)模的、復(fù)雜的企業(yè)管理變革與提升的系統(tǒng)工程。SAP系統(tǒng)是這一系統(tǒng)工程的工具和手段。有效的ERP實施，流程改進(jìn)是關(guān)鍵。事實證明，“舊的組織+新的技術(shù)=更加昂貴的舊系統(tǒng)”。在SAP上線之前，沒有目標(biāo)的要設(shè)立目標(biāo)，沒有流程的需要建立流程，沒有規(guī)范的要建立規(guī)范。尤其是從手工流程向自動化SAP流程轉(zhuǎn)變的過程，涉及到管理思路、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績衡量指標(biāo)、管理手段、工作方式、甚至是企業(yè)文化的劇烈變革和提升。在業(yè)務(wù)流程尚未理順的情況下實施SAP系統(tǒng)，要么將不合理的流程加以固化、要么用戶執(zhí)行SAP流程時走樣。對工程施工服務(wù)企業(yè)而言，其核心競爭能力則是工程承包的實力和工程項目實施的效率。因此，在實施ERP之前，必須對浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程的再設(shè)計。順利的ERP實施，變革管理是關(guān)鍵。IBM對全球ERP實施成功因素調(diào)研指出，系統(tǒng)實施失敗案例中的70%的失敗原因是變革管理不到位。我們會在完成分析現(xiàn)狀和明確未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖的基礎(chǔ)上，制定一個有條不紊的行動計劃，逐步將企業(yè)的組織、流程、系統(tǒng)和人提升到新的目標(biāo)水平。快速的ERP實施，ERP功能實施順序是關(guān)鍵。一期工程的建設(shè)成果一定要為中、長期發(fā)展開個好頭，應(yīng)選擇適合的實施范圍，在實施資源投入可以承受的基礎(chǔ)上，建立適度領(lǐng)先于競爭對手的信息管理系統(tǒng)。范圍過大過小均不合適。范圍過大，實施風(fēng)險增加，一次性投入過大；范圍過小，系統(tǒng)實施效益難以體現(xiàn)，而且起不到承上啟下的作用，會重復(fù)過去系統(tǒng)建設(shè)的老路（系統(tǒng)缺乏整合性，到后來仍不得不投巨資進(jìn)行整合）。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)ERP系統(tǒng)建設(shè)的第一步應(yīng)理順業(yè)務(wù)與管理流程，加強財務(wù)、項目生命周期的集中管理?；谶@些考慮，我們將浙江精工鋼結(jié)構(gòu)SAP項目2005年需要達(dá)到的具體目標(biāo)表述如后頁所示。11參考材料1：吳邦國副總理在“推進(jìn)企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場會”上的講話---大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)、帶動各項工作創(chuàng)新和升級要進(jìn)一步貫徹落實黨的十五大和十五屆四中、五中全會精神，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，不失時機地抓住和利用信息化所帶來的技術(shù)成果和發(fā)展機遇，大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，努力提高企業(yè)的整體素質(zhì)，切實增強企業(yè)的國際競爭力。

企業(yè)信息化建設(shè)是一場革命，是帶動企業(yè)各項工作創(chuàng)新和升級的突破口。黨中央、國務(wù)院歷來高度重視企業(yè)管理工作。各地區(qū)、各部門和企業(yè)在這方面做了大量工作，一些企業(yè)還進(jìn)行了積極有益的探索，積累了不少經(jīng)驗。但也必須清醒地認(rèn)識到，管理仍然是當(dāng)前企業(yè)工作中的一個薄弱環(huán)節(jié)，一些問題已嚴(yán)重制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的改善和市場競爭能力的提高。企業(yè)信息化建設(shè)走在前面的企業(yè)實踐充分說明，企業(yè)信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前管理中突出問題的有效措施。

企業(yè)信息化，是一項系統(tǒng)工程，能否與企業(yè)各項工作相融合，關(guān)系到企業(yè)信息化工作的成敗。推進(jìn)企業(yè)信息化，要統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，整體推進(jìn)。要緊緊圍繞企業(yè)改革和發(fā)展兩大主題，以全面提高企業(yè)管理水平和整體競爭能力為根本目的，搞好三個“結(jié)合”，即企業(yè)信息化建設(shè)要與“三改一加強”、強化企業(yè)的基礎(chǔ)管理和引進(jìn)先進(jìn)的管理理念相結(jié)合。

企業(yè)信息化，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)信息化不單純是個技術(shù)問題，它涉及到企業(yè)的方方面面，企業(yè)一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施，至關(guān)重要。

人才是推進(jìn)企業(yè)信息化的根本，人才短缺是大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。抓緊培養(yǎng)一大批熱心于企業(yè)信息化建設(shè)，既善于經(jīng)營管理、又懂得信息技術(shù)，還具有先進(jìn)管理理念的復(fù)合型人才，是推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急。IBM點評：吳總理的話，高瞻遠(yuǎn)矚，句句切中要害，和我們多年來從事ERP規(guī)劃與實施工作的經(jīng)驗不謀而合。IBM實施這三點戰(zhàn)略的方案分別是：企業(yè)管理診斷與再設(shè)計、變革管理、知識轉(zhuǎn)移程序。12.參考材料2：在一個基本上以手工操作為主的企業(yè)環(huán)境中導(dǎo)入先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，可能會面臨的挑戰(zhàn)人員素質(zhì)能否勝任操作先進(jìn)的系統(tǒng)，如何組織培訓(xùn)分散管理向集中管理的轉(zhuǎn)變過程中，來自利益相關(guān)者的阻力基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不規(guī)范，缺乏科學(xué)的編碼體系業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范，過度靈活的商業(yè)政策導(dǎo)致混亂舊有手工流程的思維慣性統(tǒng)計口徑和核算的不統(tǒng)一缺乏對變革的管理，激烈的變革導(dǎo)致動蕩缺乏和企業(yè)總體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，信息系統(tǒng)建設(shè)迷失方向預(yù)期效益得不到實現(xiàn)，整個組織對信息系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)生失敗情緒…..等等13浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財務(wù)核算中的挑戰(zhàn)IBM初步建議會計核算體系的變革系統(tǒng)要適應(yīng)未來集團組織架構(gòu)變化，體現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)置的靈活性管理會計職能不強不能掌控分、專業(yè)制造廠有關(guān)經(jīng)營管理信息必須按照現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和體制要求，以及蘊涵在SAP中先進(jìn)的會計體系及核算原則來進(jìn)行核算體系的變革實施集成的、實時的信息管理系統(tǒng)，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性、合規(guī)性和及時性必須選擇靈活和功能強大的ERP系統(tǒng)，如SAP適應(yīng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)集團不斷增加的環(huán)境和內(nèi)在變化優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，引入管理會計理念和方法，實現(xiàn)由財務(wù)會計向管理會計的根本轉(zhuǎn)變。14沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，財務(wù)三級核算，內(nèi)部往來業(yè)務(wù)頻繁，報表合并費時和易出錯業(yè)務(wù)流程及管理流程有待優(yōu)化項目的一次性、多變性、復(fù)雜性，管理數(shù)據(jù)不真實，管理難度大

財務(wù)人員將大量時間花在記帳上，月底財務(wù)人員主要工作是結(jié)帳和編制報表經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財務(wù)核算中的挑戰(zhàn)IBM初步建議在采用SAP系統(tǒng)后，此問題將會迎刃而解SAP功能強，許多手工的工作將由系統(tǒng)幫助完成在進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合先進(jìn)的業(yè)務(wù)實踐、管理方法和管理需求，確定適合本公司不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)流程和管理流程實施項目管理模塊浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題15管理會計薄弱，財務(wù)對公司的監(jiān)督職責(zé)和決策職責(zé)無法實現(xiàn)資金管理僅注重分、子公司上繳的部分，資金管理力度及強度不足IBM初步建議SAP將提供非常強的管理、分析工具，幫助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)從成本控制、流程監(jiān)控和財務(wù)風(fēng)險上進(jìn)行改善分、子公司上繳資金的政策不變。同時，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模核定各分、子公司的運營流動資金。實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌安排、集中管理。目前沒有預(yù)算管理全面預(yù)算管理,將運營目標(biāo)層層分解，量化為預(yù)算。以此作為各單位、各部門績效考核的依據(jù)。同時，強化項目預(yù)算管理，并引入成本中心和利潤中心計劃，以期強化對于管理費用等期間費用的控制和考核，強化利潤指標(biāo)的考核。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財務(wù)核算中的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題16浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題目前財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)有些不能滿足業(yè)務(wù)需求管理報表不能滿足經(jīng)營管理需要IBM初步建議選擇更完善和功能豐富的成熟軟件包，有成功先例。引入管理會計理念和方法，實現(xiàn)由財務(wù)會計向管理會計的根本轉(zhuǎn)變。將會計人員的主要精力集中在管理會計方面。為經(jīng)營管理者提供有效的經(jīng)營管理信息?？赡苄枰欢康膱蟊黹_發(fā)。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)財務(wù)核算中的挑戰(zhàn)17市場的組織和流程相對最佳實踐而言,比較分散,總公司對分公司和客戶的管理薄弱。對項目銷售的知識管理沒有集中化和有好的信息技術(shù)支持。市場工作的區(qū)域、行業(yè)歷史數(shù)據(jù)、成功率等分析分散；沒有有效地進(jìn)行市場的細(xì)化和研究。IBM初步建議必須借鑒最佳實踐公司，加強市場管理和銷售的管理，增強企業(yè)的核心競爭力。結(jié)合ERP的項目的實施，進(jìn)行有效的組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整?？梢钥紤]采用適當(dāng)?shù)闹R管理軟件提供平臺與工具，重要的是要調(diào)整制度與加強監(jiān)督。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場與銷售管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題18銷售的管理，如費用控制等，因為缺乏工具，比較薄弱。對項目銷售的知識管理沒有集中化和有好的信息技術(shù)支持。對銷售人員的管理和培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化的計劃。通過實施ERP，則比較有助于問題的解決。結(jié)合ERP的實施，必須進(jìn)行組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整?？梢钥紤]采用適當(dāng)?shù)闹R管理軟件來提供平臺與工具，重要的是要調(diào)整制度與加強監(jiān)督。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場與銷售管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題19對銷售人員和部門的績效考核比較簡單。目前，沒有用于銷售的信息系統(tǒng)工具，市場及銷售部門對項目的執(zhí)行情況不甚了解。通過實施ERP，則比較有助于問題的解決。結(jié)合ERP的實施，必須進(jìn)行組織和基礎(chǔ)信息工作的調(diào)整。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)市場與銷售管理的挑戰(zhàn)目前，沒有用于銷售及各運作部門的權(quán)威的、統(tǒng)一的用來控制項目進(jìn)展情況的交流平臺。結(jié)合ERP的實施，可以搭建公司的統(tǒng)一的項目進(jìn)度交流平臺，由此可以顯著提高公司的業(yè)務(wù)溝通效率，提高業(yè)務(wù)競爭力。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題20設(shè)計部門的圖紙、工藝等管理，因為缺乏工具，比較薄弱。目前生產(chǎn)車間會同時為多個項目服務(wù)，產(chǎn)能平衡成為提高項目服務(wù)水平的瓶頸。基于面向項目生產(chǎn)的鋼構(gòu)行業(yè)特點，有效控制圖紙變更是目前公司面臨的一大難題。通過實施ERP，能夠有效地解決問題。通過ERP的變更管理，可以有效地利用版本管理的方法，將最新的工藝、最新的設(shè)計圖紙通知生產(chǎn)部門。用ERP系統(tǒng)分析占用的產(chǎn)能和可用產(chǎn)能，可以有效提高設(shè)備利用效率。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題21由于缺少相關(guān)的軟件支持，如生產(chǎn)上發(fā)生插單情況，不能確快速定有哪些項目將會受到影響。由于鋼構(gòu)項目業(yè)務(wù)周期較長，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)很多，專業(yè)公司與中心公司的協(xié)同工作由于沒有軟件支持變得相當(dāng)困難。目前公司于生產(chǎn)制造階段的經(jīng)驗數(shù)據(jù)沒有有效地保存，公司的KPI體系難以形成，通過實施ERP，能夠有效地解決插單對相關(guān)項目的影響。通過ERP系統(tǒng)可以保存日常的交易數(shù)據(jù)，這些歷史數(shù)據(jù)將會對公司提高業(yè)務(wù)水平大有幫助。用ERP系統(tǒng)基于項目的信息共享為專業(yè)公司與中心公司協(xié)調(diào)工作提供了可能性。IBM初步建議經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題22浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題項目經(jīng)理檔案的建立和管理沒有系統(tǒng)化項目成本入帳不及時和不夠準(zhǔn)確客觀工廠的生產(chǎn)排程和運輸安排不能滿足項目的要料計劃IBM初步建議通過SAP系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的項目經(jīng)理檔案資料項目經(jīng)理通過系統(tǒng)實時監(jiān)控其預(yù)定的主件當(dāng)前的生產(chǎn)和運輸狀況通過SAP系統(tǒng)，項目成本實時入帳經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項目管理中的挑戰(zhàn)23浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題項目進(jìn)度控制雖然在項目開始時制作網(wǎng)絡(luò)圖和作業(yè)進(jìn)度圖，但在項目實施過程中跟蹤調(diào)整不夠項目收款情況不能根據(jù)項目實際成本發(fā)生情況來控制公司管理層不能及時準(zhǔn)確了解項目的成本和進(jìn)展情況以實施對項目的監(jiān)控IBM初步建議在項目進(jìn)度過程中要根據(jù)項目實際執(zhí)行情況更新項目網(wǎng)絡(luò)圖和作業(yè)進(jìn)度圖通過系統(tǒng)的和管理的手段來獲取項目進(jìn)展的實時資料（包括成本的、進(jìn)度的等）采用管理的和系統(tǒng)的手段來保證項目成本核算的實時與真實經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項目管理中的挑戰(zhàn)24浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題項目資源（物料、人力、機械、外包等）計劃在項目期初由手工編制，效率低下，經(jīng)驗成份比例過大項目的資料管理、知識管理無系統(tǒng)性項目合同變更與索賠管理無系統(tǒng)化和制度化規(guī)程IBM初步建議使用SAP項目管理的功能，系統(tǒng)依據(jù)以往項目實施的真實記錄，更快速準(zhǔn)確的產(chǎn)生項目資源計劃采用管理的和系統(tǒng)的手段來保證工程項目索賠的及時和有效，同時加強對工程管理人員的合同管理意識和索賠意識的培訓(xùn)建立系統(tǒng)的公司項目資料庫和知識庫，做到資料和知識共享經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)項目管理中的挑戰(zhàn)25浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題由于采購周期太短、市場供不應(yīng)求，造成與供應(yīng)商價格談判中處于被動局面項目、生產(chǎn)、采購、庫存之間信息交流不能做到實時溝通材料采購計劃根據(jù)定額來進(jìn)行，沒有結(jié)合工廠的生產(chǎn)排程和項目的工期來制定，較粗放

IBM初步建議通過SAP系統(tǒng)協(xié)調(diào)項目的工期、要貨計劃和采購計劃，以便采購提前做好準(zhǔn)備通過SAP的項目管理和物料需求計劃來進(jìn)行自動計算，非常精確用SAP系統(tǒng)將項目、生產(chǎn)、采購、庫存之間信息集成于一體，各關(guān)鍵過程緊密相連，第一時間適應(yīng)內(nèi)外部各種不斷調(diào)整的變化經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購與庫存管理中的挑戰(zhàn)26采購中常常會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的問題庫存物料沒有系統(tǒng)管理，查找物料全憑臺帳和倉管員加強項目用料計劃的準(zhǔn)確性IBM初步建議SAP的采購需要配合現(xiàn)金管理模塊的實施，可以有效地預(yù)測和計劃現(xiàn)金流SAP強大的物料管理功能可以通過對不同的物料狀態(tài)的追蹤和相應(yīng)的庫存信息的綜合評估，提高項目用料計劃的準(zhǔn)確性通過SAP系統(tǒng)的倉管功能，全面實現(xiàn)倉管的信息化，提高倉管員的工作效率經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購與庫存管理中的挑戰(zhàn)浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題27浙江精工鋼構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－流程問題采購收貨計量的困難，庫存只監(jiān)控進(jìn)貨的變量，而不考慮其他，粗放的庫存管理的帶來計劃困難和管理漏洞庫存中的發(fā)料全憑手工的限額領(lǐng)料單采購沒有歷史信息記錄，采購隨意性強經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼構(gòu)采購與庫存管理中的挑戰(zhàn)IBM初步建議根據(jù)IBM在類似企業(yè)實施的經(jīng)驗，必須考慮計量手段的改進(jìn)工作，并與SAP進(jìn)行集成，徹底堵塞原料管理上的漏洞利用SAP的功能，通過記錄和分析采購的歷史信息，依據(jù)區(qū)域、季節(jié)、市場等因素，運用具有針對性的采購策略，降低采購成本加強項目用料管理，推廣使用并固化限額領(lǐng)料制度于SAP系統(tǒng)流程當(dāng)中28浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)與SAP的實施－信息技術(shù)問題浙江精工鋼結(jié)構(gòu)以前的信息技術(shù)建設(shè)以硬件為主，缺乏良好的軟件來支持業(yè)務(wù)的運作及改進(jìn)工作全集團內(nèi)通過多年的實踐和建設(shè)，建立了相當(dāng)多的信息子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)彼此不共享、不集成，造成多個信息孤島雖然也投資建設(shè)了公司的網(wǎng)站，但利用程度低，沒有考慮將來全集團總體的信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)的建設(shè)側(cè)重在獨立業(yè)務(wù)開發(fā)上，起點不高，實施時間長，延緩了信息技術(shù)為集團服務(wù)的機會經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)信息化管理職能的挑戰(zhàn)IBM初步建議確定從應(yīng)用、管理改進(jìn)的角度，圍繞公司的戰(zhàn)略，側(cè)重于軟件的投資必須轉(zhuǎn)變思想，借鑒國外先進(jìn)成熟的成果，重新審視浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的IT策略分析存在系統(tǒng)的問題，研究數(shù)據(jù)共享的格式要求，利用SAP系統(tǒng)做到管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在咨詢公司的幫助下，建立一套完善、高起點的IT策略29目錄我們的理解項目目標(biāo)與范圍項目實施的策略與方法項目管理與項目預(yù)算IBM的價值30.-規(guī)范企業(yè)的工作和管理流程，進(jìn)一步節(jié)約成本和提高效率-優(yōu)化浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)-建立集成化的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實施提供一個可以操作和擴展的平臺-集成化的信息控制和流程控制工具，為決策的科學(xué)化和透明化提供保證-SAPmySAP真正成為企業(yè)運作和管理的工具-通過SAP的實施，借助于管理咨詢顧問的力量，培養(yǎng)出一批既有現(xiàn)代企業(yè)管理思想和掌握流程再造方法，又熟悉先進(jìn)管理信息系統(tǒng)技術(shù)的人才，為企業(yè)的持續(xù)變革積聚力量本次項目目標(biāo)本次項目的目標(biāo)是：在２００5年內(nèi)，通過對核心管理模式進(jìn)行明確的診斷，在明確價值鏈管理提升的方向的基礎(chǔ)上，設(shè)計浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程，并以SAP系統(tǒng)的形式加以規(guī)范化；形成新的集中管理模型，總結(jié)經(jīng)驗后，向全集團公司推廣。31本次項目的總體框架初步評估價值鏈管理診斷及改進(jìn)方向現(xiàn)狀分析方案設(shè)計/業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點實施價值鏈管理改進(jìn)設(shè)計以改進(jìn)設(shè)計要點為銜接系統(tǒng)推廣ERP項目組培訓(xùn)ERP系統(tǒng)實施總公司/試點分公司SAP系統(tǒng)上線所有分公司、子公司SAP上線32SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義本項目作為打造浙江精工鋼結(jié)構(gòu)管理信息平臺的基礎(chǔ)性工程，項目范圍的定義必需符合如下原則：支持浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的企業(yè)改革和穩(wěn)步發(fā)展；硬件、通訊、軟件等基礎(chǔ)設(shè)施必須滿足初期需要又兼顧未來資源重復(fù)使用的原則；能在較短的時間內(nèi)快速順利實施。根據(jù)這些原則，我們提出如下項目范圍，作為整個項目建議書進(jìn)行人員配備、時間與投資估算的假設(shè)前提。我們愿意同浙江精工鋼結(jié)構(gòu)進(jìn)一步探討最合適的范圍。一般地，我們從如下幾個方面定義項目實施的范圍：組織架構(gòu)范圍業(yè)務(wù)流程設(shè)計范圍SAP功能實施范圍系統(tǒng)接口開發(fā)范圍培訓(xùn)范圍其它技術(shù)性范圍描述33SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義---組織架構(gòu)范圍(1)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成了機構(gòu)改革。雖然組織架構(gòu)變革的方向已經(jīng)明確，但在總公司、分公司和子公司，以及仍在調(diào)整中的專業(yè)子公司各自的運營思路和相互之間的管理模式，尚未完全成熟的形成。突出的問題是，眾多獨立法人公司和二級法人公司影響到集約化運作的效率，也大大增加了業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。我們建議的策略是：為了體現(xiàn)專業(yè)化和集約化管理的原則，必須參照現(xiàn)行的法規(guī)和相關(guān)的國、內(nèi)外同類型的企業(yè)結(jié)構(gòu)，設(shè)定公司代碼或母公司的下級機構(gòu)；同時，在項目進(jìn)行的過程中，依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，論證其合理性并作相應(yīng)的調(diào)整（合并，拆分，獨立）。在SAP的組織架構(gòu)設(shè)計中，要充分考慮未來組織架構(gòu)的變革方向，留有修改的彈性。34SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義---組織架構(gòu)范圍(2)本項目涉及組織圖例：35SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義---業(yè)務(wù)流程范圍

工程項目市場銷售管理 -市場管理 -銷售計劃 -客戶管理 -機會發(fā)展客戶定單與合同 -定單管理與合同管理計劃戰(zhàn)略計劃項目計劃主計劃物料需求計劃生產(chǎn)計劃采購與后勤管理 -供應(yīng)商管理

-采購后勤/庫存管理/配送管理庫存管理配送與調(diào)撥工程與項目管理范圍管理風(fēng)險管理資源管理排程質(zhì)量控制利潤分析財務(wù)與成本控制總帳應(yīng)收帳應(yīng)付帳固定資產(chǎn)管理成本核算與監(jiān)控36SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍（1）本項目SAP實施范圍的建議,根據(jù)我們在SAP特殊行業(yè)解決方案的經(jīng)驗,必須參照SAPE&C的行業(yè)解決方案,這樣,可以起到事半功倍的效果,減少SAP實施中的技術(shù)風(fēng)險。37SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義–SAP功能實施范圍(1)一期項目實施中，我們建議實施如下的SAP模塊：FI、CO、SD、MM、PP、LE、PS功能模塊、BASIS上述模塊的定義見SAP軟件說明書從SAP的實施模塊范圍看，本項目的實施是有一定的難度的，

第一，PS模塊如此大范圍的應(yīng)用 第二，產(chǎn)能平衡解決方案在中國也是第一次應(yīng)用但為了考慮我們一期的目標(biāo)是為了建立一個優(yōu)化模型，適合與全公司的推廣，這樣，則要求SAP的系統(tǒng)在流程和功能上比較完整，所以，我們必須迎著困難而上，盡可能在規(guī)劃和第一期實施中將上述兩個業(yè)務(wù)的困難克服。為了保證本項目的成功實施，從技術(shù)和資源上，IBM將派遣目前國內(nèi)最資深的SAP顧問進(jìn)本項目，同時，我們會調(diào)動行業(yè)專家來提高輔導(dǎo)實施。38SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義–SAP功能實施范圍(3)-FI財務(wù)總帳FinanceGeneralLedger主數(shù)據(jù)MasterData科目維護(hù)AccountMaintenance會計可目表COA銀行主數(shù)據(jù)Bankmasterdata日常操作：總帳憑證DailyOperation:G/LPostings.總帳G/L費用Expenses稅務(wù)Taxdeclaration銀行現(xiàn)金B(yǎng)ankingcash工資Payroll匯率差異Exchangeratedifferenceposting周期性處理Periodicprocessing月末關(guān)帳Monthendclosing年末關(guān)帳Yearendclosing報表Reports固定資產(chǎn)管理AssetsAccounting資產(chǎn)主數(shù)據(jù)處Asset

master購置Acquisition折舊Depreciation投資支持與評估InvestmentSupport&Evaluation關(guān)帳處理Processingforclosing財務(wù)-應(yīng)收/應(yīng)付FinanceAccountsPayable/AccountsReceivable主數(shù)據(jù)MasterData供應(yīng)商主數(shù)據(jù)VendorMasterData客戶主數(shù)據(jù)CustomerMasterData日常處理DailyOperation發(fā)票：客戶和供應(yīng)商Invoice:customerandvendor貸項憑證：客戶和供應(yīng)商Creditmemo:customerandvendor收款I(lǐng)ncomingpayment付款Outgoingpayment信用管理Creditmanagement催款Dunning預(yù)付款Downpayment付款申請PaymentRequest周期性處理PeriodicProcessing清賬Clearing未清項重估價OpenISemrevaluation報告Reporting明細(xì)賬Lineitemdisplay余額帳Accountbalancedisplay應(yīng)收/應(yīng)付報表AR/APreporting39SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍(4)-CO管理會計：成本中心會計Controlling:CostCentreAccounting主數(shù)據(jù)Masterdata成本中心層次結(jié)構(gòu)Standardhierarchy成本中心組Costcentre&costcentregroup同級關(guān)鍵數(shù)Statisticalkeyfigure成本要素Primarycostelements&secondcostelements成本中心計劃Costcenterplanning實際成本記賬Actualcostposting成本報表Reporting管理會計：項目成本會計ProjectCosting成本計劃Costplanning項目定單成本計算OrdersforProjects項目成本預(yù)測Projectcostforecast預(yù)算管理

Budgetmanagement承諾管理Commitmentmanagement自動或周期性的處理Automaticandperiodicprocessing報表Report獲利分析CO-PA利潤計劃CO-PAPlanning利潤明細(xì)項目Create/displaylineitems轉(zhuǎn)入成本中心成本Transfercostcentercosts分?jǐn)俆op-downdistribution報表Report40SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍(5)-MM物料管理：采購管理Purchase

采購組織的定義Organizationinpurchase供應(yīng)商管理與評估Vendorandevaluation采購中的訂單處理Documentsinpurchase采購申請Purchaserequisition協(xié)議與合同Agreementandcontract服務(wù)的采購Servicepurchase特殊的采購流程Specialpurchasescenaio采購的優(yōu)化

Optimizedpurchase采購報告Reporting物料管理：庫存管理

InventoryManagement收貨GR發(fā)貨GI庫存轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)帳Stoktransfer&transferposting特殊庫存處理Specialstockprocessing退貨Return預(yù)留Reservation庫存盤點PhysicalInventory報表Report

物料管理：發(fā)票校驗InvoiceVerification發(fā)票校驗LogisticsinvoiceverificationGR/IR帳戶處理GR/IRAccountMaintenance物料管理：物料評估MaterialValuation物料價格更改Materialpricechange資產(chǎn)負(fù)債表評估Balancesheetvaluation41SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍(6)-PP生產(chǎn)計劃

主數(shù)據(jù)維護(hù)（BOM、工藝、工作中心等）生產(chǎn)計劃MRP執(zhí)行調(diào)整控制生產(chǎn)訂單建立批準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)算

產(chǎn)能計劃主數(shù)據(jù)維護(hù)粗能力計劃生產(chǎn)線能力計劃42SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍(7)-SD銷售計劃

主數(shù)據(jù)維護(hù)（客戶、價格等）銷售預(yù)測銷售計劃銷售訂單管理執(zhí)行調(diào)整控制信用額度管理建立批準(zhǔn)執(zhí)行

開票銷售發(fā)貨及開發(fā)票發(fā)票處理43SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-SAP功能實施范圍(8)-PS項目管理：項目結(jié)構(gòu)Struture工作分解結(jié)構(gòu)Ｗo(hù)rkbreakdownstructure網(wǎng)絡(luò)Network活動Activity里程碑Milestones項目管理：文檔Document在項目中編制文檔Editdocumentinprojectbuilder分配文檔到ＤＭＳAssigningdocumentinDMS項目管理：生產(chǎn)資源與工具ＰＲＴ物料ＰＲＴMaterialPRT文檔ＰＲＴDocumentPRT設(shè)備ＰＲＴEquipmentPRT分配ＰＲＴ至活動AssigningＰＲＴtoactivity項目管理:項目成本控制Costing成本計劃Costingplanning項目中的定單管理Ordersforprojects項目成本預(yù)測Projectcostforecast承諾管理Commitmentmanagement自動與周期性處理Automaticandperiodicprocessing項目管理：收益與收入RevenueandearningsRevenueplanningBillingplansinWBSResource-relatedbilling項目管理：項目現(xiàn)金管理ProjectCashManagement手工項目付款計劃Manualpaymentplanning自動計算付款流Calculatingpaymentsflowautomatically承諾付款與實際付款的記錄Recordingactualandcommitingpaymentdata項目管理：項目模擬ProjectSimulation創(chuàng)建模擬版本Creatingsimulationversion傳輸運作和模擬數(shù)據(jù)Transferoperativeandsimulationdata評估模擬結(jié)果Evaluationonsimulation項目管理：項目進(jìn)度分析ProjectProgress(可選）進(jìn)度計算Progresscalculation考核方法Measurementmethod評估項目進(jìn)度Evaluatingprojectprogress里程碑趨勢分析Milestonetrendanalysis44SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義－系統(tǒng)接口開發(fā)范圍經(jīng)初步分析,系統(tǒng)接口開發(fā)將包括以下范圍：SAP與未納入第一期實施范圍的子公司現(xiàn)存財務(wù)系統(tǒng)的接口（過渡性）SAP與內(nèi)部信息網(wǎng)的接口在本項目中,SAP與內(nèi)部信息網(wǎng)的接口較為復(fù)雜和必要，建議由IBM的顧問來完成?，F(xiàn)存的分公司（未納入一期實施范圍內(nèi)的）財務(wù)系統(tǒng)與SAP的接口開發(fā)工作量較大，建議由IBM的技術(shù)人員完成核心接口任務(wù)(數(shù)據(jù)格式對照轉(zhuǎn)換)的開發(fā)工作，并對浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)，并提供在其他實施項目中的開發(fā)接口的經(jīng)驗，由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)其他接口工作的開發(fā)；或者，根據(jù)系統(tǒng)要求的數(shù)據(jù)格式，設(shè)計相應(yīng)的錄入程序，手工或半自動地錄入SAP系統(tǒng)，達(dá)到過渡的目的。浙江精工鋼結(jié)構(gòu)mySAP其他分公司財務(wù)系統(tǒng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息網(wǎng)近期45SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-培訓(xùn)范圍(1)在本項目中,IBM將向浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的管理人員及項目小組成員提供各級的培訓(xùn):工程項目管理,變革管理,SAP概覽

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績效考核實施方法論SAP流程及功能介紹Basis技術(shù)(系統(tǒng)管理)

ABAP/4語言(系統(tǒng)開發(fā))

培訓(xùn)計劃如右圖所示。課程培訓(xùn)員參加人員天數(shù)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與績效考核IBM項目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶２項目管理、變革管理與SAP概念培訓(xùn)IBM高層管理3SAP模塊功能培訓(xùn)–財務(wù)會計FIIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–管理會計COIBM關(guān)鍵用戶4SAP模塊功能培訓(xùn)–物料管理MMIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–后勤執(zhí)行LEIBM關(guān)鍵用戶3IBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–

PP生產(chǎn)計劃管理IBM關(guān)鍵用戶4SAP模塊功能培訓(xùn)–銷售管理SDIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊功能培訓(xùn)–項目管理ＰＳ46SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-培訓(xùn)范圍(2)

為了保證培訓(xùn)的質(zhì)量，請浙江精工鋼結(jié)構(gòu)仔細(xì)選派和限制人員，每班最好不要超過15人。課程培訓(xùn)員參加人員天數(shù)SAP模塊功能培訓(xùn)–

SAP編程引導(dǎo)ABAP/4PilotingIBM關(guān)鍵用戶7SAP模塊培訓(xùn)–技術(shù)BasisIBM關(guān)鍵用戶5SAP模塊培訓(xùn)–

SAP編程ABAP/4IBM關(guān)鍵用戶547SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-系統(tǒng)開發(fā)與數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為了保障SAP系統(tǒng)在將來的易維護(hù)性和易升級性,建議在項目過程中不要對SAP系統(tǒng)進(jìn)行代碼級的修改，即將范圍限定為擴展系統(tǒng)而不修改標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。從項目成本角度和培養(yǎng)浙江精工鋼結(jié)構(gòu)自身開發(fā)人員的角度出發(fā),在本項目中,建議由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)特殊系統(tǒng)開發(fā)工作及工作流的設(shè)置和開發(fā)工作,IBM將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)。在項目中,將需要對SAP的一些標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)進(jìn)行調(diào)整以使系統(tǒng)更適合浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的管理規(guī)范,如:憑證、法定報表等。建議浙江精工鋼結(jié)構(gòu)盡量采用SAP的標(biāo)準(zhǔn)報表和表格,對于有特殊要求需要進(jìn)行開發(fā)的報表應(yīng)按照優(yōu)先級別進(jìn)行排序,對各部門需要開發(fā)的報表限定數(shù)量.從而最大限度地完成工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)換。在本項目中,建議由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)報表/單據(jù)的開發(fā)工作,IBM將為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)人員提供培訓(xùn)及指導(dǎo)。在系統(tǒng)上線時，主要有以下的數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)換到SAP系統(tǒng)中：會計科目表員工信息記錄客戶及供應(yīng)商主數(shù)據(jù)成本中心主數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS固定資產(chǎn)物料主數(shù)據(jù)成本要素與活動類型余額及未清項目庫存余額總帳、應(yīng)收、應(yīng)付的余額、未清項目歷史數(shù)據(jù)。根據(jù)我們的經(jīng)驗,由于SAP系統(tǒng)實施將帶來一些工作流程,數(shù)據(jù),單據(jù),甚至記帳方式等的變化,所以對于已經(jīng)結(jié)清的歷史數(shù)據(jù)，不建議將之轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)中,而僅將未清項轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)(上線之前對未清項目進(jìn)行清理)。48SAP系統(tǒng)實施項目范圍定義-技術(shù)平臺支持范圍系統(tǒng)將由IBM的技術(shù)顧問進(jìn)行安裝及維護(hù)，上線后交由浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的人員接手進(jìn)行日常的管理與維護(hù)。在項目執(zhí)行期間，浙江精工鋼結(jié)構(gòu)信息部指定專人擔(dān)任系統(tǒng)管理員，負(fù)責(zé)日常維護(hù)工作。IBM將提供一名技術(shù)顧問與浙江精工鋼結(jié)構(gòu)系統(tǒng)管理員共同承擔(dān)主要包括備份程序、災(zāi)難恢復(fù)程序、日常問題解決、系統(tǒng)授權(quán)等工作。具體包括：硬件配置評估及選擇確定技術(shù)平臺/架構(gòu)協(xié)調(diào)和管理技術(shù)活動SAP系統(tǒng)環(huán)境的建立SAP安全配置的設(shè)計及配置軟件糾錯和移植系統(tǒng)管理備份和恢復(fù)系統(tǒng)性能測試和上線前監(jiān)測IBM可派專家協(xié)助浙江精工鋼結(jié)構(gòu)進(jìn)行硬件配置設(shè)計、操作系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫選型。49目錄我們的理解項目目標(biāo)與范圍項目實施的策略與方法3.1 管理流程診斷和改進(jìn)方案3.2ERP系統(tǒng)實施總體技術(shù)方案項目管理與項目預(yù)算IBM的價值50.項目重點領(lǐng)域總述（1）一個沿用國內(nèi)傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)，可能會面臨的管理問題…微觀管理下的低效率并不存在的實現(xiàn)線：從戰(zhàn)略、到流程、到公司價值內(nèi)部消耗：各種資源的分散和流失缺乏預(yù)見：事中和事后管理多于事前“三流”的沉淀：物、信息、資金…等等51.項目重點領(lǐng)域總述（2）一個將要快速發(fā)展的工程施工服務(wù)企業(yè)，可能會面臨的管理問題…傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和運營模式有效嗎？區(qū)域分散是否將導(dǎo)致資源分散（資金、信息、物）？項目眾多意味著一個大的規(guī)模，怎樣以精確的模型降低庫存和資金占用、提高項目的贏利和降低風(fēng)險？大量的信息處理和分析，什么是清晰的報告線？是否存在統(tǒng)一和可復(fù)制的管理流程和制度？人員精簡的環(huán)境和壓力下，如何提高市場開拓能力和工程施工能力？等等52.項目工作方法總述---流程改進(jìn)現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和差距縮小途徑的客觀評價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機會和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定53項目工作步驟總述---流程改進(jìn)公司最高決策層訪談：理解公司已經(jīng)確定的目標(biāo)、戰(zhàn)略、和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，聽取他們對本項目的設(shè)想對各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人訪談、收集公司內(nèi)部文字/數(shù)字資料：在各模塊的確定范圍內(nèi)，了解公司的現(xiàn)行做法，并聽取各負(fù)責(zé)人對現(xiàn)行做法利弊的意見，確認(rèn)其中存在問題的領(lǐng)域就現(xiàn)行做法的描述和問題領(lǐng)域的確認(rèn)，開展第一次研討會在認(rèn)識公司業(yè)務(wù)特征的基礎(chǔ)上，對問題領(lǐng)域，收集IBM資料庫中適合作為參照對象的國內(nèi)外成功案例和最佳實踐歸納上述先進(jìn)實踐的關(guān)鍵成功因素，分析與公司現(xiàn)行做法的差異就主要的、本質(zhì)的差異，分析差異的產(chǎn)生原因，分析縮小差異的機會和風(fēng)險/困難，分析縮小差異帶給公司的增量成本和增量效益，開展第二次研討會從實現(xiàn)條件和成本效益孰大這兩個方面，建議：在近期“上系統(tǒng)”時，管理模式和流程上哪些方面需要改進(jìn)？改進(jìn)的方向是什么？改進(jìn)的衡量因素有哪些？改進(jìn)設(shè)計有何要點；在中遠(yuǎn)期的適當(dāng)條件下，又作哪些變革？開展第三次研討會了解現(xiàn)狀項目范圍中明確的診斷對象篩選出問題領(lǐng)域研究差距篩選出本質(zhì)差距分析建議改進(jìn)54浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的價值鏈-我們研究的范圍后勤/庫存管理

/配送施工服務(wù)工程施工設(shè)計項目管理財務(wù)管理與支持功能供應(yīng)商、分包商與戰(zhàn)略聯(lián)合伙伴客戶客戶工程設(shè)計工程變更控制設(shè)計輸入工程施工圖設(shè)計記錄應(yīng)收帳應(yīng)付帳成本核算固定資產(chǎn)總帳

工資管理*人力資源范圍管理風(fēng)險管理資源管理庫存管理倉庫管理配送管理業(yè)務(wù)開拓市場管理銷售計劃客戶管理機會發(fā)展客戶定單與合同定單處理計劃戰(zhàn)略計劃項目計劃主計劃物料需求計劃生產(chǎn)計劃采購與后勤供應(yīng)商管理采購客戶服務(wù)客戶服務(wù)保證客戶投訴處理技術(shù)支持和文檔資料管理施工計劃施工能力計劃施工控制施工指示條件/進(jìn)展監(jiān)控工場管理事故管理方案庫管理排程利潤分析質(zhì)量控制55項目工作流程和預(yù)期成果現(xiàn)狀報告和研討會：概括核心管理模式和管理流程的現(xiàn)狀，界定存在的問題診斷報告和研討會：對有問題的管理模式和流程，介紹可參照的成功案例或最佳實踐，從中歸納關(guān)鍵成功因素，界定存在的主要差距改進(jìn)報告和研討會：分析改進(jìn)帶來的利弊成敗，界定改進(jìn)的領(lǐng)域，引導(dǎo)近期和中遠(yuǎn)期改進(jìn)要達(dá)到的方向，提供改進(jìn)衡量因素、指出改進(jìn)設(shè)計的要點預(yù)期成果訪談和資料收集現(xiàn)狀描述供應(yīng)商與采購管理流程管理模式：業(yè)務(wù)開拓確認(rèn)主要差距問題確認(rèn)預(yù)測和計劃流程工程項目管理流程后勤與庫存管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)與成本控制流程分析比較最佳實踐改進(jìn)建議流程圖示CSF分析差距分析56我們的研究方法結(jié)合SAP解決方案，以及我們廣泛積累的國內(nèi)外實踐，總結(jié)出在工程施工企業(yè)流程上的全套方案…模型要點流程最佳衡量工具管理流程57目錄我們的理解項目目標(biāo)與范圍項目實施的策略與方法3.1 管理流程診斷和改進(jìn)方案3.2ERP系統(tǒng)實施總體技術(shù)方案項目管理與項目預(yù)算IBM的價值58IBMascendantSAP實施方法論(1)IBM作為全球最大最優(yōu)秀的SAP實施力量，通過濃縮全球上千個大型SAP項目的寶貴實施經(jīng)驗，確立了全球統(tǒng)一的SAP實施方法論–“AscendantSAP”對所有SAP項目進(jìn)行指導(dǎo)。在本SAP項目中，我們也將遵循這一方法論，按照IBM的國際高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實施。同時，通過總結(jié)IBM在中國大陸的四十多個SAP實施項目的成功經(jīng)驗，我們在這一IBM標(biāo)準(zhǔn)實施方法論的基礎(chǔ)上又增加了專門針對中國國情和企業(yè)特點的一些措施和方法，最大限度的保證項目的成功實施。為徹底貫徹我們對此方法論的質(zhì)量規(guī)范要求，IBM將這些經(jīng)驗總結(jié)為一個軟件工具包---AscendantSAPToolset，免費提供給客戶選擇使用。業(yè)務(wù)藍(lán)圖項目準(zhǔn)備0項目評估6后續(xù)支持系統(tǒng)實現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線支持1234559.IBMascendantSAP實施方法論(2)IBM顧問團隊遠(yuǎn)遠(yuǎn)不局限于提供ERP軟件包產(chǎn)品知識，他們將從變革管理、業(yè)務(wù)效益實現(xiàn)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計、項目管理、項目風(fēng)險管理、用戶培訓(xùn)支持等角度全方位開展ERP實施…“三分技術(shù)，七分管理”業(yè)務(wù)藍(lán)圖項目準(zhǔn)備0項目評估6后續(xù)支持變革管理系統(tǒng)實現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線支持12345業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目計劃與管理項目風(fēng)險管理知識轉(zhuǎn)移和隊伍培養(yǎng)項目階段項目技能業(yè)務(wù)效益實現(xiàn)60階段概述工作內(nèi)容和可交付的成果設(shè)計方案，通過實施SAP軟件及其它技術(shù)手段，使業(yè)務(wù)得到發(fā)展。1. 項目啟動和負(fù)責(zé)人確定2.項目范圍/可行性研究 -企業(yè)范圍 -策略性的IS體系3.企業(yè)策略性調(diào)整及計劃 -風(fēng)險降低策略 -項目計劃4.利益的認(rèn)知 -獲利策略0.項目評估IBMascendantSAP實施方法論(3)61階段描述工作內(nèi)容和交付成果項目啟動以及建立管理整個項目實施過程管理構(gòu)架。最終確認(rèn)項目實施范圍。1. 初始項目計劃 -項目章程 -項目組織 -項目范圍 -項目策略2.項目流程 -項目管理的標(biāo)準(zhǔn)及流程 -系統(tǒng)前景策略3.項目啟動 -項目啟動準(zhǔn)備4.技術(shù)需求計劃5.項目小組SAP概念培訓(xùn)1.項目啟動IBMascendantSAP實施方法論(4)62階段描述工作內(nèi)容和交付成果根據(jù)整個項目范圍并結(jié)合管理流程診斷及實現(xiàn)的工作成果，用SAP的系統(tǒng)功能，交付經(jīng)雙方討論決定的核心流程設(shè)計成果。為項目準(zhǔn)備整體的變化管理和溝通程序，并且以此指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。啟動所有實施后續(xù)工作，比如數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、界面開發(fā)、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)測試及質(zhì)量保證等等。

1. 舉行項目指導(dǎo)委員會會議，以及項目小組階段匯總會議。2.進(jìn)行項目小組功能培訓(xùn)。3.優(yōu)化系統(tǒng)環(huán)境 -技術(shù)設(shè)計4.確定業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)定義 -組織更改計劃5.定義業(yè)務(wù)流程 -企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) -業(yè)務(wù)藍(lán)圖 -業(yè)務(wù)控制文檔 -主要業(yè)務(wù)流程清單 -系統(tǒng)開發(fā)需求2.業(yè)務(wù)藍(lán)圖IBMascendantSAP實施方法論(5)63階段描述工作內(nèi)容和交付成果根據(jù)上一階段確定的流程設(shè)計，配置SAP系統(tǒng)和完成模塊測試。通過開展系統(tǒng)原型設(shè)計回顧會議及業(yè)務(wù)交流會議，為業(yè)務(wù)流程改變作準(zhǔn)備。完成所有的軟件開發(fā)需求，如：界面、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、專門的客戶開發(fā)、報表及表格)。1. 舉行項目指導(dǎo)委員會會議，以及項目小組階段匯總會議。2.基本配置 -基本配置計劃 -基本配置(IMGNotes)3.系統(tǒng)管理 -系統(tǒng)操作手冊 -系統(tǒng)測試計劃和程序 -運作支持計劃4.最終配置以及確認(rèn) -最終配置計劃 -最終配置(IMGNotes)5.開發(fā)報告，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換及其它程序。6.建立授權(quán)7.最終集成測試3.實現(xiàn)IBMascendantSAP實施方法論(6)64階段描述工作內(nèi)容和交付成果確保包括集成測試，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，最終用戶培訓(xùn)，及其他切換事宜在內(nèi)的，系統(tǒng)上線準(zhǔn)備工作就緒。1. 最終用戶培訓(xùn)2.正式運作系統(tǒng)管理3.切換的詳細(xì)計劃 -提供幫助流程 -上線可行性評估報告 -經(jīng)獲準(zhǔn)的切換計劃 -突發(fā)事件處理計劃 -數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換檢查清單4.系統(tǒng)切換，投入運行4.最后準(zhǔn)備IBMascendantSAP實施方法論(7)65階段描述工作內(nèi)容和交付成果在系統(tǒng)正式投入運行的初期進(jìn)行在線支持和管理，并且逐步完善系統(tǒng)從測試狀態(tài)向正式生產(chǎn)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。1. 上線支持 -保證所有業(yè)務(wù)流程運行結(jié)果有效2.項目回顧5.上線及支持IBMascendantSAP實施方法論(8)66階段描述工作內(nèi)容和交付成果負(fù)責(zé)系統(tǒng)的調(diào)諧，指導(dǎo)必要的后續(xù)培訓(xùn)，和實施后的回顧。幫助客戶管理層確立獲益計劃和步驟。1.上線后的工作 -進(jìn)行后續(xù)培訓(xùn)

-確定長期計劃2.系統(tǒng)調(diào)諧3.執(zhí)行和管理現(xiàn)行運作系統(tǒng)的操作4.將實際運作系統(tǒng)數(shù)據(jù)存檔5.實施后的回顧

實施后的回顧報告6.業(yè)務(wù)及IS績效評估標(biāo)準(zhǔn)7.利益的實現(xiàn)6.后續(xù)支持IBMascendantSAP實施方法論(9)67項目成果的成功貫徹和延續(xù)離不開知識傳遞我們將根據(jù)公司的實際需要，在項目實施過程中，安排針對公司不同層面的模塊專業(yè)培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移。我們的目標(biāo)是為浙江精工鋼結(jié)構(gòu)建立一支強大的SAP支持和推廣隊伍。IBM專家IBM項目組員公司項目組員公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員我們將采取多種、多層次的執(zhí)行和檢查手段來確保成功的知識轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮將知識轉(zhuǎn)移的目標(biāo)達(dá)成情況與員工業(yè)績考核相結(jié)合，以配合我們的工作。IBM知識傳遞研討會IBM公司培訓(xùn)文檔資料知識傳遞研討會IBM公司培訓(xùn)文檔資料68項目風(fēng)險和質(zhì)量管理(1)重要風(fēng)險小風(fēng)險小風(fēng)險重大風(fēng)險重要風(fēng)險小風(fēng)險重大風(fēng)險重大風(fēng)險重要風(fēng)險低中高低中高對項目的影響發(fā)生的可能性風(fēng)險（Risk)重大問題（Problem）問題（Issue)解決立即處理充分處理為了充分保障浙江精工鋼結(jié)構(gòu)SAP項目能按照預(yù)定實施計劃順利進(jìn)行并達(dá)到預(yù)定效果，我們將在項目管理中特別注意風(fēng)險及問題的管理與控制，盡早發(fā)現(xiàn)，分析并控制可能影響項目進(jìn)展的風(fēng)險和問題：在項目各階段對項目進(jìn)行風(fēng)險分析評估并提出對應(yīng)對策，力爭使風(fēng)險提前得到控制和規(guī)避。在項目各階段對項目中發(fā)生的問題(Issue)和重大問題(problem)進(jìn)行管理，并安排專人設(shè)定時限進(jìn)行處理。在項目過程中我們將引入IBM的項目質(zhì)量管理流程，IBM公司將指派獨立合伙人對項目進(jìn)行質(zhì)量檢查和管理，降低項目風(fēng)險。69IBM中國的質(zhì)量控制小組和IBM亞太的質(zhì)量保證小組-總體的項目狀況-重要實施問題的解決方案-IBM的方法論的一致性-上線準(zhǔn)備工作的完整性質(zhì)量控制的層次項目核心小組-IBM的方法論的一致性-項目/小組設(shè)計資料文件的審閱-SAP專家審閱第一層次第二層次項目風(fēng)險和質(zhì)量管理(2)IBM的世界級專業(yè)服務(wù)“質(zhì)量是造出來的，不是檢查出來的”，我們的項目質(zhì)量主要由第一層次加以保障。70基本概念－“Change”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠(yuǎn)是堅定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里是什么阻礙SAP系統(tǒng)的成功實施“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”在實施新技術(shù)時，最麻煩的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗?！啊癟heNo.1errorinSAPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.”“在SAP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關(guān)注轉(zhuǎn)變管理”MichaelHammer麥克爾哈默博士Computerworld,“SecretstoSAPSuccess(SAP成功的秘密),”September8,1997.技術(shù)的因素人的因素管理層的抵觸情緒利益相關(guān)方的管理溝通組織團隊的建立技能的傳遞變革管理的重要性（1）在進(jìn)行管理流程再造和ERP實施過程中，變革管理是必須考慮的問題。73范圍符合經(jīng)營管理的需要能夠看到并實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的價值明確并規(guī)避帶來的風(fēng)險設(shè)計新的管理職能并加以管理項目進(jìn)程是可預(yù)測的并整合的項目范圍是現(xiàn)實的并可管理的項目小組是盡職的間接控制直接控制紅：迫切的，必須考慮補救性方案黃：警戒的，要注意及時加以糾正綠：按計劃推進(jìn)變革管理取得成功的7大要素（2）為使大型的管理變革得到順利實現(xiàn)，我們必須要注意下面7個方面：74變革管理所涉及的各個方面（3）管理能力適合管理隊伍的角色、行為和承擔(dān)任務(wù)的層次

建立管理能力的遠(yuǎn)景、目標(biāo)、變革技巧、行為文化評估現(xiàn)有的文化（高層次的）定義維持商業(yè)效益所必需的新的項目管理行為的植入戰(zhàn)略變革評估變革的準(zhǔn)備情況、風(fēng)險、商業(yè)問題、組織的復(fù)雜性、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力變革范圍的挑戰(zhàn)和發(fā)展整合的工作流計劃人員績效發(fā)展新系統(tǒng)的技能和對未來項目管理的理解績效管理實時的項目成本分析進(jìn)入財務(wù)報表和評估程序遠(yuǎn)景變革闡明商業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略定義項目遠(yuǎn)景和目標(biāo)

為變革及相關(guān)聯(lián)的商業(yè)變革建立必要的案例組織定義新戰(zhàn)略發(fā)起者的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略上的職責(zé)確定組織結(jié)構(gòu)的選項設(shè)計新戰(zhàn)略發(fā)起者的組織結(jié)構(gòu)定義和分派責(zé)任定義工作崗位確定績效考核方法向新的職責(zé)的轉(zhuǎn)變效益計劃和實施效益實現(xiàn)的方法發(fā)展持續(xù)效益儲存的機制承諾計劃和交付：利益相關(guān)方的管理用戶溝通/參與團隊動員用戶移植75評估審核測試系統(tǒng)搭建啟動開始技術(shù)實施流程ERP系統(tǒng)實施的變革流程（4）76ERP實施的流程中的關(guān)鍵工作內(nèi)容（5）建立項目實施隊伍制定推廣策略準(zhǔn)備選擇系統(tǒng)提供商的方案完成技術(shù)評估制定出對系統(tǒng)功能的要求并對備選解決方案進(jìn)行分析進(jìn)行用戶分析定義業(yè)務(wù)法則和管理流程對具體技術(shù)要求進(jìn)行設(shè)計制定溝通計劃執(zhí)行溝通計劃制定培訓(xùn)計劃管理系統(tǒng)運行表現(xiàn)系統(tǒng)處理能力規(guī)劃進(jìn)行可使用性總結(jié)進(jìn)行使用系統(tǒng)的員工意見總結(jié)繼續(xù)溝通計劃的執(zhí)行建立系統(tǒng)管理和運行架構(gòu)進(jìn)行完整的系統(tǒng)測試進(jìn)行員工接受度的測試建立系統(tǒng)運行環(huán)境進(jìn)行上線/不上線評估執(zhí)行溝通計劃啟動77PricewaterhouseCoopers

用戶設(shè)計

選型

系統(tǒng)評估

搭建和測試實施后實施服務(wù)溝通

利益相關(guān)方的管理流程設(shè)計培訓(xùn)項目隊伍培養(yǎng)轉(zhuǎn)變的管理*****************************************************************************建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程注：*的多少代表工作量的大小。*******************ERP實施的工作量（6）ERP的實施會給公司管理層相關(guān)部門帶來額外的工作負(fù)擔(dān)，對實施過程中的工作量進(jìn)行合理的估計并有效的管理，也是實施過程順利進(jìn)行的一個重要方面。78確認(rèn)潛在的利益相關(guān)方和響應(yīng)管理人對領(lǐng)導(dǎo)方式的反饋對項目團隊的反饋意見對溝通方式和溝通程序的反饋意見為了對變革提供支持制定必要的反饋和行動計劃收集和分析利益相關(guān)方的工作職位極其關(guān)心的問題制定利益相關(guān)方的管理戰(zhàn)略分析

規(guī)劃實施利益相關(guān)方的管理是變革管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（7）79受變革影響的相關(guān)方對變革有影響力的一方變革的倡議方變革實施方變革的目標(biāo)為了達(dá)到利益的實現(xiàn)，客戶的員工必須進(jìn)行變革對變革提供支持的一方，他們有時會倡導(dǎo)變革但不具備變革的領(lǐng)導(dǎo)能力對變革過程提供協(xié)助或?qū)嵤┳兏铮?fù)責(zé)達(dá)到變革的目標(biāo)，通常與變革的倡議方簽有服務(wù)合同由于變革使其利益受到影響的一方，他們的想法必須加以考慮，但他們不應(yīng)該影響或參與變革的過程倡議并授權(quán)變革的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)變革實現(xiàn)變革設(shè)定變革的方向利益相關(guān)方在變革的項目中能夠并可以擔(dān)當(dāng)變革的角色在變革項目中，利益相關(guān)方可以不止擔(dān)任一個角色利益相關(guān)方的管理反映了利益相關(guān)方和變革的關(guān)系（8）80在項目過程中實時進(jìn)行總結(jié)評估和調(diào)整了解項目團隊的工作環(huán)境–業(yè)務(wù)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)等設(shè)定目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)緊迫性

開始項目管理的原則和紀(jì)律IT系統(tǒng)實施項目隊伍的言行

溝通領(lǐng)導(dǎo)能力的表現(xiàn)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的獨立性任務(wù)履行符合公司遠(yuǎn)景目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力的貢獻(xiàn)利益的實現(xiàn)取得成果信息的傳遞成本的降低

風(fēng)險的控制項目團隊的培養(yǎng)–領(lǐng)導(dǎo)能力和團隊的有效性（9）81由系統(tǒng)實施帶來的變革管理的路徑圖（10）PricewaterhouseCoopers項目辦公室設(shè)立溝通管理及利益相關(guān)方管理組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)和觀念的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變管理業(yè)務(wù)管理活動在系統(tǒng)上的介入流程設(shè)計定義范圍利益實現(xiàn)

制定培訓(xùn)和項目成果系統(tǒng)上線和推廣項目啟動82常用的變革管理戰(zhàn)略（11）IBM所能提供的支持項目實施實施后啟動和支持新的管理流程啟動和支持新的管理運行系統(tǒng)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運作流程的進(jìn)一步整合業(yè)務(wù)管理需求技術(shù)的可實現(xiàn)性變革管理啟動業(yè)務(wù)流程重組和系統(tǒng)實施目標(biāo)溝通培訓(xùn)獎勵對照學(xué)習(xí)員工反應(yīng)曲線減少士氣衰減的程度縮短負(fù)面反應(yīng)的時間總結(jié)－變革管理的基本方法現(xiàn)狀

‘不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹’從來沒有一帆風(fēng)順的改革跨越改革的鴻溝縮短鎮(zhèn)痛的時間－寬度減輕鎮(zhèn)痛的強度－深度84SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)展望–服務(wù)器及數(shù)據(jù)庫平臺選擇

經(jīng)過對精工系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)模的分析，第一期整個SAP系統(tǒng)用戶數(shù)大約在80人，并隨著SAP系統(tǒng)應(yīng)用面的擴大最終用戶會達(dá)到250人左右。對于這樣的系統(tǒng)規(guī)模建議采用先進(jìn)的UNIX服務(wù)器作為SAP系統(tǒng)的硬件平臺。UNIX服務(wù)器具有良好系統(tǒng)穩(wěn)定性，同時也能為系統(tǒng)未來的擴展提供多種解決方案。建議采用UNIX服務(wù)器，UNIX是采用最新一代的CPUUltraSPARCIII和總線技術(shù)，同時又具有最良好的性能/價格比。建議選用IBMDB2大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫軟件作為數(shù)據(jù)庫平臺，DB2數(shù)據(jù)庫以其良好的穩(wěn)定性被廣泛應(yīng)用在銀行和電信領(lǐng)域，現(xiàn)在越來越多的SAP新增客戶選擇DB2作為他們的數(shù)據(jù)庫平臺。我們圍繞浙江精工鋼結(jié)構(gòu)的實際應(yīng)用情況、未來系統(tǒng)的拓展性，和客戶的預(yù)算，進(jìn)行了長時間的平衡。本報告中所列出的服務(wù)器及其他硬件設(shè)備的價格，僅供參考。85SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)展望–SAP網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)方案SAP系統(tǒng)體系架構(gòu)的主要要求如下:總共需要3臺UNIX服務(wù)器需要建立大容量的存儲系統(tǒng)和備份系統(tǒng)需要建立基于SAN的光纖連接體系系統(tǒng)重要設(shè)備冗余R/3生產(chǎn)機光纖HUBCRM生產(chǎn)機R/3CRM開發(fā)機光纖