海爾班組建設(shè)創(chuàng)新模式

決勝在終端

海爾全面班組建設(shè)海爾管理模式系列講座之十主講人:周偉企業(yè)管理咨詢師海爾模式培訓(xùn)師國(guó)家注冊(cè)審核員序言：班組建設(shè)課題開(kāi)發(fā)的必要性企業(yè)管理三個(gè)層次：

最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、中間管理層的監(jiān)督性管理、終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營(yíng)銷）企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次：

經(jīng)營(yíng)層管理層執(zhí)行層企業(yè)縱向的管理層次序言：班組建設(shè)課題開(kāi)發(fā)的必要性當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界的五大誤區(qū)：第一大誤區(qū)：都把重點(diǎn)放在了對(duì)企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略和決策的研究與培訓(xùn)上，各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)班、學(xué)說(shuō)、書刊都是對(duì)針對(duì)總裁、CEO而設(shè)計(jì)的，卻鮮有對(duì)終端班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)內(nèi)容。第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時(shí)由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實(shí)際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個(gè)層級(jí)，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者第三大誤區(qū):高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實(shí)際上應(yīng)該端對(duì)端，要親自定出工作思路和工作標(biāo)準(zhǔn)，并抓出模式和樣板，再推廣。第四大誤區(qū)：對(duì)終端作業(yè)層的研究與培訓(xùn)主題主要是“班組長(zhǎng)訓(xùn)練”、“杰出班組長(zhǎng)”等，忽視了整個(gè)班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)，欠全面。實(shí)際上“班組建設(shè)”要比“班組長(zhǎng)訓(xùn)練”內(nèi)容要豐富的多.

第五大誤區(qū)：對(duì)班助長(zhǎng)培訓(xùn)或者班組建設(shè)的內(nèi)容還是圍繞者生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的專業(yè)知識(shí)如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、6S管理、現(xiàn)場(chǎng)改善等而缺乏對(duì)班組進(jìn)行現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)。序言：班組建設(shè)課題開(kāi)發(fā)的必要性

“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決勝在終端”：班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開(kāi)班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)活動(dòng)最終都要通過(guò)班組來(lái)進(jìn)行。對(duì)企業(yè)總裁、CEO們來(lái)說(shuō)，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過(guò)終端班組來(lái)執(zhí)行、完成，因此我們針對(duì)企業(yè)的最基層班組開(kāi)發(fā)出本課題.課程培訓(xùn)范疇：班組建設(shè)的內(nèi)容很多，但在這里我們主要是講海爾的班組建設(shè)，（也適當(dāng)做一下擴(kuò)展）課程培訓(xùn)特點(diǎn)：理論培訓(xùn)與現(xiàn)實(shí)案例相結(jié)合，課堂授課與現(xiàn)場(chǎng)感悟相結(jié)合是本課程的最大特色第一章海爾班組建設(shè)概論第二章海爾班組建設(shè)目標(biāo)第三章海爾班組建設(shè)觀念創(chuàng)新第四章海爾班組建設(shè)的組織人事第五章海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新第一節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)第二節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三:市場(chǎng)鏈機(jī)制第四節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一第六章海爾班組建設(shè)的手法和技巧第七章海爾班組建設(shè)的小結(jié)海爾班組建設(shè)課程提綱第一章：海爾班組建設(shè)概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。1．班組的概念班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來(lái)說(shuō)，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元。2．班組的特點(diǎn)班組是制造企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。(1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)一小(2)、班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)一細(xì)(3)、班組工作的特點(diǎn)－全(4)、班組工作的特點(diǎn)－實(shí)3．班組的分類

企業(yè)班組大致可分為四類:生產(chǎn)班組、輔助班組（職能班組、服務(wù)性班組）。班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同,由此班組長(zhǎng)的叫法也不同。如：班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、線長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、車間主任、分廠廠長(zhǎng)第一章：海爾班組建設(shè)概論二、班組管理（建設(shè)）

主要內(nèi)容：以現(xiàn)場(chǎng)為平臺(tái)，以現(xiàn)場(chǎng)管理為主要內(nèi)容1、班組現(xiàn)場(chǎng)管理主要內(nèi)容：班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理；班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理班組成本管理（班組經(jīng)濟(jì)核算）

2、班組現(xiàn)場(chǎng)管理主要方法：6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法

目標(biāo)管理(MBO)等

3、班組管理理念提升：需要層次與雙因素激勵(lì)理論；非正式組織理論；人本管理；團(tuán)隊(duì)精神；企業(yè)文化；知識(shí)管理；學(xué)習(xí)型組織

4、班組長(zhǎng)(員工）職業(yè)素質(zhì)提升（十大職業(yè)素養(yǎng)）：

積極心態(tài)，企業(yè)認(rèn)同感，優(yōu)秀職業(yè)人，職業(yè)生涯規(guī)劃，高效執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)制勝，有效溝通技巧，高效時(shí)間管理，人際和諧技巧，職業(yè)禮儀禮節(jié)第一章:海爾班組建設(shè)概論三、海爾班組與班組建設(shè)

海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個(gè)班一個(gè)班長(zhǎng)，沒(méi)有工段長(zhǎng)，上級(jí)就是車間主任三班四運(yùn)轉(zhuǎn)(四班三運(yùn)轉(zhuǎn)）：主要有二種1、甲乙丙三個(gè)班，六小時(shí)一班，三天轉(zhuǎn)一圈2、甲乙丙丁四個(gè)班，八小時(shí)一班，三天休息一天班組長(zhǎng)統(tǒng)籌全班，全面負(fù)責(zé)。海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。對(duì)傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應(yīng)用的，海爾通過(guò)其強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時(shí)不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)一、以個(gè)人為單位:一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自主管理有三層含義：1、自主管理是目標(biāo)：由強(qiáng)制性管理向自主管理邁進(jìn)94年以前，以強(qiáng)制性管理為主從十三條的原始管理到OEC的強(qiáng)制性管理，希望通過(guò)強(qiáng)制性管理形成習(xí)慣，進(jìn)而達(dá)到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年－99年，強(qiáng)化過(guò)渡期，逐漸走向自主管理自主管理的理念和措施力度越來(lái)越大，如：人人是老板，評(píng)選基層老板明星等99年以后，實(shí)施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一個(gè)人都是一個(gè)SBU、MMC。05年底，提出人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)2、自主管理的前提：市場(chǎng)與用戶制約下（制度約束下）的自主管理，直至人單合一對(duì)自主管理不能理解為完全憑自己的自覺(jué)進(jìn)行管理，而是指直接把外部市場(chǎng)壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，而不是靠上級(jí)的壓力來(lái)工作，，也就是人與市場(chǎng)、訂單結(jié)合到一體，每一個(gè)人都圍繞訂單開(kāi)展工作，每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU”。3、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植于每一個(gè)海爾人的心中。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)二、以班組為單位：

建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)1、什么是聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的班組建設(shè)：松散的基層管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，勞動(dòng)競(jìng)賽等，而海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)：變傳統(tǒng)松散的基層管理為基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè)，即“聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)”聯(lián)合艦隊(duì)模式：一個(gè)組織（團(tuán)隊(duì)）不應(yīng)該是一個(gè)火車頭，加掛的車廂越多，火車阻力越大，而應(yīng)該是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，每一個(gè)艦只都能獨(dú)立作戰(zhàn)，聯(lián)合起來(lái)又能實(shí)現(xiàn)1＋1大于2的功能，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，軍隊(duì)打仗：既可化整為零，也可化零為整；即可為軍，也可為民；既可戰(zhàn)，也可耕松散的基層管理基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè)第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)

2、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)大企業(yè)的優(yōu)勢(shì):規(guī)模和實(shí)力，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：速度和靈活，因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)SBU主體：必須把大企業(yè)的航母變成無(wú)數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體，所以，就要把每個(gè)員工都變成一個(gè)“戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU，一個(gè)獨(dú)立的公司。SBU團(tuán)隊(duì)：每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造訂單的主體，同時(shí)聯(lián)合起來(lái)又能實(shí)現(xiàn)1＋1大于2的功能，創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和更大的訂單。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念觀念先行，融會(huì)貫通

——江澤民觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新海爾的班組建設(shè)首先是觀念創(chuàng)新第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念

一.企業(yè)源頭論

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無(wú)水小河干”。企業(yè)是大河，員工是小河，助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。企業(yè)是大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。問(wèn)渠哪得清如許，唯有源頭活水來(lái)…因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論”的提出為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念二、負(fù)債經(jīng)營(yíng)論：每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個(gè)人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員工都應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)使資源增值，以追求最大效益。達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的資源。通過(guò)確立負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制，把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表分解成幾萬(wàn)個(gè)負(fù)債表，落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，讓每一個(gè)人都負(fù)債經(jīng)營(yíng)，每一個(gè)人都是老板，都與市場(chǎng)零距離，他的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。在這種經(jīng)營(yíng)機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，不斷經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念三.人人是老板:德魯克：如果一個(gè)人以貢獻(xiàn)為宗旨，對(duì)成果負(fù)責(zé)，那么無(wú)論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實(shí)的高層次管理者。外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化下道工序就是用戶,每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)每個(gè)人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營(yíng)自我人才定義：經(jīng)營(yíng)自我的能力，創(chuàng)新的能力。每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新的SBU、MMC把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念四、賽馬不相馬：

過(guò)去是伯樂(lè)相馬，海爾認(rèn)為應(yīng)是賽馬，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，去研究機(jī)制而不是研究具體的人，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即賽馬不相馬，提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選拔人才、創(chuàng)造人才。

能者上、平者讓、庸者下五、端對(duì)端、零距離：

即零管理層理論，就是要讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)、市場(chǎng)便成了兩個(gè)面，直接全面接觸，形成端對(duì)端、零距離。也有高端（層）對(duì)低端（基層）的意思第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念六、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場(chǎng)鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來(lái)的兵隨將轉(zhuǎn)、無(wú)不可用之才終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題海豚潛下去越深，跳的也就越高

當(dāng)一個(gè)干部可以負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。工會(huì)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處車間班組第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新班組班組班組一、海爾某事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新二、分工、職責(zé)和權(quán)限高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標(biāo)竿和樣板工會(huì)，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：牽頭部門，工會(huì)委員會(huì)干事兼任委員會(huì)主任職能部門：分別從不同的角度對(duì)班組進(jìn)行考核廠長(zhǎng)、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審班組長(zhǎng)：兵頭將尾，承上啟下，全面負(fù)責(zé)工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長(zhǎng)開(kāi)展工作班組成員：三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換三、班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)的叫法：班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、線長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、車間主任、分廠廠長(zhǎng)

1、班組長(zhǎng)的地位

“兵頭將尾”，班組行政管理的負(fù)責(zé)人，最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長(zhǎng)既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的生產(chǎn)者。

2、班組長(zhǎng)的作用

第一，班組長(zhǎng)的執(zhí)行力影響著決策的實(shí)施。

第二，班組長(zhǎng)是承上啟下的橋梁，員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;

第三，班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。

3、班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方式

從目前看，班組長(zhǎng)的產(chǎn)生一般有行政任命、公開(kāi)招聘和民主選舉三種方式

4、班組長(zhǎng)的助手

班組“三大員”：生產(chǎn)小組長(zhǎng)、質(zhì)量小組長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)核算員班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長(zhǎng)5、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范：班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范：就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長(zhǎng)明確“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線（程序）干”和“干到什么程度”。規(guī)范工作要求班組長(zhǎng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么?2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序。即應(yīng)該怎樣干?按什么路線干？3、崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干?4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干到什么程度?這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是"規(guī)范"的具體化,在海爾則是5W3H1S。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長(zhǎng)5W3H1S:Why——目的；What——內(nèi)容；Where——地點(diǎn)；Who——責(zé)任人；When——進(jìn)度；How——方法；Howmuch——數(shù)量；Howmuchcost——成本；Safety——安全

海爾具體表現(xiàn)在《二書一表》：《班組長(zhǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》、《工序操作指導(dǎo)書》、《日清表》第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長(zhǎng)6、班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求：職業(yè)道德素質(zhì)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)組織管理素質(zhì)文化知識(shí)素質(zhì)7、海爾班組長(zhǎng)：

7.1海爾班組長(zhǎng)上崗資格管理規(guī)定：7.2海爾班組長(zhǎng)（中層干部）素質(zhì)要求第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長(zhǎng)7.1海爾班組長(zhǎng)上崗資格管理規(guī)定：a）、班組長(zhǎng)應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知《班組長(zhǎng)作業(yè)指導(dǎo)書》和《工序操作指導(dǎo)書》內(nèi)容并按兩書開(kāi)展工作。b)、班組長(zhǎng)上崗須經(jīng)過(guò)理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會(huì)根據(jù)理論考核和現(xiàn)場(chǎng)操作技能考核成績(jī)頒發(fā)上崗資格證書。c)、未取得上崗資格證書的班組長(zhǎng)可試用并在一個(gè)月內(nèi)參加補(bǔ)考，試用期間享受80％工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長(zhǎng)職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。d)、班組長(zhǎng)上崗后對(duì)班組長(zhǎng)連續(xù)跟蹤考核三個(gè)月，工作無(wú)創(chuàng)新無(wú)上升趨勢(shì)則試用不合格，免去班組長(zhǎng)職務(wù)。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長(zhǎng)e)、班組長(zhǎng)上崗后，因班組長(zhǎng)作風(fēng)問(wèn)題導(dǎo)致投訴累計(jì)三次或連續(xù)三個(gè)月排序?yàn)楦鞣謴S的后兩名，作下崗處理。f)、班組長(zhǎng)上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級(jí)現(xiàn)象，按《班組升遷管理規(guī)定（升級(jí)達(dá)標(biāo)規(guī)定）》考核。7.2海爾班組長(zhǎng)（中層干部）素質(zhì)要求對(duì)顧客：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，內(nèi)部顧客對(duì)企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨(dú)擋一面對(duì)部下：以身作則，以才服人對(duì)同事：矜而不爭(zhēng)，群而不黨對(duì)其他：在公司外，維護(hù)公司形象第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工）

包括：1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長(zhǎng)開(kāi)展工作。

2、一般員工第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃:根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念，海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃：三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級(jí)升遷車間工人發(fā)展方向：1、三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換2、技能等級(jí)明星升遷等3、SBU明星等每一類員工都有一個(gè)自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長(zhǎng)與工人也有升遷方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見(jiàn)習(xí)二星三級(jí)三星二級(jí)四星明星一級(jí)主任科員員級(jí)助級(jí)中級(jí)高級(jí)班組長(zhǎng)車間主任（科長(zhǎng)）處長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能部長(zhǎng)本部長(zhǎng)M模式開(kāi)道，分類管理第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容三:模擬市場(chǎng)機(jī)制第四節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一機(jī)制第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)一、2003年前四個(gè)等級(jí)：合格班組：最基本，最初級(jí)的級(jí)別信的過(guò)班組：比合格班組更好一點(diǎn)免檢班組：不必專檢，自主管理班組：互檢、專檢都不用四個(gè)等級(jí)的主評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)：七大項(xiàng)：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見(jiàn)附表4）

，每個(gè)項(xiàng)目都有數(shù)個(gè)具體的指標(biāo)，如質(zhì)量指標(biāo)中的一次下線合格率：合格班組：95％信的過(guò)班組：96％免檢班組：98％自主管理班組：99％其中安全為否決項(xiàng)，只要安全出了問(wèn)題，就一律否決，取消任何評(píng)比的資格。

第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)四個(gè)等級(jí)的其他評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)：基層老板明星合理化建議課題攻關(guān)揭榜小改小革：職工名字命名四個(gè)等級(jí)的評(píng)比頻次：每月評(píng)比，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在原等級(jí)的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個(gè)月，且達(dá)到考核指標(biāo)，可上升一個(gè)等級(jí)。一年累計(jì)三個(gè)月是免檢以上班組，且12月是免檢班組，可評(píng)為全年免檢班組一年連續(xù)三個(gè)月或累計(jì)六個(gè)月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評(píng)為全年自主管理班組班組建設(shè)中福利待遇薪酬：

自主管理班組以班長(zhǎng)名字命名，班長(zhǎng)為集團(tuán)先進(jìn)，薪水加150元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加100元。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)二、2003年后加一個(gè)：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個(gè)分稱一星、二星、三星、四星、五星級(jí)班組。SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可的班組，顯然SBU班組強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”，后來(lái)又提出SBU團(tuán)隊(duì)、人單合一等等由“簡(jiǎn)單的基層組織”到“SBU經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”；第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)三、案例冰箱二廠門封條班：成為自主管理班組后，特點(diǎn)：1、一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，2、員工輪崗、相互監(jiān)督，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。3、井然有序，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長(zhǎng)只是上傳下達(dá)，無(wú)須管理監(jiān)督，每個(gè)人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標(biāo)準(zhǔn)。4、產(chǎn)品合格率達(dá)到100％總裝前排班創(chuàng)新的實(shí)行“25分鐘班長(zhǎng)制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會(huì)5分鐘，輪流當(dāng)班長(zhǎng)第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC簡(jiǎn)介

OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法O—Overall全方位E—Every每人、每天、每件事C—Control—clear控制和清理即全方位的對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括為“總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。OEC管理法在班組建設(shè)中的應(yīng)用

一、兩個(gè)基本工作方法：

現(xiàn)場(chǎng)日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S）

二、三個(gè)構(gòu)成體系：

目標(biāo)控制體系日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制

一、班組6S管理整理:*將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi)*將無(wú)用的物品清理走,將有用的物品留下

整頓:*有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊*定位.歸位.標(biāo)識(shí)

清掃:*打掃.去臟.去亂等保持清潔的過(guò)程*對(duì)過(guò)程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2次,12:00.14:00各一次等)

清潔:*清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等*維護(hù)成果，根絕一切污染源

素養(yǎng)：*每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工*變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高

安全：*人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下*有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制一、班組6S管理四、什么是6S大腳印?

6S大腳印是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。6S大腳印的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng).6S大腳印的使用方法是：當(dāng)天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ?dāng)天的問(wèn)題作出反思和檢查(劣),班長(zhǎng)作出講評(píng),以便共同提高.一、班組6S管理管理的提升是一個(gè)積累的過(guò)程，沒(méi)有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，許多高深的管理成為空中樓閣，6S管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)無(wú)疑為國(guó)內(nèi)企業(yè)指明了起步的方向。實(shí)施6S，就是要克服不良習(xí)慣，要有良好的修養(yǎng)。全身心投入工作中去，養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，養(yǎng)成遵守時(shí)間的習(xí)慣，用心做好整理、整頓、清掃、安全、清潔各項(xiàng)工作。6S成功的要素之一，就是制定規(guī)則。就像游戲一樣，大家都按游戲規(guī)則進(jìn)行。例如:通道只能作為通道來(lái)用，不能當(dāng)作倉(cāng)庫(kù)來(lái)占用?！?S”活動(dòng)總結(jié)出，在各項(xiàng)活動(dòng)中，提高員工素養(yǎng)這項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓?！八仞B(yǎng)”所包含的內(nèi)容有很多，但最基本的是按規(guī)章辦事和自我規(guī)范行為的良好習(xí)慣，進(jìn)而延伸到儀表美、行為美。《＊＊公司員工行為規(guī)范》目錄前言第一章員工職責(zé)第二章員工宣誓第一節(jié)宣誓的意義與要求第二節(jié)宣誓程序第三章內(nèi)部關(guān)系第一節(jié)同事關(guān)系第二節(jié)上下級(jí)關(guān)系第四章禮節(jié)第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部禮節(jié)第二節(jié)對(duì)外禮節(jié)第三節(jié)電話禮節(jié)第四節(jié)乘坐交通工具的禮節(jié)第五節(jié)出席音樂(lè)會(huì)的禮節(jié)第五章儀容舉止第一節(jié)著裝第二節(jié)儀容第三節(jié)舉止第六章日常準(zhǔn)則第一節(jié)工作秩序第二節(jié)出席會(huì)議第三節(jié)保密第四節(jié)個(gè)人證件管理第五節(jié)就餐秩序第六節(jié)宿舍秩序第七章保護(hù)環(huán)境第八章衛(wèi)生保健第九章禁止事項(xiàng)第一節(jié)嚴(yán)格禁止事項(xiàng)第二節(jié)堅(jiān)決禁止事項(xiàng)第三節(jié)不允許做的事情第十章附則二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標(biāo)控制體系：班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級(jí)分解下來(lái)的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見(jiàn)附表）二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2、日清控制體系：2.1、班前會(huì)：

1、班前會(huì)準(zhǔn)備：

1）、班前檢查：

檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動(dòng)安全保護(hù)和事故隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)，檢查物料是否配齊；檢查班組看板內(nèi)容更換及時(shí)，檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時(shí)溝通解決。

2）、班長(zhǎng)喊口令，列隊(duì)整齊。

2、班前會(huì)內(nèi)容：

1）、班長(zhǎng)公布昨日的各項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備等）；2）、

班長(zhǎng)公布6S最優(yōu)最劣及考評(píng)點(diǎn)；3）、最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評(píng)；4）、

班長(zhǎng)布置當(dāng)日工作；5）、

班組全體人員喊口號(hào)(早訓(xùn)詞：人單合一、速?zèng)Q速勝）

3、班前會(huì)結(jié)束：

班組長(zhǎng)宣布結(jié)束，保存好班前會(huì)記錄。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過(guò)程控制)

根據(jù)市場(chǎng)訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝要求開(kāi)展生產(chǎn)工作.

根據(jù)七項(xiàng)控制要求:(1)質(zhì)量(2）工藝（3）設(shè)備（4）物耗（5）產(chǎn)量（訂單）（6）文明生產(chǎn)（7）勞動(dòng)紀(jì)律，進(jìn)行班中過(guò)程控制。職能部門二小時(shí)一巡檢,及時(shí)糾偏.通過(guò)控制過(guò)程來(lái)控制結(jié)果具體涉及到班組現(xiàn)場(chǎng)管理內(nèi)容：現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)和工藝管理、設(shè)備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)預(yù)算管理、6S管理、安全管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理等，上面我們已逐項(xiàng)講解。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.3、班后會(huì):

1、會(huì)前準(zhǔn)備：做好交接班工作

2、會(huì)議內(nèi)容：1)、列隊(duì)：同班前會(huì)；2)、班長(zhǎng)面對(duì)班組員工做簡(jiǎn)短的工作總結(jié)；3)、考核當(dāng)日優(yōu)劣并記錄；

3、會(huì)議結(jié)束

1）、

準(zhǔn)確記錄當(dāng)日班產(chǎn)量；2）、填寫《3E卡》，自計(jì)日薪，交班長(zhǎng)審核3）、班長(zhǎng)填寫《班組日清表》《班組建設(shè)記錄冊(cè)》包括：昨日各項(xiàng)指標(biāo)完成情況及差異分析如實(shí)錄；當(dāng)日各項(xiàng)工作計(jì)劃及保證措施；記錄認(rèn)真，字跡清晰，不漏項(xiàng)；重點(diǎn)工作填寫不漏項(xiàng)；（詳見(jiàn)附表）4、

帶隊(duì)下班。

二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系海爾對(duì)一線員工推行了計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。(薪酬體系:計(jì)點(diǎn)到位)

鏈接：點(diǎn)數(shù)法是目前國(guó)際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評(píng)價(jià)方法。應(yīng)用點(diǎn)數(shù)方法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的步驟一般是：第一步：進(jìn)行工作分析；第二步：準(zhǔn)備工作說(shuō)明書第三步：選擇報(bào)酬因素第四步：為各種報(bào)酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu)

二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系海爾的點(diǎn)數(shù)工資制就是以點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)量勞動(dòng)消耗的一種工資形式。具體有三個(gè)概念：點(diǎn)、點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值“點(diǎn)”：指員工在勞動(dòng)過(guò)程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元?！包c(diǎn)數(shù)”是指工作崗位點(diǎn)的多少，點(diǎn)數(shù)越多說(shuō)明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。這個(gè)點(diǎn)數(shù)是從以下十個(gè)方面對(duì)各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)來(lái)確定的。：1、定額節(jié)拍要求2、操作復(fù)雜程度3、上崗技能要求4、上崗體力要求5、對(duì)產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任6、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任7、所負(fù)設(shè)備責(zé)任8、工作環(huán)境9、人心流向10、工作安全程度二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系

“點(diǎn)值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長(zhǎng)總額，然后根據(jù)預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和再確定每個(gè)點(diǎn)的價(jià)值，實(shí)際上就是每個(gè)點(diǎn)的價(jià)格。在確定了崗位的點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值以后，就可算出崗位計(jì)件工資額:崗位計(jì)件工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎(jiǎng)罰。一線員工的工資就是運(yùn)用上述公式通過(guò)3E卡算出的。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：3.2海爾工人的績(jī)效考核（績(jī)效聯(lián)酬）：

工人3E卡，日清考評(píng)，月度考評(píng)，優(yōu)劣考評(píng)、專項(xiàng)考評(píng)，年度考評(píng)，是以市場(chǎng)、目標(biāo)、效果為導(dǎo)向的精細(xì)化考評(píng)。例如：對(duì)班組成員的優(yōu)劣考評(píng)：貫穿始終（每日、每月）1）、每日對(duì)班組成員按照班組人數(shù)至少10％比例評(píng)出優(yōu)劣，優(yōu)劣價(jià)值按正負(fù)10元兌現(xiàn)。2）、優(yōu)劣考評(píng)要注明角度及典型事例，從質(zhì)量、成本（物耗）、訂單（產(chǎn)量）、工藝、現(xiàn)場(chǎng)、安全、設(shè)備七個(gè)角度進(jìn)行分析。3）、每月月底根據(jù)平日排序?qū)嘟M成員匯總按ABC分類反饋工會(huì)存檔。第三節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容三：市場(chǎng)鏈下道工序就是用戶:海爾很早以前就在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施模擬市場(chǎng)機(jī)制,只是不太系統(tǒng).海爾于99年除全面實(shí)施國(guó)際化的時(shí)候,為適應(yīng)國(guó)際化的要求提出了“市場(chǎng)鏈”的概念,開(kāi)始了以市場(chǎng)鏈(SST)為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造.自1999年至今，已經(jīng)初步形成了系統(tǒng)的管理模式，但還有待于進(jìn)一步發(fā)展市場(chǎng)鏈?zhǔn)菍?duì)OEC管理法的發(fā)展，是在海爾國(guó)際化背景下提出來(lái)的新的管理方法。

一、

“市場(chǎng)鏈”的定義定義：主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

解釋二點(diǎn)：1、計(jì)劃體制關(guān)系：即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)信息的傳遞是垂直的，自上而下一級(jí)級(jí)傳達(dá)，自下而上一級(jí)級(jí)反饋2、