HR三支柱模式認(rèn)知與操作解析

1HR三支柱模式認(rèn)知與操作解析人力資源的發(fā)展時(shí)間人力資源資源改革浪潮第一次浪潮：行政職能化的人力資源強(qiáng)調(diào)HR的行政事務(wù)性工作第二次浪潮：實(shí)踐化的人力資源強(qiáng)調(diào)HR六大模塊的運(yùn)作及有機(jī)結(jié)合第三次浪潮：戰(zhàn)略性的人力資源強(qiáng)調(diào)人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)第四次浪潮：由外及里的人力資源強(qiáng)調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作人力資源的四次轉(zhuǎn)型浪潮人力資源的思考？一道選擇題

在美國(guó)密歇根大學(xué)的MBA課堂上，尤里奇最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題：誰(shuí)應(yīng)該為公司里的人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé)？

A．各部門管理者

B．人力資源人士

C．各部門管理者和人力資源人士合作

D．咨詢專家

E．沒(méi)有人，自生自滅思考3一道選擇題

大部分的學(xué)生都會(huì)選C。尤里奇會(huì)告訴他們，C是錯(cuò)誤的，正確的答案是A。

他告訴學(xué)生：“從根本上講，各部門管理者對(duì)公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供工作的價(jià)值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任?！比肆Y源的思考？45有關(guān)HR三支柱的六個(gè)問(wèn)題HR三支柱指的是什么？三支柱跟傳統(tǒng)HR最大差別是什么？三支柱模式適合哪些企業(yè)？各部門管理者與人力資源管理是什么關(guān)系？HR三支柱與傳統(tǒng)人力資源職能模塊是什么關(guān)系？HR三支柱之間是什么樣的關(guān)系？6目錄一揭秘HR三支柱模式二剖析HR三支柱模式三應(yīng)用HR三支柱模式7目錄一揭秘HR三支柱模式二剖析HR三支柱模式三應(yīng)用HR三支柱模式正方我們應(yīng)該取消HR部門反方我們應(yīng)該保留HR部門vs時(shí)間：10分鐘內(nèi)部討論/（各）3分鐘陳述/（合）5分鐘自由辯論小組討論91、傳統(tǒng)人力資源管理的困境01“上”難以支撐戰(zhàn)略03“左”無(wú)法正確面對(duì)員工02“下”易與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)04“右”弱于服務(wù)內(nèi)部客戶2、面對(duì)問(wèn)題，重塑人力資源價(jià)值定位3、面對(duì)問(wèn)題，尋找新出路124、HR三支柱歷史溯源1997年，戴維·尤里奇出版《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》一書，在這部里程碑式的著作中HR三支柱的理念框架雛形清晰可見。但他在書中并沒(méi)有提出HR三支柱模式或類似概念。處理HR日常事務(wù)Deliver主要SSC共享服務(wù)中心高效交付主要交付/執(zhí)行關(guān)注:提高執(zhí)行效率人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績(jī)效管理組織能力HRBP業(yè)務(wù)合作伙伴戰(zhàn)略支持關(guān)注:客戶關(guān)系維護(hù)與管理關(guān)注:優(yōu)化政策及流程COE專家中心優(yōu)良設(shè)計(jì)針對(duì)內(nèi)部客戶需求提供咨詢服務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Discover設(shè)計(jì)方案Design主要設(shè)計(jì)政策和流程5、HR三支柱模型96、HR三支柱模型各角色定位角色角色定位內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動(dòng)者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRCOE技術(shù)專家對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)于集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。設(shè)計(jì)者運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時(shí)間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務(wù)，維系人力資源各方關(guān)系107、HR三支柱與職能模塊的關(guān)系11人力資源系統(tǒng)

人力資源實(shí)踐COESSCHRBP招聘人才盤點(diǎn)與人才規(guī)劃，雇主品牌；招聘渠道與資源內(nèi)部招聘供應(yīng)商（簡(jiǎn)歷搜索、評(píng)級(jí)）；招聘信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)化人力資源管理承接COE招聘政策；招聘、獵聘、了解反映業(yè)務(wù)用人需求培訓(xùn)與開發(fā)負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺(tái)搭建；逐級(jí)培訓(xùn)、各專業(yè)組培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)；導(dǎo)致制設(shè)計(jì)；職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)；區(qū)域共性問(wèn)題的針對(duì)性培訓(xùn)；COE培訓(xùn)計(jì)劃承接；培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)承接COE培訓(xùn)計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理牽頭組織平衡計(jì)分卡（BSC）績(jī)效管理；業(yè)內(nèi)績(jī)效管理最優(yōu)實(shí)踐；研究績(jī)效評(píng)估方案績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)定；績(jī)效評(píng)估落地實(shí)施；定制化績(jī)效評(píng)估方案設(shè)計(jì)薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵(lì)；長(zhǎng)期激勵(lì)；福利；向業(yè)務(wù)提供支持；處理SSC升級(jí)給COE的員工價(jià)咨詢錄入計(jì)算薪酬數(shù)據(jù)；發(fā)薪；解答員工薪酬咨詢；窗口辦事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系員工關(guān)系政策及常見問(wèn)題解答（FAQ）；解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動(dòng)流程管理；畢業(yè)生/實(shí)習(xí)生接收員工關(guān)系答疑熱線；窗口辦事大廳入職、離職、異動(dòng)辦理承接COE的員工關(guān)系政策組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)；干部管理（盤點(diǎn)、任免、評(píng)估培養(yǎng)）；組織變革對(duì)組織變動(dòng)盡心發(fā)文通告；在人力架構(gòu)圖中根據(jù)變動(dòng)進(jìn)行修改通過(guò)人才診斷，配合業(yè)務(wù)的組織、變革16目錄一揭秘HR三支柱模式二剖析HR三支柱模式三應(yīng)用HR三支柱模式COE、HRBP、SSC三者比喻18一、剖析COE專家中心1COE的含義、角色與職責(zé)2COE的領(lǐng)域與專業(yè)職能3COE的勝任素質(zhì)191、COE的含義、角色與職責(zé)COE（CenterofExpertise）：是指人力資源顧問(wèn)、人力資源高級(jí)經(jīng)理為主的專家中心、政策中心。專家中心的角色一、設(shè)計(jì)者運(yùn)用專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。二、管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)。三、技術(shù)專家對(duì)HRBP、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。專家中心的職責(zé)職責(zé)一落地集團(tuán)總部的整體決策，負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施和推廣；職責(zé)二對(duì)各事業(yè)部的管理目標(biāo)、所需要的管理手段提供全力支持；職責(zé)三負(fù)責(zé)相關(guān)管理制度和流程的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂；職責(zé)四發(fā)現(xiàn)并總結(jié)推廣最佳實(shí)踐，為HRBP提供專業(yè)性指導(dǎo)。2、COE領(lǐng)域與專業(yè)職能領(lǐng)域?qū)I(yè)職能人員招聘與配置人力資源規(guī)劃、高端獵頭、內(nèi)部人才市場(chǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)招聘、雇主品牌、面試甄選、人崗匹配培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、企業(yè)大學(xué)、導(dǎo)師制、勝任素質(zhì)模型、商業(yè)教練、行動(dòng)學(xué)習(xí)、雙通道職業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、輪崗、學(xué)習(xí)型組織、移動(dòng)化學(xué)習(xí)績(jī)效與薪酬績(jī)效管理體系、崗位評(píng)估、全面薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)組織變革組織變革、流程管理、組織診斷、文化變革、流程再造溝通傳播組織氛圍、媒介渠道管理、公共關(guān)系組織發(fā)展干部晉升、繼任計(jì)劃、高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)員工關(guān)系敬業(yè)度、滿意度、心理契約、員工援助計(jì)劃、離職管理、工會(huì)企業(yè)文化文化梳理、文化建設(shè)、企業(yè)家精神153、COE的勝任素質(zhì)（現(xiàn)階段）COE通用勝任素質(zhì)一、個(gè)人政策制度的制定、人力資源專業(yè)知識(shí)、法律政策知識(shí)、人力資源咨詢經(jīng)歷、創(chuàng)新意識(shí)、研究能力、戰(zhàn)略思維、邏輯思維、批判性思維、問(wèn)題分析與解決、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、系統(tǒng)思維、目標(biāo)導(dǎo)向、成就導(dǎo)向、全局掌控能力、經(jīng)濟(jì)管理通用知識(shí)、學(xué)習(xí)能力、自信、專家性權(quán)力運(yùn)用、主導(dǎo)性、主動(dòng)性、應(yīng)變能力、國(guó)際視野、數(shù)據(jù)分析能力、抓重點(diǎn)能力、計(jì)劃能力、降低不確定性、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、底線思維。二、團(tuán)隊(duì)資源整合能力、領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)賦能、流程管理能力、合作精神、沖突管理。三、組織組織設(shè)計(jì)、變革能力、使命愿景導(dǎo)向、戰(zhàn)略影響力、目標(biāo)說(shuō)服、決斷能力。16223、COE的勝任素質(zhì)（未來(lái)）未來(lái)COE的六大角色一、戰(zhàn)略定位者1、解析全球背景2、解碼客戶期望3、合作制定戰(zhàn)略議程二、可信賴的活動(dòng)家1、創(chuàng)造價(jià)值贏得信任2、影響他人并與其建立聯(lián)系3、提高自我認(rèn)知4、強(qiáng)化人力資源專業(yè)知識(shí)三、組織能力構(gòu)建者1、利用組織的能力2、使戰(zhàn)略、文化、實(shí)踐和行為相匹配3、創(chuàng)造有意義的工作環(huán)境四、變革擁護(hù)者1、發(fā)起變革2、維持變革五、人力資源創(chuàng)新與整合者1、通過(guò)人力規(guī)劃與分析優(yōu)化人力資本2、培養(yǎng)人才3、塑造組織和溝通實(shí)踐4、驅(qū)動(dòng)績(jī)效5、建立領(lǐng)導(dǎo)力品牌六、技術(shù)支持者1、通過(guò)技術(shù)提高人力資源活動(dòng)的效用2、利用社交媒體3、通過(guò)技術(shù)聯(lián)系各方23二、剖析HRBP業(yè)務(wù)伙伴1業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系特征2HRBP的四大角色3HRBP能力要求及HRBP模型241、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系特征252、HRBP四大角色業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師員工管理的政委企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使變革管理者HRBP自身要深刻理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，通過(guò)融入業(yè)務(wù)部門，使公司戰(zhàn)略和文化得以落地，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展起促進(jìn)作用。企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使HRBP是復(fù)合型人才，既要懂人力又要通業(yè)務(wù)，通過(guò)提供HR管理方面的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師HRBP身處一線，一方面要協(xié)調(diào)關(guān)系，化解糾紛，另一方面，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，解決他們的問(wèn)題。員工管理的政委身處一線的HRBP就像是接受剌激的神經(jīng)末梢，要有敏銳的嗅覺(jué)與洞察力，與時(shí)俱進(jìn)地察覺(jué)變革趨勢(shì)，推動(dòng)變革進(jìn)程，做好組織的變革管理。變革管理者263、HRBP的能力要求及成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP模型成為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP能力要求HRBP能力要求業(yè)務(wù)敏銳度咨詢能力人際連接力業(yè)務(wù)知識(shí)HR通用知識(shí)三、剖析SSC共享服務(wù)中心1SSC的價(jià)值定位及服務(wù)分層2SSC勝任素質(zhì)3SSC面臨挑戰(zhàn)224SSC案例分享281.1SSC的價(jià)值定位SSC的價(jià)值定位：人力資源服務(wù)大廳（線上線下）一、價(jià)值SSC為企業(yè)創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常顯著，不論在降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量上，還是在流程簡(jiǎn)化、知識(shí)轉(zhuǎn)移、資源共享上，都發(fā)揮著巨大作用。二、內(nèi)涵SSC中共享是形式，集成是手段，價(jià)值場(chǎng)景交付是目的，成本和服務(wù)效率是檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。三、對(duì)于人力資源部SSC釋放了人力資源部門的傳統(tǒng)事務(wù)性工作，讓整個(gè)部門更專注于戰(zhàn)略性人力資源。管理。四、對(duì)于業(yè)務(wù)部門SSC的建立意味著業(yè)務(wù)部門可以享受到更專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。1.2SSC的服務(wù)分層第0層IT自助服務(wù)事務(wù)性問(wèn)題第1層SSC服務(wù)代表寬泛性問(wèn)題第2層SSC專員個(gè)別需求問(wèn)題第3層SSC專家專業(yè)問(wèn)題66%28%5%1%2、SSC的勝任素質(zhì)SSC的勝任素質(zhì)一、通用勝任素質(zhì)專業(yè)知識(shí)、法律政策知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、執(zhí)行力、情緒管理能力、邏輯思維、品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)能力、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)、溝通協(xié)調(diào)、流程管理、需求管理、公仆意識(shí)、客戶服務(wù)意識(shí)、紅線意識(shí)、合作精神、主動(dòng)性、系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力、平臺(tái)搭建能力。二、企業(yè)最關(guān)心的SSC員工勝任力前五項(xiàng)（智享會(huì)2016年調(diào)查結(jié)果）以客戶為中心、有效溝通、流程管理、解決問(wèn)題、執(zhí)行力三、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新能力要求用戶研究的產(chǎn)品能力、立體多元的服務(wù)能力、跨界多維的數(shù)據(jù)能力243、SSC面臨挑戰(zhàn)25SSC面臨挑戰(zhàn)一、觀念的轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)習(xí)慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管理，面對(duì)集中的共享服務(wù)，由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，這需要管理層的觀念做大的轉(zhuǎn)變。同時(shí)在實(shí)施了共享服務(wù)后如何實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的管理，這需要以新的觀念和意識(shí)來(lái)推動(dòng)組織變革，適應(yīng)變革。二、管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)實(shí)施集中共享服務(wù)的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基礎(chǔ)的提升、管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。因此在實(shí)施共享服務(wù)中心構(gòu)建之前必須對(duì)組織的各種人力資源管理流程進(jìn)行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運(yùn)行。三、信息技術(shù)支持實(shí)施人力資源共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。因此企業(yè)要在組織變革，流程再造的基礎(chǔ)上引進(jìn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)施ERP，基于ERP的共享服務(wù)如虎添翼。只有應(yīng)用信息技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，提高共享服務(wù)的效率，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能。勞動(dòng)政策方面的限制和障礙目前我國(guó)的勞動(dòng)合同管理、社會(huì)保險(xiǎn)管理由于受政策的限制，尚屬屬地管理。因此在集中共享服務(wù)上還受到限制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨地域的集中管理服務(wù)。4、SSC案例分享-中興案例33目錄一揭秘HR三支柱模式二剖析HR三支柱模式三應(yīng)用HR三支柱模式1.0華為人力資源管理發(fā)展歷程1.1華為人力資源管理的價(jià)值定位：支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1.2華為人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)1.3IT：一站式人力資源移動(dòng)APP（iHR）支撐人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)381.4華為HR三支柱模式提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案1、理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求2、整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)，形成解決方案3、通過(guò)提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略4、交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成5、推行HR流程，以支持管理決策6、運(yùn)用業(yè)務(wù)知識(shí)，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度7、在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)1、交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)2、維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口3、與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案優(yōu)化運(yùn)營(yíng)1、從全球和跨區(qū)域運(yùn)作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度1、制度策略和設(shè)計(jì)：提供全球一致的政策框架，在必要時(shí)，進(jìn)行全球制度管理2、定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程3、運(yùn)用最佳實(shí)踐對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持1、對(duì)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持2、開發(fā)制度方案推廣計(jì)劃、培訓(xùn)教材1.5華為HRBP角色模型3HR流程運(yùn)作者4關(guān)系管理1戰(zhàn)略伙伴62HR解決方案集成者5變革推動(dòng)者華為HRBP核心價(jià)值觀傳承的推動(dòng)者28人力資源專家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺(tái)部SSC內(nèi)部客戶交付服務(wù)需求反饋2.1騰訊公司三支柱模式戰(zhàn)略參與流程優(yōu)化制度制定確定標(biāo)準(zhǔn)文化培養(yǎng)制度落地需求管理業(yè)務(wù)支撐員工溝通招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)外包管理292.2騰訊HR三支柱架構(gòu)圖騰訊HR體系COESDCHRBPHR專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?、HR戰(zhàn)略、政策制定2、方法論、工具研發(fā)與指導(dǎo)3、公司級(jí)HR項(xiàng)目策劃和主導(dǎo)職能劃分HR共享交付平臺(tái)1、區(qū)域HR管理的共享業(yè)務(wù)平臺(tái)2、HR信息化建設(shè)的IT支撐平臺(tái)3、HR運(yùn)營(yíng)管理的共享服務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)合作伙伴1、業(yè)務(wù)部門專業(yè)HR顧問(wèn)2、業(yè)務(wù)部門個(gè)性化HR需求滿足3、“一站式”HR解決方案提供職能劃分人力資源部騰訊學(xué)院薪酬福利部企業(yè)文化與員工關(guān)系部人力資源平臺(tái)部各事業(yè)群HR中心研發(fā)設(shè)計(jì)側(cè)運(yùn)營(yíng)支撐側(cè)業(yè)務(wù)需求側(cè)30詳解騰訊人力資源專家中心：它是騰訊的人力資源系統(tǒng)中的專家支持部分。一、主要職責(zé)1、負(fù)責(zé)人力資源前瞻性的研究；2、參與并解讀公司戰(zhàn)略，對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略；3、規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略；4、制定人力資源制度和政策；5、作為智囊團(tuán)，提供人力資源專家支持。二、覆蓋模塊主要包括，招聘管理、績(jī)效管理、薪酬福利管理、組織發(fā)展管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化等。三、功能定位人力資源專家中心的各個(gè)管理模塊，主要負(fù)責(zé)該模塊的規(guī)劃發(fā)展、制度建設(shè)、政策制定、流程梳理和建設(shè)。在戰(zhàn)略、制度層面上，提高人力資源管理的價(jià)值，提升內(nèi)部客戶的滿意度。2.3騰訊HR三支柱COE詳解詳解騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴：它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個(gè)事業(yè)群的的人力資源管理人員。一、主要職責(zé)1、針對(duì)公司內(nèi)部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理干部在員工發(fā)展、梳理需求、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的工作。2、針對(duì)不同事業(yè)群的員工需求，不能被動(dòng)的等待內(nèi)部客戶提出人力資源要求，而是要積極主動(dòng)的發(fā)揮人力資源的專業(yè)價(jià)值，從專家角度來(lái)，幫助業(yè)務(wù)部門各級(jí)干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作。3、此外，HRBP需要了解業(yè)務(wù)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化需求，提供專業(yè)的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)部門的價(jià)值模塊中。二、功能定位1、衡量HRBP價(jià)值最重要的標(biāo)準(zhǔn)是能否支持組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，助力員工成長(zhǎng)。2、對(duì)HRBP而言，不僅要在HR專業(yè)領(lǐng)域是專家，更要能夠精通業(yè)務(wù)，這樣才能夠與業(yè)務(wù)對(duì)話。2.3騰訊HR三支柱HRBP詳解詳解騰訊人力資源平臺(tái)部：它是騰訊人力資源系統(tǒng)中在各個(gè)事業(yè)群的的人力資源管理人員。一、主要職責(zé)1、負(fù)責(zé)人力資源管理的日常職能性工作；2、承接并落實(shí)COE要貫徹的人力資源戰(zhàn)略；3、在各個(gè)事業(yè)群的HRBP對(duì)其人力資源需求進(jìn)行分析后，人力資源平臺(tái)部要交付招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等人力資源需求。二、功能定位1、為各個(gè)事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而達(dá)到整合資源、降低成本和提高效率的目的。2、其在騰訊人力資源系統(tǒng)中發(fā)揮著通道的作用，將公司人力資源戰(zhàn)略和各個(gè)事業(yè)群人力資源需求連接起來(lái)，將具體的人力資源管理工作落地。3、人力資源怎么能又有戰(zhàn)略連接，又有業(yè)務(wù)支持，就需要中間有個(gè)平臺(tái)部門把日常的工作承接起來(lái)，把戰(zhàn)略和BP之間的環(huán)節(jié)打通。2.3騰訊HR三支柱SSC詳解從組織、服務(wù)、個(gè)人三個(gè)角度去解讀區(qū)別傳統(tǒng)HR與HRBP到底有什么差異?思考組織服務(wù)個(gè)人

三個(gè)維度解讀HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別39(一）組織維度

1、組織形態(tài)：傳統(tǒng)HR與業(yè)務(wù)部門屬于分離式的，各自相對(duì)獨(dú)立，HRBP則屬于侵入式，與業(yè)務(wù)融為一體，不分你我。ＨＲHRBPHRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別40ＨＲHRBP2、功能定位：傳統(tǒng)HR往往屬于成本控制型，少花錢多辦事是第一要求，HRBP則強(qiáng)調(diào)提升效率，幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，確保業(yè)務(wù)持續(xù)產(chǎn)出。(一）組織維度HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別413、出發(fā)點(diǎn)：傳統(tǒng)HR工作出發(fā)點(diǎn)，基本是從自己出發(fā)，有多大能力辦多大事，而HRBP從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，根據(jù)需求基于問(wèn)題去匹配資源。ＨＲHRBP(一）組織維度HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別424、聚焦點(diǎn)：傳統(tǒng)HR工作對(duì)最終的業(yè)務(wù)結(jié)果影響不易衡量，故而更關(guān)注過(guò)程，關(guān)注活動(dòng)本身，而HRBP工作對(duì)業(yè)務(wù)影響相關(guān)度高，更容易結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注產(chǎn)出。ＨＲHRBP(一）組織維度HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別43HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別5、速度感：傳統(tǒng)HR支持業(yè)務(wù)部門需要跨部門，走各種流程，HRBP不需要跨部門，端對(duì)端支持，響應(yīng)快，速度感強(qiáng)。ＨＲHRBP(一）組織維度44(二）服務(wù)維度1、服務(wù)寬度：傳統(tǒng)HR提供服務(wù)都是功能性的，基礎(chǔ)性的，像功能手機(jī)，而HRBP提供服務(wù)是多樣性，社交性的，像智能手機(jī)。ＨＲHRBPHRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別45HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別(二）服務(wù)維度2、服務(wù)深度：傳統(tǒng)HR像公交車，滿足大容量的共性服務(wù)需求，HRBP像出租車，滿足個(gè)性化的精準(zhǔn)服務(wù)需求。ＨＲHRBP46(二）服務(wù)維度3、服務(wù)密度：傳統(tǒng)HR像云端服務(wù)器，看不見摸不著，還會(huì)有延遲和滯后感，而HRBP屬于本地服務(wù)器，隨時(shí)隨地，可見可觸碰，體驗(yàn)度好。ＨＲHRBPHRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別47(二）服務(wù)維度4、敏感度：傳統(tǒng)HR往往對(duì)制度更敏感，更關(guān)注制度和流程的合規(guī)性，而HRBP需要對(duì)業(yè)務(wù)端的用戶更敏感，隨時(shí)感知一線變化，不僅考慮合規(guī)性，更考慮合理性。ＨＲHRBPHRBP與