平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是極佳的績(jī)效戰(zhàn)略管理工具

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)都是極佳的績(jī)效戰(zhàn)略管理工具。BSC兼顧財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動(dòng)，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長(zhǎng)期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司戰(zhàn)略，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績(jī)效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個(gè)崗位。因此，將平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完美地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)其績(jī)效管理效用最大化簡(jiǎn)單來說BSC是一個(gè)考核平臺(tái)，而KPI是一個(gè)績(jī)效指標(biāo)分解工具，兩者沒有沖突，一般來說你可以選擇BSC、MBO等考核平臺(tái)，但無論哪種平臺(tái)，都需要用到KPI平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略分解工具，關(guān)鍵指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中需要控制和達(dá)到的關(guān)鍵點(diǎn)，是價(jià)值創(chuàng)造過重的核心內(nèi)容。二者都可以作為績(jī)效考核的工具，也可以結(jié)合使用。但關(guān)注點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不一樣。KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，比較而言，使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。順便補(bǔ)充一點(diǎn)對(duì)于目前很多企業(yè)來講，計(jì)分卡尚未健全，更不用說平衡了MBO、KPI與BSC的聯(lián)系和區(qū)別現(xiàn)在流行的績(jī)效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑問到底那種最好，現(xiàn)以我之見作簡(jiǎn)單分析：、1、360°基本被完全否定了，有學(xué)者稱之為“美麗陷阱”；2、其他三項(xiàng)是各有特點(diǎn)，現(xiàn)在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。MBO跟適合小公司，工作任務(wù)比較雜的人員；KPI適宜多數(shù)企業(yè)、公司，需要公司管理流程順暢和有效數(shù)據(jù)支持；BSC跟適合大公司，考核周期和效果體現(xiàn)期太長(zhǎng)。但是無論那種考核制度其實(shí)都是一種工具而已，只有適合公司具體需求的制度才是最好的績(jī)效考核制度。建議新考核制度的建立和推行者將它們作為“零件”，根據(jù)實(shí)際需求組合起來滿足公司要求，只有這樣才能體現(xiàn)你的能力與才華，受到老板和上級(jí)的賞識(shí)。平衡記分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個(gè)重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Resultindicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driverindicator）。特別要指出的是，BSC明確提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國(guó)，隨后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府競(jìng)相應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷深化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也成為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。一個(gè)企業(yè)要想獲得相對(duì)其對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)以更低的成本被提供，也就是區(qū)分度要高、成本要低。越來越多的研究表明，人力資源管理的水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得有強(qiáng)烈的影響。人力資源能夠提升企業(yè)價(jià)值，它是一種能夠通過增加投入而提高產(chǎn)出的資源，人力資源管理也成為了一項(xiàng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來具體實(shí)施的，在這一整體的人力資源管理過程中，績(jī)效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)?？?jī)效管理是指為了達(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，通過持續(xù)開放的雙向互動(dòng)的溝通過程，來提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的潛能，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而使組織不斷獲得成功的管理方法?？?jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)崗位，而崗位職責(zé)最終由員工來實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就因此而獲得?？?jī)效管理對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，績(jī)效管理做得好，才能不斷提高和激勵(lì)員工，從而不斷提高公司績(jī)效，推進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展?？?jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。而在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效評(píng)價(jià)又是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如何恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)成功開展乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的意義?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法很多，而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡作為三種新興的績(jī)效考核方法，自其產(chǎn)生以來就受到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,簡(jiǎn)稱MBO）是美國(guó)著名管理大師彼得?德魯克于1954年提出來的，最初的提法叫做“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果組織中的每個(gè)人都能向著一個(gè)方向努力，他們的力量就可以很好地整合在一起，不會(huì)存在隔閡、摩擦和浪費(fèi)，這樣組織將會(huì)更有效率，也會(huì)更加成功。而目標(biāo)管理通過目標(biāo)的溝通、分解和鏈接，能夠使大家在對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，匯集組織中每個(gè)人的力量，向著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效的分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳，到目前為止，目標(biāo)管理已成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，可以說，有企業(yè)存在的地方，就有目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是結(jié)果取向的績(jī)效評(píng)估方法，其基本思想在于一個(gè)組織必須建立大的目標(biāo)，以作為組織的方向，為達(dá)成大的目標(biāo)，組織中的管理者必須設(shè)定基本單位的個(gè)別目標(biāo)，而各項(xiàng)個(gè)別目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并得以發(fā)揮整體的組織績(jī)效。目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：1.績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)是的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確上下級(jí)各個(gè)層次所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，建立績(jī)效目標(biāo)體系，包括組織層次的績(jī)效目標(biāo)、部門層次績(jī)效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定，要遵循SMART原則，即：Specific：目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是具體明確的?？?jī)效目標(biāo)是被期望的具體結(jié)果，而不是意圖或希望，目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語(yǔ)言準(zhǔn)確地描述出來；Measurable：即目標(biāo)應(yīng)該可以根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí)，只要有可能，就應(yīng)該予以量化。目標(biāo)應(yīng)可衡量，也需要被衡量；Achievable：即目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性，但也應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是在過去工作基礎(chǔ)上的進(jìn)步和提高，具有一定的難度，但也必須是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，而不應(yīng)該是沒有達(dá)成的可能性的；Result-oriented：即目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的；Time-based：即所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成，必須有一定的時(shí)間限定。2.績(jī)效指導(dǎo)。在機(jī)械廠目標(biāo)確定以后，管理者就應(yīng)該放手讓下屬根據(jù)預(yù)期績(jī)效目標(biāo)、時(shí)間進(jìn)度獨(dú)立自主地開展工作，提供工作所需要的資源、支持和幫助，并根據(jù)預(yù)先安排對(duì)工作進(jìn)度情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)關(guān)鍵步驟加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以?？?jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。3.績(jī)效檢查。即管理者根據(jù)確定的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日期、評(píng)價(jià)維度、要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，檢查下屬在多大程度上完成了預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，并根據(jù)檢查情況實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰，并分析評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況背后的原因，包括工作成功的經(jīng)驗(yàn)和工作不利的原因分析，為將來改進(jìn)工作提供依據(jù)。4.制定新的目標(biāo)，實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)。持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績(jī)效提升1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.績(jī)效指導(dǎo)3.績(jī)效檢查4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)?明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)?上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)?確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度?確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度?上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)?發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生的原因?上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)?制定解決辦法和矯正方案?為目標(biāo)修正提供反饋信息?根據(jù)組織戰(zhàn)略及時(shí)評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)?為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)?上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)圖1：目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績(jī)效評(píng)估工具，它的有效性得到了廣泛的認(rèn)可。它使各級(jí)部門及員工知道他們要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時(shí)間和精力投入到最大程度地投入到實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；同時(shí)，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，它將個(gè)人利益合組織利益緊密聯(lián)系起來，有助于啟發(fā)員工的自覺性，調(diào)動(dòng)員工是主動(dòng)心、積極性和創(chuàng)造性；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)的過程中要注重上下級(jí)之間的溝通、協(xié)商，因此也有助于促進(jìn)組織內(nèi)部的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。當(dāng)然，目標(biāo)管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織的不確定性越來越大，這就使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；同時(shí)，由于環(huán)境的變化，也可能會(huì)導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時(shí)宜；其次，目標(biāo)管理只考慮結(jié)果，而不注重過程，對(duì)于很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果來衡量；忽視過程、只重結(jié)果可能會(huì)縱容為達(dá)到目標(biāo)而不擇手段的行為，損害組織形象。再次，目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以測(cè)量的目標(biāo)，這可能會(huì)導(dǎo)致組織了達(dá)成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator,簡(jiǎn)稱KPI），20C50年代，通用電氣公司實(shí)施了一組平衡的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。1961年的研究表明，許多組織受到了一個(gè)普遍問題的困擾：缺少管理信息，隨后，1979年的一項(xiàng)研究描述了改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個(gè)被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。對(duì)企業(yè)來說，如果結(jié)果令人滿意，那么關(guān)鍵成功因素就是能夠確保組織成功實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效的為數(shù)不多的幾個(gè)因素。企業(yè)要想發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。因此，關(guān)鍵成功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。這些關(guān)鍵成功因素經(jīng)過不斷的發(fā)展和提煉，稱為一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。建立企業(yè)或組織的KPI體系，通常必須經(jīng)過以下程序：首先，企業(yè)或組織的高級(jí)管理層必須充分了解本企業(yè)或組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行情況，由企業(yè)的高級(jí)管理層和專家一起，找出企業(yè)的價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而建立企業(yè)級(jí)的KPI；在確立了企業(yè)級(jí)KPI以后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門級(jí)的KPI；然后各部門的主管和管理人員一起將部門級(jí)的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及具體崗位（即個(gè)人）的績(jī)效衡量指標(biāo)。各級(jí)KPI的建立，同樣也應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則，通?？刹扇∫韵虏襟E：①，詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門設(shè)置情況和部門間工作的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，確定每一部門的工作職責(zé)；②，提取工作要項(xiàng)。工作要項(xiàng)指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者和被管理者通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。③，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。④，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績(jī)效指標(biāo)在總體績(jī)效中所占的比重。⑤，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門或崗位對(duì)組織目標(biāo)由增值作用的產(chǎn)出。指標(biāo)規(guī)定了從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個(gè)指標(biāo)是分別應(yīng)達(dá)到什么樣的水平，指標(biāo)解決“評(píng)價(jià)什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)則解決被考評(píng)者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。在企業(yè)中建立KPI體系，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)理念的一種創(chuàng)新，通過KPI體系的設(shè)計(jì)，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各個(gè)企業(yè)部門和個(gè)人，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間始終保持一致，從而齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；KPI體系不僅成為員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，能通過績(jī)效管理過程有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；同時(shí)，KPI體系的建立，能為價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各級(jí)主管因認(rèn)為原因造成價(jià)值評(píng)價(jià)的差異，保證員工對(duì)立足于KPI而建立的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的認(rèn)同，從而激勵(lì)和約束員工的行為。再次，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效溝通的基石。雖然，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是有很多的優(yōu)越性，但是，它也存在著一些不足和缺陷，主要表現(xiàn)在：首先，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法針對(duì)每一項(xiàng)對(duì)戰(zhàn)略有重要意義的工作產(chǎn)出提取相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系過于龐雜。在當(dāng)今多變的社會(huì)環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不利影響。其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法沒有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個(gè)方位全面、公正地平衡被考評(píng)者長(zhǎng)期和短期的工作績(jī)效，并且各個(gè)指標(biāo)是獨(dú)立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面還沒有取得突破。再次，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果并不總是很清晰。對(duì)許多團(tuán)隊(duì)來說，績(jī)效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績(jī)效應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量，因?yàn)椴⒉皇撬械檬虑槎寄軌蛲ㄟ^數(shù)字來衡量的。三、平衡計(jì)分卡1986年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特?S?卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略