薪酬管理復(fù)習(xí)資料

薪酬管理復(fù)習(xí)資料第一章薪酬管理總論1、報酬：一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西。兩種劃分方法：①經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬②內(nèi)在報酬和外在報酬2、 薪酬：(三種界定)①寬口徑：將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報仇和外在報仇。②中等口徑：員工因為雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。③窄口徑：薪酬僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。3、 關(guān)于報酬與薪酬之間關(guān)系：①與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。②員工對薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。③內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。④企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡。4、 總薪酬的構(gòu)成基本薪酬:指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。作用：不僅為員工提供給了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)?？勺冃匠?是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，也稱浮動薪酬或獎金。作用：對于員工具有很強的激勵功能，對于企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)起著非常積極的作用。有助于企業(yè)強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等多種目的。間接薪酬或福利與服務(wù):不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算單位的。作用:①由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，因此，企業(yè)通過這種方式能達到適當(dāng)避稅的目的。②福利為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障。③福利亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品。5、 薪酬的功能員工方面：①經(jīng)濟保障功能：體現(xiàn)在它要滿足員工的基本生存需要，而且要滿足員工的發(fā)展需要。員工薪酬水平的高低對于員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式產(chǎn)生影響。激勵功能：員工的較高層次薪酬需要得到滿足的程度越高，薪酬對員工的激勵作用就越大。社會信號功能：薪酬能很好地說明一個人在社會上所處的位置，可以根據(jù)這種信號判斷特定員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況，甚至宗教信仰、政治取向等。企業(yè)方面：①促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效。②塑造和強化企業(yè)文化。③支持企業(yè)變革。④控制經(jīng)營成本。6、 薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的關(guān)系(理解)薪酬管理與職位設(shè)計②薪酬管理與員工的招募和甄選③薪酬管理與培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理與績效管理⑤薪酬管理與勝任能力模型⑥薪酬管理與組織文化7、 薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理:指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。主要內(nèi)容:企業(yè)必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構(gòu)成、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)、特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價，而后不斷予以完善。四方面要求:①薪酬的外部公平性或者外部競爭性：員工會將本人的薪酬與外部勞動力市場或其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較。②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性：一家企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬對比問題。③績效報酬的公平性:員工會將自己的薪酬與那些和自己在同一家企業(yè)中從事相同或類似工作的其他人的薪酬進行比較。④薪酬管理過程的公平性8、 薪酬管理中的若干重要決策：薪酬體系決策:主要任務(wù)是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際通行的薪酬體系：職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策:薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)決策:指在同一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的水平差距。薪酬管理政策決策:主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。9、 薪酬管理的基本流程(理解)第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1、 戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵:如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策。薪酬管理的目標(biāo)是什么②如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性③如何實現(xiàn)外部競爭性④如何認(rèn)可員工的貢獻⑤如何管理薪酬體系？ ⑥如何提高薪酬成本的有效性2、 戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟：①全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響。制定與組織戰(zhàn)略核環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策。③將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐。④對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價。3、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求(理解)使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。②確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。③降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。④積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。4、 公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略:通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。外部成長戰(zhàn)略:試圖通過縱向一體化、橫向一體化或多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略:是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略:由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。5、 競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略:是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略:即低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供這樣一種競爭戰(zhàn)略。（3）客戶中心戰(zhàn)略：一種通過提高客服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。6、 傳統(tǒng)戰(zhàn)略的特點和存在的問題（理解）P477、 20世紀(jì)90年代的全面薪酬戰(zhàn)略（1）全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。（2）主要特征:①戰(zhàn)略性：全面薪酬管理的關(guān)鍵在于根據(jù)組織營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。激勵性：關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。靈活性：簡單和富有彈性的戰(zhàn)略更容易鼓勵行動，全面薪酬戰(zhàn)略要求企業(yè)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。創(chuàng)新性：薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能機械地照搬原有的一些做法，或簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計劃。溝通性：理想的全面薪酬戰(zhàn)略必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)的員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。第三章職位薪酬體系與職位評價1、 職位薪酬體系的特點及其適用性職位薪酬體系:就是首先對職位本身的價值作出客觀地評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。優(yōu)點：①實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：①由于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。適用性：在操作方面更容易，使用的范圍也比較廣。2、 實施職位薪酬體系的前提：①職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；②職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動；③是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制；④企業(yè)中是否存在相對較多的職級；⑤企業(yè)的薪酬水平是否足夠高3、職位薪酬體系設(shè)計的基本流程：①組織結(jié)構(gòu)分析②職位分析③職位描述、職位規(guī)范 ④職位評價⑤建立職位、薪酬等級結(jié)構(gòu)4、 職位分析的重要性及意義P73組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計的角度②招募甄選的角度③培訓(xùn)開發(fā)的角度績效管理的角度⑤薪酬管理的角度⑥戰(zhàn)略的角度5、 職位說明書的構(gòu)成要素：①職位標(biāo)識②職位目的或概要③主要職責(zé)④關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)工作范圍⑥工作聯(lián)系⑦工作環(huán)境和工作條件⑧任職資格要求⑨其他有關(guān)信息6、 職位評價工作的主要步驟：①挑選典型職位；②確定職位評價方法；③建立職位評價委員會；④對職位評價人員進行培訓(xùn)；⑤對職位進行評價；⑥與員工交流，建立申訴機制。7、 職位評價方法（1） 排序法：是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所作出的貢獻來講職位進行從高到低的排列。直接排序法：指簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排序。交替排序法：指首先從待評價職位中找岀價值最高的一個職位，然后找岀價值最低的一個職位。配對比較排序法:首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。優(yōu)點：快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。缺點:①在排序方面各方可能很難達成共識；②評價的一致性難以保證；③在評價過程中有個人的主觀意志甚至偏見；④在職位數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大；⑤價值差距大小無法得到明確的解釋。（2） 分類法：是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法。操作步驟:①確定合適的職位等級數(shù)量；②編寫每一職位等級的定義；③根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類。優(yōu)點：①簡單，容易解釋，執(zhí)行速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少；②黨組織中存在大量類似的職位時尤其有用；③很容易地將各種職位歸并到一個系統(tǒng)下。缺點:①在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；②職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，容易出現(xiàn)范圍過寬或過窄的情形，導(dǎo)致一些新的職位或調(diào)整后的職位只能生硬地塞入同一職位評價體系中去;③會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的；④對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜；⑤對組織變革的反應(yīng)不太敏感。（3） 要素計點法：也稱計點法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)。是對職位的每一構(gòu)成要素富裕量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。步驟：①選取合適的報酬要素；②對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?③確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值;④確定每一種要素的不同等級所對應(yīng)的點值；⑤運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位；⑥將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。報酬要素：指一個組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征。優(yōu)點：①評價更為準(zhǔn)確，評價結(jié)果更容易被員工所接受；②允許對職位之間的差異進行微調(diào)；③可以運用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較；④評價尺度更容易使用；⑤廣泛運用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位；⑥明確指出了職位比較的基礎(chǔ)一一報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認(rèn)為有價值的哪些要素；⑦在法律上更容易得到辯護。缺點:①方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間；②要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷；③標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性；④被認(rèn)為只適用于管理類職位；⑤容易僵化。第四章技能和能力薪酬體系1、技能薪酬體系：指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。2、 技能薪酬體系的基本類型深度技能:即通過一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。廣度技能:往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所有要求的多種一般性技能。3、 實施技能薪酬體系的前提:技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用，最終還是取決于管理層對員工的看法。4、 技能薪酬體系的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：①技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，促使員工在完成同一層次以及垂直層次的工作任務(wù)方面具有更大的靈活性和多功能性，從而不僅有利于組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革，而且有利于培養(yǎng)員工的持續(xù)就業(yè)能力，增強其勞動力市場價值。有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解。在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作。在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。不足：①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)及工作充足方面進行投資，員工技能普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況，企業(yè)的薪酬成本也會出現(xiàn)超額增長。要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資，導(dǎo)致企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力就可能無法獲得必要的利潤。技能薪酬體系的設(shè)計和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，需要耗費大量的時間和精力。5、 技能薪酬體系的設(shè)計流程和步驟：成立技能薪酬計劃設(shè)計小組；②進行工作任務(wù)分析；③評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單;技能等級的確定與定價；⑤技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證。第五章薪酬水平及其外部競爭性1、 薪酬水平：指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。2、 薪酬的外部競爭性：指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。3、 薪酬水平及其外部競爭性的作用：吸引、保留和激勵員工(招募人員、員工流動水平、企業(yè)的競爭優(yōu)勢、監(jiān)督管理費用)控制勞動力成本：薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本為競爭手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象：薪酬水平不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相對定位，也現(xiàn)實了企業(yè)的支付能力以及對人力資源的態(tài)度。4、薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪酬領(lǐng)袖政策:采用企業(yè)的特征(①規(guī)模較大，投資回報率較高；②薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占比例較低；③產(chǎn)品市場上的競爭者較少市場追隨政策:實施這種政策的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的基本保持基本一致，又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力。拖后政策:企業(yè)特征(規(guī)模小、利潤低、競爭性強，一般為中小企業(yè))該政策對于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工來說非常不利，且員工的流失率比較高。但如果是以提高未來收益作為補償，反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，進而改善績效?；旌险?指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策。具有靈活性和針對性。5、 勞動力市場理論的補充與修正補償性工資差別理論:指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。效率工資理論:指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。保留工資理論:如果市場工資率尚未達到處于勞動力隊伍之外的人對其邊際閑暇小時價值的判斷，那么這些人寧愿不工作，也不愿接受水平達不到自己認(rèn)為的最低要求的薪酬而去工作。工作搜尋理論:關(guān)注的是勞動力市場上雇用雙方之間的相互尋覓和相互匹配過程。信號模型理論:在信息不對稱的情況下，勞動力供求雙方都會力圖向?qū)Ψ桨l(fā)送一些信號，以使得對方能夠從自己所發(fā)出的信號中得到更多信息，從而強化對方對自己的認(rèn)識和把握度。6、 產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：①產(chǎn)品市場上的競爭程度(壟斷、完全競爭)；②企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平(需求增加，產(chǎn)品銷售更多)7、 企業(yè)特征要素對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：①行業(yè)因素(規(guī)模大、人均占有資本投資比例高的行業(yè)薪酬水平高)；②企業(yè)規(guī)模因素(大企業(yè)薪酬水平高)；③企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素(低成本戰(zhàn)略水平低，創(chuàng)新戰(zhàn)略高；支付意愿)8、 薪酬調(diào)查:指企業(yè)通過收集(總體的薪酬)信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況的系統(tǒng)過程。這種調(diào)查能向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。9、 薪酬調(diào)査的種類：①按照調(diào)查方式分：正式和非正式薪酬調(diào)查；②按照調(diào)查組織者分：正式薪酬調(diào)查分為商業(yè)性、專業(yè)性和政府薪酬調(diào)查。10、 薪酬調(diào)査的目的：①調(diào)整薪酬水平：企業(yè)需要通過薪酬調(diào)查來了解競爭對手的薪酬變化情況,并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)：利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。③估計競爭對手的勞動力成本。④了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。11、 薪酬調(diào)查的實施步驟：(1)準(zhǔn)備階段:①根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實施方式；②選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次；③界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量；③選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容。實施階段:設(shè)計調(diào)查問卷、電話訪談等。結(jié)果分析階段:①核查數(shù)據(jù)；②分析數(shù)據(jù)第六章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計1、 薪酬結(jié)構(gòu):是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間工資率所作的安排，強調(diào)職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定差距的標(biāo)準(zhǔn)。2、 內(nèi)部一致性:指組織內(nèi)部不同職位或技能之間的相對價值比較問題。3、 薪酬變動范圍(薪酬區(qū)間):指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度。4、 薪酬變動比例:指統(tǒng)一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。5、 薪酬區(qū)間中值:代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動