人力資源管理-習(xí)題答案

11．人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識(shí)、技能、能力、2．人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)3．戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理視為一項(xiàng)戰(zhàn)略職能，以“整合”與“適應(yīng)”為特征，探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結(jié)果的關(guān)系。3．簡述人事管理與人力資源管理的主要區(qū)別。4．人力資源管理有哪些新的特征？6．為什么人力資源事業(yè)不適合“友善”的人?2的資源，是存在于人體中以體能、知識(shí)、技能、能力、個(gè)性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資源。簡單說，就是具有各種勞動(dòng)能力的人口總稱。人力資源一般是指有能力并愿意為社會(huì)工作的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口。人力資源包括體力和智力二個(gè)培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以(1)人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，包括對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，未來人員供需預(yù)測，人力資源的控制與評(píng)價(jià)，確保企業(yè)在需要時(shí)能獲得所需要的人力資源。(2)工作分析與工作設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)各個(gè)工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝務(wù)說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件。(3)人員招聘。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，按照一定的招聘程序和招聘方法，為企業(yè)招聘、選拔所需要的人力資源并錄用安排到一定崗位上。(5)職業(yè)生涯管理。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)(6)績效考評(píng)與管理。對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考人事決策提供依據(jù)。(7)薪酬福利管理。包括對(duì)基本薪酬、績效薪酬、獎(jiǎng)金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力地工作。(8)勞動(dòng)關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，充分發(fā)揮工會(huì)和職工民3好的工作氛圍，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)正常開展。(1)管理的出發(fā)點(diǎn)不同：傳統(tǒng)人事管理的出發(fā)點(diǎn)是以事為中心，著眼于為人找位，為事配人，人在管理系統(tǒng)中處于從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)則是以人為中心，既重視以事?lián)袢?，也重視為人設(shè)事，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位。(2)管理的視角不同：傳統(tǒng)人事管理把人視為一種成本，注重投入，在使用時(shí)以節(jié)約為目標(biāo)。在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，所以勞資關(guān)系比較緊張。而人力資源管理把人作為一種資源，注重產(chǎn)出。視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源。(3)管理的功能不同：傳統(tǒng)人事管理的部門作為組織內(nèi)的一個(gè)從事執(zhí)行的職能部門，其功能主要是從事單元化的日常事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理部門被納入到企業(yè)決策為組織戰(zhàn)略決策的參與者。(4)管理的作用不同：傳統(tǒng)人事管理偏重于人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎(jiǎng)懲、評(píng)、績效評(píng)估和激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式逐步確立，進(jìn)入21世紀(jì)人力資源管理的作用被企業(yè)界提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。(1)人才流動(dòng)的廣泛性(2)以“知識(shí)員工”為中心的人力資源管理(3)人力資源管理成本的大幅提高(4)雙重契約化的企業(yè)與員工關(guān)系(5)人力資源管理的外包化(1)有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行。勞動(dòng)力是企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要組成部分，只料和勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)資源，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮作用，并在空間上和時(shí)間上使勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。4(2)有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。企業(yè)中的員工是有思想、有感情、有尊嚴(yán)的，這改進(jìn)工作，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。(3)有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?？茖W(xué)的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，而人力資源的管理又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。一個(gè)企業(yè)只有擁有第一流的人才，才會(huì)有第一流的計(jì)劃、第一流的組織、第一流的領(lǐng)導(dǎo)，才能充分而有效地掌握和應(yīng)用第一流現(xiàn)代化技術(shù)，創(chuàng)造出第一流的產(chǎn)品。否則，如果一個(gè)企業(yè)不具備優(yōu)秀的管理者和勞動(dòng)者，企業(yè)的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)只能付諸東流。提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，最重要的是提高企業(yè)員工的管理由傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變不可缺少的一個(gè)方面。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，企業(yè)人力資源管理將越來越顯得突出和重要。(4)有利于減少勞動(dòng)耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益是指進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所耗費(fèi)的和所得到的比較。減少勞動(dòng)耗費(fèi)的過程，就是提高經(jīng)濟(jì)效益的過程。所以，合理組織勞動(dòng)力，得最大的經(jīng)濟(jì)成果。答：“待人友善”只是人力資源工作的起點(diǎn)，工作中更多的挑戰(zhàn)對(duì)HR有更高的要求。作RR傳遞那些艱難的決定和意見反饋，或者幫助其他領(lǐng)導(dǎo)者去給出如許反饋。用富有同理心的方式往往能收到更好地效果。還時(shí)5還主動(dòng)承認(rèn)今天的坐崗行為是違紀(jì)的。該高管還要本著人力資源管理的評(píng)價(jià)功能這一功能，按照員工紀(jì)律制度酌情進(jìn)行批評(píng)教育。略1．人力資源規(guī)劃：是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源能性策劃，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。2．人力資源需求：人力資源需求是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，而需要雇用的員工數(shù)量和質(zhì)量。對(duì)人力資源的需求產(chǎn)生于企業(yè)發(fā)展的需要，為企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略服務(wù)。4．人力資源需求預(yù)測：是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對(duì)人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。5．人力資源供給預(yù)測：是預(yù)測在某一未來時(shí)期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的(或經(jīng)有培訓(xùn)可標(biāo)而產(chǎn)生的人員需求。出事物的性質(zhì)和發(fā)展趨勢的分析方法，屬于預(yù)測分析的一種基本方法。這類方法主要適用于7．定量分析法：定性方法主要依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)，如有足夠的歷史數(shù)據(jù)或因素變量可以用定量方法做更準(zhǔn)確的預(yù)測。包括趨勢預(yù)測法、比例法、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率估算分析法、區(qū)域比較法、回歸分析預(yù)測法、計(jì)算機(jī)模擬法等。68．德爾菲法：一是專家參與，博采眾長。二是匿名進(jìn)行，專家單獨(dú)作出自己的判斷。三是多次反饋，預(yù)測過程必須經(jīng)過幾輪反饋，使專家意見互相補(bǔ)充、啟發(fā)，并漸趨一致。四是采用統(tǒng)計(jì)方法，將每一輪反饋來的預(yù)測結(jié)果用統(tǒng)計(jì)方法加以處理，做出定量的判斷。答：(1)定性方法:現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、德爾菲法、描述法。(2)定量方法：趨勢預(yù)測法、比例法、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率估算分析法、區(qū)域比較法、回歸分析預(yù)測法、計(jì)算機(jī)模擬法。2．組織人力資源供給預(yù)測應(yīng)考慮哪些因素？應(yīng)收集企業(yè)人力資源哪些存量知識(shí)？員的教育文化水平，對(duì)專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等。訓(xùn)項(xiàng)目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個(gè)人員技能、能力、檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動(dòng)、提升和解雇。兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)7機(jī)。企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，失人員空缺。結(jié)合案例內(nèi)容及本章所學(xué)知識(shí)，學(xué)生可以理論聯(lián)系實(shí)際，進(jìn)行計(jì)算和分析。的知識(shí)技能等資格條件的過程。完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。5．工作描述：指在該職位上員工實(shí)際工作業(yè)務(wù)流程及授權(quán)范圍。7．職位說明書：也稱為工作說明書或崗位說明書，是通過職位描述的工作把直接的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)上升為理論形式，使之成為指導(dǎo)性的管理文件。8．工作設(shè)計(jì)：是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。等級(jí)，制定各項(xiàng)工作的報(bào)酬，構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)。干職組、職系(從橫向上講)；然后按責(zé)任大小，工作難易，所需教育程度及技術(shù)高低分為8而普遍的人力資源管理技術(shù)。志法、關(guān)鍵事件法在組織中工作的關(guān)系的過程。結(jié)合案例內(nèi)容及本章所學(xué)知識(shí)，學(xué)生可以理論聯(lián)系實(shí)際，進(jìn)行分析。1．人員招聘：所謂員工招聘，是指通過各種方式，把具有一定技巧、能力的申請(qǐng)人吸位上的過程。2．招聘面談：對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行面談是招聘過程的重要步驟。談話方法主要用于收集和9發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)者的態(tài)度、感情，思維方式、人格特征、行為特點(diǎn)及洞察其敬業(yè)精神。3．內(nèi)部招聘：內(nèi)部人員招聘是最常用也是最大的招聘來源。企業(yè)中絕大數(shù)的職缺一般聘到他認(rèn)為更能發(fā)揮才能的空缺職位工作。報(bào)紙、雜志和互聯(lián)網(wǎng)等，其刊登內(nèi)容一般包括：申請(qǐng)人的資歷、學(xué)歷、能力，公司的簡單介5．校園招聘：企業(yè)招聘應(yīng)屆大學(xué)生可以在校園直接進(jìn)行。方式主要是張貼招聘廣告、缺崗位上的過程。(1)國家法律和法規(guī)(2)員工的求職動(dòng)機(jī)(3)組織的內(nèi)部因素(2)招聘人員準(zhǔn)備工作(3)簡歷篩選(4)面試前準(zhǔn)備(5)招聘面談(1)你在這個(gè)行業(yè)成功的原因是什么？(2)請(qǐng)你描述一個(gè)典型的工作日。(3)你為什么想在這里工作？(4)你申請(qǐng)的工作主要職責(zé)是什么？(5)你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？答：(1)內(nèi)部招聘(2)招聘廣告(3)職業(yè)中介機(jī)構(gòu)(4)獵頭公司(5)校園招聘(6)員工推薦(7)人才交流會(huì)答：結(jié)合案例內(nèi)容及本章所學(xué)知識(shí)，學(xué)生可以理論聯(lián)系實(shí)際，進(jìn)行分析。1．職務(wù)代理：任何人都必須設(shè)置職務(wù)代理人，可以是下級(jí)，也可以是平級(jí)。其請(qǐng)假或2．輪崗：輪崗是人員晉升前最有效的培訓(xùn)方式；當(dāng)一個(gè)人晉升遇到瓶頸時(shí)，輪崗可以保證晉升管道的通暢；當(dāng)資深員工準(zhǔn)備離職時(shí)，輪崗又成為留人的方式。員工進(jìn)行培訓(xùn)。隊(duì)共同對(duì)該公司進(jìn)行經(jīng)營決策。企業(yè)等組織有計(jì)劃地幫助員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的有用能力的活動(dòng)。員工培訓(xùn)的目的是使員工常工作中加以運(yùn)用，從而提高工作績效。造力培訓(xùn)以及與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起的高層次培訓(xùn)等內(nèi)容。答：首先對(duì)現(xiàn)有崗位人員進(jìn)行素質(zhì)調(diào)查，由在崗人員如實(shí)填報(bào)本人的素質(zhì)狀況,以掌握企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)的狀況。此時(shí)必須注意兩點(diǎn):一是根據(jù)員工填報(bào)內(nèi)容,組織考核確認(rèn);二是這樣的填報(bào)應(yīng)為動(dòng)態(tài)管理,每年應(yīng)填報(bào)一次。其次分析員工素質(zhì)現(xiàn)狀與企業(yè)目標(biāo)之間的差距,并以此確定企業(yè)的培訓(xùn)需求，對(duì)于制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素,應(yīng)優(yōu)先考慮解決。最后與各部門、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃既要與員工工作要求相一致,又要與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性。3．培訓(xùn)過程中應(yīng)該掌握哪幾個(gè)原則，它們將有助于培訓(xùn)項(xiàng)目的成功？答：以下是培訓(xùn)過程中應(yīng)該掌握的幾個(gè)原則，它們將有助于培訓(xùn)項(xiàng)目的成功。(1)整體與部分的培訓(xùn)(2)強(qiáng)化措施(3)學(xué)習(xí)結(jié)果的反饋(4)實(shí)踐和重復(fù)(5)培訓(xùn)與個(gè)人目標(biāo)的激勵(lì)答：(1)做好培訓(xùn)需求分析(2)完善培訓(xùn)方式(3)建立培訓(xùn)師隊(duì)伍(4)提高培訓(xùn)效益5．為滿足組織的需要和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所實(shí)施的常用培訓(xùn)方法有哪些？(2)案例研究法：指為參加培訓(xùn)的學(xué)員提供一個(gè)案例背景描述，讓學(xué)員分析和評(píng)價(jià)案例，提出解決問題的建議和方案的培訓(xùn)方法。(3)角色扮演法：指在一個(gè)模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，模擬性地處理工作事務(wù)，從而提高處理各種問題的能力。(4)視頻培訓(xùn)法：利用現(xiàn)代視頻技術(shù)(如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具)(5)師傅指導(dǎo)法：這種方法是由一位有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)能手或直接主管人員在工作崗位上(6)游戲訓(xùn)練法：向?qū)W員提供公司經(jīng)營及其環(huán)境的一些背景材料，要求由學(xué)員組成的團(tuán)隊(duì)共同對(duì)該公司進(jìn)行經(jīng)營決策。這種模擬性的經(jīng)營決策是在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行的。進(jìn)行評(píng)估之前，培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因?yàn)榕嘤?xùn)數(shù)據(jù)是評(píng)估的。(2)確定評(píng)估層次它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)衡量員工培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。根據(jù)評(píng)估的深度和難度柯氏模型分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層，培訓(xùn)主管要確定最終的評(píng)估層次,這將決定評(píng)估開展的有益性和有效性，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為至少要對(duì)一部分培訓(xùn)進(jìn)行三級(jí)甚至四級(jí)評(píng)估。(3)統(tǒng)計(jì)資料并撰寫評(píng)估報(bào)告關(guān)結(jié)論。(4)評(píng)估結(jié)果反饋在培訓(xùn)評(píng)估過程中,人們往往忽視對(duì)評(píng)估結(jié)果的反饋,經(jīng)過分析解釋的評(píng)估數(shù)據(jù)及結(jié)果應(yīng)該與四類相關(guān)人士進(jìn)行溝通,包括:培訓(xùn)主管，管理層,受訓(xùn)員工,直線經(jīng)理?；顒?dòng)、行為、價(jià)值、愿望等。職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個(gè)人對(duì)其一生中所承擔(dān)職務(wù)相繼歷程的預(yù)期和計(jì)劃，包括一個(gè)人的學(xué)習(xí)，對(duì)一項(xiàng)職業(yè)或組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和最終退休。選擇和發(fā)展一生的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。E守業(yè)期均相似，普通讀者似乎無仔細(xì)區(qū)分的必要，待本書修訂第4版時(shí)更換本題。其一生中所從事工作的歷程，包括與工作相關(guān)的活動(dòng)、職業(yè)生涯管理是指通過員工的工作及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)員工個(gè)人需求和企業(yè)組織需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同成長和發(fā)展，這是一種以人為中心的人本主義管理方法。期握技術(shù)，減少對(duì)家庭和學(xué)校的依賴。(2)建立期擔(dān)起更多的工作責(zé)任，形成職業(yè)錨。(3)維持期工的指導(dǎo)者。(4)衰退期這是職業(yè)生涯的最后幾年，此時(shí)工作參與程度和影響力逐漸衰退。答：職業(yè)生涯是指個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在對(duì)個(gè)人和內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定一個(gè)人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)或崗位，編制相應(yīng)的工的事業(yè)成功。一個(gè)職業(yè)目標(biāo)與生活目標(biāo)相一致的人是幸福的，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是追求最佳職業(yè)生(1)全面審視你自己一個(gè)有效的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，必須是在充分且正確地認(rèn)識(shí)自身的條件與相關(guān)環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對(duì)自我及環(huán)境的了解越透徹，越能做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。因?yàn)槁殬I(yè)生涯設(shè)計(jì)的目的不只是協(xié)助你達(dá)到和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，更重要的也是幫助你真正了解自己。(2)找到并明確你的目標(biāo)每個(gè)人眼前都有一個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)至少在你本人看來是偉大的。沒有切實(shí)可行的目標(biāo)慮一下你希望在多少年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)，然后一步一步往回算就可以了。(3)進(jìn)行方案的制定和選擇你的職業(yè)正在幫助你實(shí)現(xiàn)人生的最終目標(biāo)嗎？你是否有一種途徑可以讓你現(xiàn)有的職業(yè)幫助你一步一步走向成功，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(4)真正的執(zhí)行你的方案過程中不斷與那個(gè)目標(biāo)看齊。心(2)情緒穩(wěn)定性(3)進(jìn)取心與責(zé)任心(4)社會(huì)影響力5．你目前正處于職業(yè)生涯發(fā)展的那一個(gè)階段？你在職業(yè)發(fā)展中最重要的事情是什么？強(qiáng)精神的體現(xiàn)，有利于把自己為發(fā)展付出的努力落在實(shí)處。結(jié)合案例內(nèi)容及本章所學(xué)知識(shí)，學(xué)生可以理論聯(lián)系實(shí)際，進(jìn)行分析。1．績效：績效指組織的員工通過努力所達(dá)到的工作目標(biāo)或完成的工作任務(wù)，包括工作效率、行為，以及這些行為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。3．成對(duì)比較法：成對(duì)比較法亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法，此法要將全體被考核員工逐一配對(duì)比較，按照兩兩比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)確定等級(jí)名次。個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)分級(jí)的考核辦法。5．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法：指運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行績效考核，這是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵，是建立合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。錯(cuò)7．錯(cuò)現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息的過程。分布法；二是絕對(duì)評(píng)價(jià)法，包括目標(biāo)管理法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法；三是(1)目的不同?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，關(guān)注的是組織與員工的雙贏，即組織實(shí)現(xiàn)工成績的大小，其結(jié)果用于薪酬的分配。(2)工作重點(diǎn)不同?？冃Ч芾韺?shí)現(xiàn)了事前控制、事中控制和事后控制，充分體現(xiàn)了管工作的回顧和總結(jié)。(3)方向不同?？冃Ч芾硎蔷哂星罢靶缘?，不僅僅是在檢查過去員工工作的結(jié)果，更重在展望未來發(fā)展方向?？冃Э己岁P(guān)注的是員工過去的工作結(jié)果。(4)經(jīng)理人員的角色不同。在績效管理中，經(jīng)理人員不僅是管理者，更是合作者、援(5)部門職能不同?？冃Ч芾碇?，人力資源部門向各職能部門提供專家服務(wù)，而真正負(fù)責(zé)考核工作的是各直線部門經(jīng)理?？冃Э己斯ぷ髦?，人力資源部門是考核的主體。(1)確定員工的薪資報(bào)酬的依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在組織內(nèi)部形成進(jìn)取與公平的氛圍。(2)人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工職位的變動(dòng)必須有科學(xué)的依據(jù)，才能保證人員的積極性及工作的順利開展和完成，而通過全面的績效考核就可以判定員工是否符合某職位對(duì)其素質(zhì)和能力的要求，或和改變，以保證公司的正常運(yùn)行。(3)人員培訓(xùn)的依據(jù)(4)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段的工作熱情，出色地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織及個(gè)人的目標(biāo)?？己酥黧w的選擇直接影響著考核結(jié)果的信度和效度，合格的考核主體應(yīng)當(dāng)滿足的理想條有用的評(píng)價(jià)信息，公正客觀地提供考核結(jié)果。一般而言，員工在組織中的關(guān)系是上有上司，的候選人有以下幾種類型。(1)員工的直接上司能的沖突和友情關(guān)系將可能損害評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正性。為了克服這一缺陷，許多實(shí)行直接上幾個(gè)與某一被考核者有關(guān)的幾位主管人員的評(píng)價(jià)結(jié)果以達(dá)到提高評(píng)估質(zhì)量的目的。(2)員工的同事系融洽、相互信任、團(tuán)結(jié)一致，相互間有一定交往與協(xié)作，而不是各自為戰(zhàn)的獨(dú)立作業(yè)。這種辦法多用于專業(yè)性組織，如大學(xué)、醫(yī)院、科研單位等，企業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的部門也可使用。和各自的利益容易出現(xiàn)高估的情形。(3)員工的下屬的相互信任和開誠布公是非常重要的。(4)員工的自我評(píng)價(jià)全面陳述對(duì)自身績效的看法。這一方法能夠減少員工在評(píng)價(jià)過程中的抵觸情緒，在工作評(píng)價(jià)和員評(píng)價(jià)結(jié)果不一致，因此，比較適合于個(gè)人發(fā)展用途，但不適合于人事決策。不難發(fā)現(xiàn)，有效的工作規(guī)范和員工與主管人員之間良好的溝通是員工自我評(píng)價(jià)發(fā)揮積極作用的前提。此外，經(jīng)驗(yàn)表明，員工和主管人員雙方關(guān)于工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的看法的一致性越高，雙方評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性也就越高。(5)客戶的評(píng)價(jià)人事決策提供依據(jù)。(6)外界考績專家或顧問人恩怨，較易客觀公正。公司也歡迎，因?yàn)閷＜覀冊谛?，在各部門所用的考績方面與標(biāo)準(zhǔn)是(1)制訂計(jì)劃不同，則評(píng)估對(duì)象也不同。評(píng)估目的和對(duì)象不同，重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容也不同。評(píng)估目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，評(píng)估的時(shí)間也不能一樣。評(píng)估的方法與評(píng)估的需求內(nèi)容是相互關(guān)聯(lián)的。(2)技術(shù)準(zhǔn)備評(píng)估方法，培訓(xùn)評(píng)估人員等內(nèi)容。1)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備?？冃гu(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，以作為分析評(píng)價(jià)員工的尺度。一般分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。2)選擇或設(shè)計(jì)評(píng)估方法。常用的收集、記錄評(píng)估信息的方法有考勤記錄、工作日記、評(píng)報(bào)表、備忘錄、現(xiàn)場視察記錄、立功記錄、事故報(bào)告等。3)培訓(xùn)評(píng)估人員。為了保證評(píng)估質(zhì)量，應(yīng)對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握(3)收集資料信息績效評(píng)估結(jié)果常常決定一個(gè)人在組織中的地位和前途，所以作為評(píng)估基礎(chǔ)的信息必須真實(shí)、可靠、有效。其主要方法有以下幾種。1)生產(chǎn)記錄法。2)定期抽查法。3)考勤記錄(4)分析評(píng)價(jià)一個(gè)由定性到定量再到定性的過程，其過程如下所述。1)員工每一個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識(shí)等評(píng)定等級(jí)一般可分至3-5等。2)對(duì)員工的評(píng)價(jià)項(xiàng)了將不同性質(zhì)的項(xiàng)目綜合，就必須分別予以量化，即賦予不同評(píng)價(jià)等級(jí)以不同數(shù)值。3)對(duì)同一項(xiàng)目不同評(píng)估結(jié)果的綜合。4)對(duì)不同項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果加以綜合。(5)績效考評(píng)反饋績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認(rèn)仍然：一是績效評(píng)估意見認(rèn)可，二是績效評(píng)估面談。(6)制定績效改進(jìn)計(jì)劃通過對(duì)員工績效考核結(jié)果的分析，根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的在一定時(shí)期內(nèi)完成的系統(tǒng)計(jì)劃就是績效改進(jìn)計(jì)劃，這一計(jì)劃的內(nèi)容是關(guān)于工作績效和工作能力的改進(jìn)和提項(xiàng)目、改進(jìn)原因、目前的水平和期望水平、改進(jìn)方式、達(dá)標(biāo)期限等。(1)信息不對(duì)稱帶來的誤差了解每一個(gè)員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對(duì)稱帶來的內(nèi)時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求，而在工作中搞錯(cuò)了努力的方向。(2)考核方法的選擇問題如前所述，績效考核的方法有很多種，每種方法都有一定的適用范圍與優(yōu)缺點(diǎn)。因此，核結(jié)果失真。(3)組織文化帶來的誤差組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境，因此對(duì)績效考核也有很大的影響。在一然是以“嚴(yán)”要求，盡量壓低對(duì)手，結(jié)果是人人自危。(4)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)，也叫“哈羅效應(yīng)”。人們在考察員工的業(yè)績時(shí)，過于看重某些特別的或突出的特征，而忽略了被評(píng)估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)只注重個(gè)別事實(shí)或特征直接影響最終評(píng)估結(jié)果的現(xiàn)象，這就是所謂的暈輪效應(yīng)。例如，管理人員注意到某個(gè)雇員每天員在一年中的綜合表現(xiàn)如工作的效率或成果只能算是中等。(5)居中誤差及考核者信奉“棗核理論”，即認(rèn)為企業(yè)中大部分員工的表現(xiàn)都一般兒，表現(xiàn)好的員工和表現(xiàn)(6)近因效應(yīng)近因效應(yīng)也稱為近期效應(yīng)誤差。一般來說，人們對(duì)于最近發(fā)生的事情印象會(huì)比較深刻，而對(duì)于遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象會(huì)較為淡薄。因此，在具體的考核工作開始之前的較短時(shí)期內(nèi)，員工的表現(xiàn)會(huì)對(duì)考核結(jié)果有較大影響。尤其對(duì)于那些在考核前一到兩周表現(xiàn)較為出色的員價(jià)往往較低。(7)偏見效應(yīng)勢，即老年員工(60歲以上者)在“工作完成能力”和“工作潛力”等方向所得到的評(píng)價(jià)一項(xiàng)研究顯示，高績效的男性員工所得到的評(píng)價(jià)顯著地高于高績效女性員工所得到的評(píng)價(jià)。。同時(shí)，員工過去的績效狀況也有可能會(huì)影響他們當(dāng)前所得到的績效考核水平。(8)被考核者對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)的偏差要想使績效考核工作取得成功，僅僅依靠執(zhí)行考核工作的管理者的努力是不夠的。重要中顯示出差別，因此也會(huì)給考核工作形成一些阻力。(1)信息不對(duì)稱帶來的防范程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決這些信息不對(duì)稱的問題。(2)考核方法的選擇問題的防范核內(nèi)容等合理地選擇考核方法，對(duì)于自行設(shè)計(jì)的各種考核表格要從多個(gè)角度進(jìn)行檢查與論證，必要時(shí)可以借助專業(yè)人員的力量。(3)組織文化帶來的誤差的防范(4)暈輪效應(yīng)的防范克服暈輪效應(yīng)的辦法是應(yīng)讓考核者認(rèn)識(shí)暈輪效應(yīng)對(duì)考核的影響；應(yīng)充分理解各考核要素所有的被考核者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考核要素。(5)居中誤差的防范居中趨勢導(dǎo)致的誤差可以通過以下方法加以避免：加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，扭轉(zhuǎn)其觀念；(6)近因效應(yīng)的防范解決這一問題較為有效的方法是：加強(qiáng)對(duì)被考核者平時(shí)工作中關(guān)鍵事件的觀察和記錄，必要時(shí)可建立員工的個(gè)人檔案。這種方法雖然較為費(fèi)事，但卻能保證被考核者在考核周期內(nèi)較為重要的表現(xiàn)能夠在最后的考核中被關(guān)注，從而增強(qiáng)了績效考核的公正性。(7)偏見效應(yīng)的防范工作績效做出不公正的評(píng)定。(8)被考核者對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)的偏差的防范要減少績效考核工作中由于被考核者的問題而產(chǎn)生的偏差，就要注意對(duì)員工進(jìn)行與考核有關(guān)的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工認(rèn)識(shí)到考核工作對(duì)于企業(yè)和員工的重要意義。此外，要盡可能認(rèn)同企業(yè)的考核系統(tǒng)。只有通過考核者和被考核者雙方的合作和努力，績效考核的根本目標(biāo)才能最終得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)比人14302A14302AED++++姓名AB—++AB—++++++CDE——+—DE——+——從表中，看橫向，拿A與其他人相互比較，通過比較得出相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，然后依據(jù)考核職務(wù)：銷售員考核尺度：訂貨單的處理及時(shí)性可以利用上面的評(píng)價(jià)法對(duì)該銷售員進(jìn)行界定，給出相應(yīng)的分值。(1)說明員工績效面談的作用：績效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。②將員工績效考評(píng)的情況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。(2)分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可①公司的績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績效管理的目的不清；②小王的上司對(duì)小王有偏見；(3)提出解決問題的對(duì)策③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。略。略1．薪酬是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工勞動(dòng)的錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間薪酬即福利。2．獎(jiǎng)金是指對(duì)與員工的工作直接相關(guān)的超額勞動(dòng)的報(bào)酬。獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者在創(chuàng)造超過正常勞動(dòng)能夠定額以外的社會(huì)所需要的勞動(dòng)成果時(shí)，所給予的補(bǔ)償。3．津貼是指補(bǔ)償職工在特殊條件下的勞動(dòng)消耗及生活費(fèi)額外支出的工資補(bǔ)充形式。4．福利是薪酬體系的重要組成部分，是企業(yè)或其他組織以福利的形式提供給員工的報(bào)5．所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)組織狀況(內(nèi)部及外部)，設(shè)計(jì)、制定和調(diào)整與薪酬相關(guān)的一系列項(xiàng)目的過程。6．職位薪酬制度，就是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制7．績效工資制主要以員工的工作效率、勞動(dòng)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益把員工個(gè)人業(yè)績與個(gè)人收入直接掛鉤，確定員工工資報(bào)酬的工資制度。探索中建立的一種新工資制度。結(jié)構(gòu)工資制度是指基于工資的不同功能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。薪酬的功能我們從薪酬對(duì)組織、個(gè)人和社會(huì)三方面來探討。(1)薪酬對(duì)組織的功能。包括：激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能、增值功能、競爭功能、配置功(2)薪酬對(duì)員工的功能。包括：滿足基本保障功能、滿足精神需求功能、滿足公平需求功能(3)薪酬對(duì)社會(huì)的功能答：(1)影響薪酬的個(gè)人因素1)員工個(gè)體的差別。2)員工崗位及職務(wù)差別(2)影響薪酬的外在因素1)國家的有關(guān)政策和法令法規(guī)。2)社會(huì)平均工資水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。3)勞動(dòng)力市場的供需狀況。4)當(dāng)?shù)氐纳钏健?)行業(yè)薪酬水平的變化。(3)影響薪酬的內(nèi)在因素5)企業(yè)的文化。6)工會(huì)組織和勞資談判。答：合理有效的薪酬管理應(yīng)具備公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性等原則。(1)公平性薪酬管理要求公平，這是最主要的原則。員工對(duì)薪酬的公平感也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公要，但更重要的是讓員工認(rèn)為自己所得到的報(bào)酬是公平的，自己能夠通過改進(jìn)工作績效增加報(bào)酬。公平感取決于員工所獲得的報(bào)酬和他所做的貢獻(xiàn)之比與某一衡量標(biāo)準(zhǔn)相比是高還是低。這種衡量標(biāo)準(zhǔn)既可以是組織內(nèi)的其他員工或組織外部員工獲得的報(bào)酬與他們的貢獻(xiàn)之比，還可以是自我價(jià)值的估價(jià)或者是組織所做出的許諾。(2)競爭性招聘到所需要的人才。企業(yè)可根據(jù)自己的薪酬戰(zhàn)略、財(cái)力水平、所需人才可獲得性的高低、企業(yè)的薪酬水平至少不應(yīng)低于市場平均水平。一般說來，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，階段相適應(yīng)。(3)激勵(lì)性這就是要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水平與員工在工作中貢獻(xiàn)分配保持一致的原類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，能力出眾的員工就可能不甘于埋沒自己的才華而辭職，那些沒有辭職的員工的工作積極性也難以提高。在國有企業(yè)中，尤其要克服過去那種平均主義“大鍋飯”的現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的重要性程度，根據(jù)員工個(gè)人績效，在員工收入上適當(dāng)拉開差距。(4)經(jīng)濟(jì)性提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)固然可提高其競爭性與激勵(lì)性，但同時(shí)企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動(dòng)報(bào)酬必然導(dǎo)致人力成本的上升，方面都要平衡，基本工資、獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)、津貼與福利的結(jié)構(gòu)都要注意經(jīng)濟(jì)性的原則。不過企的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。(5)合法性企業(yè)薪酬制度必須符合國家的政策與法律法規(guī)。例如我國勞動(dòng)法中，有許多有關(guān)薪酬方五十條規(guī)定：工資應(yīng)以法定貨幣支付，不得以實(shí)物及有價(jià)證券替代；工資必須按月支付，實(shí)行周、日、小時(shí)工資的可按周、日、小時(shí)支付工資；工資的支付對(duì)象是勞動(dòng)者本人。另外，如《婦女權(quán)益保護(hù)法》。但總的來看，這方面立法的完備性、成熟性和執(zhí)行程序上的嚴(yán)格性等還有一定的差距，有待逐步完善。答：(1)工作分析工作分析也叫職務(wù)分析、職位分析、崗位分析，是確定完成各項(xiàng)工作所需的技能，責(zé)任過程，它需要對(duì)每項(xiàng)工作的內(nèi)容進(jìn)行清楚準(zhǔn)確的描述，對(duì)完成該工作的職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件提出具體的要求。(2)職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是用同一客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司內(nèi)部職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的管理方法，以職位的反映的只是相對(duì)價(jià)值，而不是職位的絕對(duì)價(jià)值。其目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報(bào)。較為常用的職位評(píng)價(jià)方法有四種：簡(3)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競爭力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題。薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：1)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。2)進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。3)薪酬影響因素調(diào)查。(4)薪酬定位薪酬定位是指在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場中相對(duì)位置的理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)范圍的基礎(chǔ)。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。(5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成技能工資、績效工資。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。(6)薪酬體系的實(shí)施和修正做此測算。為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，宣傳和培訓(xùn)。②按照工作的實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)其進(jìn)行確認(rèn)、界定以及描述，即編寫職位說明書；③對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即進(jìn)行職位評(píng)價(jià)或工作評(píng)價(jià)；④根據(jù)工作的內(nèi)容和相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排序，位評(píng)價(jià)進(jìn)行詳細(xì)的闡述。價(jià)答：(1)績效工資制度主要以員工的工作效率、勞動(dòng)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益或其他貢獻(xiàn)為依據(jù)，把員工個(gè)人業(yè)績與個(gè)人收入直接掛鉤，確定員工工資報(bào)酬的工資礎(chǔ)上，把基本工資與績效工資、福利等有機(jī)結(jié)合的工資體系。(2)業(yè)績評(píng)估的手段業(yè)績評(píng)估的手段有非正式體系(主要指管理者對(duì)員工工作的個(gè)人主觀判斷)和正式體系 (建立完整的評(píng)估系統(tǒng))之分，后者更為客觀、公正和規(guī)范，應(yīng)成為主要手段。業(yè)績測量技外在獎(jiǎng)勵(lì)(貨幣報(bào)酬)外，還要給予內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)(如晉級(jí)等發(fā)展機(jī)會(huì))。對(duì)業(yè)績較差者，應(yīng)幫的公正性、可操作性和量化分析。業(yè)績評(píng)估要點(diǎn)舉例如下表所示。常用業(yè)績評(píng)估要點(diǎn)表2．工作態(tài)度、進(jìn)取心和責(zé)任感數(shù)量能力和創(chuàng)新精神2．獨(dú)當(dāng)一面的工作能力4．業(yè)務(wù)熟練程度5．出勤守時(shí)情況6．對(duì)目標(biāo)的把握能力一級(jí)業(yè)績要點(diǎn)二級(jí)業(yè)績要點(diǎn)答：結(jié)構(gòu)工資制度又稱分解工資制或組合工資制，結(jié)構(gòu)工資制度是在企業(yè)內(nèi)部工資改革探索中建立的一種新工資制度。結(jié)構(gòu)工資制度是指基于工資的不同功能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)不同情況作出不同的具體規(guī)定。其組成部分可以按勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的劃分或多或少，各部分：一是基礎(chǔ)工資、二是崗位工資、三是效益工資、四是浮動(dòng)工資、五是年功工資。各個(gè)組成部分又具有內(nèi)在的聯(lián)系，互相依存，互相制約，形成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體。(1)基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資是保障職工基本生活需要的工資。設(shè)置這一工資單元的目的是為了保證維持勞動(dòng)力的簡單再生產(chǎn)?；A(chǔ)工資主要采取按絕對(duì)額或系數(shù)兩種辦法確定和發(fā)放。絕對(duì)額辦法，數(shù)辦法，主要是考慮職工現(xiàn)行工資關(guān)系和占總工資水平中的比重，按大體統(tǒng)一的參考工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的職工本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一定百分比確定基礎(chǔ)工資。(2)崗位(職務(wù))工資或技能工資崗位工資或技能工資是根據(jù)崗位(職務(wù))的技術(shù)、業(yè)務(wù)要求、勞動(dòng)繁重程度、勞動(dòng)條件力提高技術(shù)、業(yè)務(wù)水平，盡力盡責(zé)完成本人所在崗位(職務(wù))工作的作用。崗位(職務(wù))工工資標(biāo)準(zhǔn)一般按行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人、非技術(shù)工人分別列表。(3)效益工資效益工資是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工實(shí)際完成的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量支付給職工的工資。效益工資發(fā)揮著激勵(lì)職工努力實(shí)干，多做貢獻(xiàn)的作用。效益工資沒有固定的工資標(biāo)準(zhǔn)，它一般采取獎(jiǎng)金或計(jì)件工資的形式，全額浮動(dòng)，對(duì)職工個(gè)人上不封頂、下不保底。(4)浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資是勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬隨著企業(yè)經(jīng)營好壞及勞動(dòng)者勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小而上下浮動(dòng)的一種工資形式，形式多樣。有利于調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性，促使職工群眾關(guān)心集體事業(yè)。(5)年功工資體現(xiàn)企業(yè)職工逐年積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種工資形式。它有助于鼓勵(lì)職工長期在本企業(yè)工作并多做發(fā)放的辦法。絕對(duì)額又可分為按同一絕對(duì)額或分年限按不同絕對(duì)額的辦法發(fā)放。按系數(shù)又可更好地發(fā)揮這一工資單元的作用。(1)等或平均，而是分配機(jī)會(huì)、分配尺度、分配過程和分配規(guī)則的公平。(2)優(yōu)點(diǎn)是：①避免職工內(nèi)部相互攀比，減少矛盾。例如案例中：小王和小李的工資就是他們分別和廠房協(xié)商確定的。③改變員工的工資額能升不能降的弊端。工資水平可以隨著企業(yè)的經(jīng)營狀況和勞動(dòng)力市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理比例關(guān)系。同時(shí)，它也有利于職工在最佳年齡期間取得最佳的報(bào)酬。的工資就出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象。②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始與員工談判工資問題耗時(shí)多。①如果能夠做到公平，可以不用保密(通常很難)；如果做不到，需要保密；②可以通過不保密的激勵(lì)措施加以彌補(bǔ)；③工資制定和調(diào)整的原則透明化；④加強(qiáng)企業(yè)自我約束力，制度和勞動(dòng)合同制仲裁機(jī)構(gòu)，正確處理有關(guān)矛盾和糾紛。案例分析(二)結(jié)合案例內(nèi)容及本章所學(xué)知識(shí)，學(xué)生可以理論聯(lián)系實(shí)際，進(jìn)行分析。略.略在用人單位的管理下提供有報(bào)酬的勞動(dòng)而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。工資薪水、工作時(shí)限和工作條件等。涵義非常廣泛的概念，凡是具有勞動(dòng)能力，以從事勞動(dòng)獲取合法收入作為生活資料來源的公民都可稱為勞動(dòng)者。4．勞動(dòng)爭議：勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人之間因勞動(dòng)的權(quán)利與義務(wù)發(fā)生分歧而引起的爭議，又稱勞動(dòng)糾紛。其中有的屬于既定權(quán)利的爭議，即因適用勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同、集體合同的既定內(nèi)容而發(fā)生的爭議；有的屬于要求新的權(quán)利而出現(xiàn)的爭議，是因制定或變更勞動(dòng)條件而發(fā)生的5．仲裁制度：仲裁制度是指民(商)事爭議的雙方當(dāng)事人達(dá)成協(xié)議，自愿將爭議提交選定的第三者根據(jù)一定程序規(guī)則和公正原則作出裁決，并有義務(wù)履行裁決的一種法律制度。6．訴訟制度：訴訟制度是指公民