人力資源管理案例分析08103人力資源管理學(xué)資料

工的行為和績效基準(zhǔn)。二、Z集團(tuán)人力資源管理體系的構(gòu)建基礎(chǔ)是什員工的貢獻(xiàn)和價值。從技術(shù)層面構(gòu)建薪酬設(shè)計與管理體系所設(shè)計的具族進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查，再進(jìn)行相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。職位劃分工的行為和績效基準(zhǔn)。二、Z集團(tuán)人力資源管理體系的構(gòu)建基礎(chǔ)是什員工的貢獻(xiàn)和價值。從技術(shù)層面構(gòu)建薪酬設(shè)計與管理體系所設(shè)計的具族進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查，再進(jìn)行相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。職位劃分-開發(fā)系統(tǒng)為員工傳授與工作相關(guān)的知識和技能，提高員工的終生就業(yè)答：構(gòu)建合理、有效的公司人力資源管理體系，運(yùn)用戰(zhàn)略性薪酬體系吸納、留住、激勵企業(yè)的核心人才，高效的人力資本競爭力是諾基亞公司的核心競爭力。答：1、把人才作為企業(yè)的生命，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，以價值觀作為選擇人才的準(zhǔn)繩、標(biāo)準(zhǔn)，人才的選擇不在于選擇做好的，而在于選擇最合適的。2、建立完善的人性化的培訓(xùn)開發(fā)體系，將員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要與企業(yè)發(fā)展的相結(jié)合，為員工提供一個良好的學(xué)習(xí)平臺，激勵員工與公司共同成長。3、建立與多樣的和不斷變化的商業(yè)和就業(yè)環(huán)境，以及具體的個人偏好相適應(yīng)的彈性薪酬管理體系，薪酬為文化和戰(zhàn)略的傳遞提供渠道和媒介，文化和戰(zhàn)略為薪酬激勵的實(shí)施提供思想上的支撐。三、諾基亞公司的人力資源管理是如何支持該公司獲得答：、"尊重個人"的價值觀諾基亞的員工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、最大限度地把自己的志趣、知識、才DOC格式,視主考的寫下的：“資源是有限的，資源是無限的?！币簿筒粫霈F(xiàn)實(shí)現(xiàn)績效管理過程，所DOC格式,視主考的寫下的：“資源是有限的，資源是無限的?！币簿筒粫霈F(xiàn)實(shí)現(xiàn)績效管理過程，所DOC格式,構(gòu)建的管理系統(tǒng)。薪酬管理系統(tǒng)公司各個部門在人力資源規(guī)劃過程中擔(dān)任了什么樣的角色？答：人力特色在哪里？它能夠如何支持公司提升其競爭力？答：特色：雙重標(biāo)各主其事，人人都在創(chuàng)造價值，人人都在實(shí)現(xiàn)價值，真正體現(xiàn)了只有崗位的不同，沒有高低貴賤的等級差別。諾基亞成就了員工事業(yè)上的追求，員工對公司有了歸屬感、自豪感，對公司是眷戀的，愿意為公司做出奉獻(xiàn)。員工們共同創(chuàng)造的價值得到了社會的認(rèn)可，公司也充分肯定了員工的價值，給了員工極具市場競爭力的工資、待遇和物質(zhì)上的保證。在核心價值觀的引導(dǎo)下，會聚起一批具有相同價值觀的員工，形成一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的職業(yè)化的員工隊伍，形成完善的人力資源管理體系。隊伍中的每個員工在相互欣賞和認(rèn)同的工作方式氛圍里，創(chuàng)新技術(shù)，創(chuàng)新價值。創(chuàng)造名牌，創(chuàng)造出最優(yōu)異的績效，為共有的價值目標(biāo)而共同勝利，以求得企業(yè)長久地生存和發(fā)展。DOC格式,造一切條件，更敏銳的看待市場與個人職責(zé)；了解企業(yè)文化，如果面的薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的部公平性和外部競爭性，同時體現(xiàn)薪酬為文化和戰(zhàn)略的傳遞提供渠道和媒介，文化和戰(zhàn)略為薪酬激勵的如何確定其報酬水平？答：要考慮A造一切條件，更敏銳的看待市場與個人職責(zé)；了解企業(yè)文化，如果面的薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的部公平性和外部競爭性，同時體現(xiàn)薪酬為文化和戰(zhàn)略的傳遞提供渠道和媒介，文化和戰(zhàn)略為薪酬激勵的如何確定其報酬水平？答：要考慮A公司的戰(zhàn)略、價值觀以及核心能2-Z煙草企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)答：否。缺乏牽引機(jī)制，即沒有明確組織對員工的期望和要求，未清晰的表達(dá)組織的愿景、目標(biāo)及工作對員工的行答：企業(yè)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為兼職評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；價值分配又通過對員工的餓激勵和勞動耗費(fèi)的補(bǔ)償成為新一輪的價值創(chuàng)造的起點(diǎn)。每一個環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，形成一個整體，從而使職位管理體系、勝任力能力體系、績效考核體系、薪酬分配體系等相互呼應(yīng)和配合。三、Z集團(tuán)人力資源管理體系由哪些職能模塊構(gòu)成，訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)六個功能模塊構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留人才的關(guān)鍵。職位管理系統(tǒng)對職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形成企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的驅(qū)動要素之一。勝任能力系統(tǒng)為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質(zhì)要求?？冃Ч芾眢w系是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)績效管理過程，所DOC格式,工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、最大限度地把自己的志趣、知掘員工工作潛能，為公司創(chuàng)造更多的價值，實(shí)現(xiàn)個人價值最大化，實(shí)該公司獲得核心競爭力的？答：、"尊重個人工真正有主人翁的感覺。他們自覺地、最大限度地把自己的志趣、知掘員工工作潛能，為公司創(chuàng)造更多的價值，實(shí)現(xiàn)個人價值最大化，實(shí)該公司獲得核心競爭力的？答：、"尊重個人"的價值觀諾基亞的員建議在采用定性分析法的同時輔以定量分析法。通過建立人力資源需構(gòu)建的管理系統(tǒng)。薪酬管理系統(tǒng)是珍格格企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留人才的關(guān)鍵。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)為員工傳授與工作相關(guān)的知識和技能，提高員工的終生就業(yè)能力，為企業(yè)吸引和保留人才提供支持。DOC格式,開發(fā)系統(tǒng)為員工傳授與工作相關(guān)的知識和技能，提高員工的終生就業(yè)每種考評方法的側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇方法的時候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情能力，為企業(yè)吸引和保留人才提供支持。DOC格式開發(fā)系統(tǒng)為員工傳授與工作相關(guān)的知識和技能，提高員工的終生就業(yè)每種考評方法的側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇方法的時候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情能力，為企業(yè)吸引和保留人才提供支持。DOC格式,3-澳玻璃公進(jìn)行預(yù)測，從而掌握企業(yè)部人員的轉(zhuǎn)移。DOC格式,4-某公司職3-澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃答：澳公司的人力資源規(guī)劃采用了需求預(yù)測的定性分析二、公司各個部門在人力資源規(guī)劃過程中擔(dān)任了什么樣答：人力資源部門既要作為人力組員戰(zhàn)略規(guī)劃的專家、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，又要指導(dǎo)其他部門的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，是企業(yè)戰(zhàn)屢的決策者和倡導(dǎo)者。各部門是人力資源規(guī)劃的執(zhí)行者、也是實(shí)施規(guī)劃的監(jiān)督者。直線主管是人力資源政策的實(shí)施者也是規(guī)劃的制定者，執(zhí)行者和營造者。員工是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象。三、如果你是澳公司人事部門負(fù)責(zé)人，你對這樣的人力1、建議在采用定性分析法的同時輔以定量分析法。通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)變化，從而通過影響因素推知人力資源需求量。2、采用馬爾科夫模型，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給進(jìn)行預(yù)測分析，對將來某個時期，公司從其部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，從而掌握企業(yè)部人員的轉(zhuǎn)移。DOC格式,敗。二、在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公經(jīng)常采用的一種職位評價方法，但是由于各個國家的文化背景、管理二、為什么松下公司要采取這些方法？通過有經(jīng)驗(yàn)的主考官的非結(jié)構(gòu)驟：部公平性設(shè)計，外部競爭性設(shè)計、完善薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、個體差異敗。二、在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公經(jīng)常采用的一種職位評價方法，但是由于各個國家的文化背景、管理二、為什么松下公司要采取這些方法？通過有經(jīng)驗(yàn)的主考官的非結(jié)構(gòu)驟：部公平性設(shè)計，外部競爭性設(shè)計、完善薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、個體差異4-某公司職位評價一、A公司職位評價過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么A一種職位評價方法，但是由于各個國家的文化背景、管理慣性存在較大的差異，因此在實(shí)際運(yùn)用時應(yīng)加以修正和本土化，A公司并未對評價方法進(jìn)行改進(jìn)，造成測試結(jié)果與評價目標(biāo)有較大差距。A公司采用要素計點(diǎn)法進(jìn)行評價時未對評價指標(biāo)和評價結(jié)果進(jìn)行橫向的比較造成了未能區(qū)分職位之間的差距，導(dǎo)致其中員工的評價因素失效。評價是將所有的職位進(jìn)行一起評價，未對標(biāo)桿職位進(jìn)行指標(biāo)區(qū)分，等級賦分和指標(biāo)權(quán)重不合理。以上三個主要問題造成了職位評價失敗。二、在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明？大部分企業(yè)在進(jìn)行職位評估時更重視普通員工的參與行評估結(jié)果的時候會因?yàn)槿狈Ω邔拥恼J(rèn)可和支持，而增加推行的風(fēng)險。DOC格式,的認(rèn)可和支持，而增加推行的風(fēng)險。DOC格式,三、技術(shù)類職位應(yīng)的認(rèn)可和支持，而增加推行的風(fēng)險。DOC格式,三、技術(shù)類職位應(yīng)體技術(shù)方法。9-中糧——把培訓(xùn)作為一種工作方法DOC格式,一便使評估結(jié)果更加合理、更易被員工接受。但為了保證評估過程的客何找到合適的人力資源外包商？二、X公司的人力資源外包方案應(yīng)包答：要考慮A公司的戰(zhàn)略、價值觀以及核心能力需要的導(dǎo)向，如果公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜，那么在選取報酬要素時，就應(yīng)該增加技術(shù)類核心能力要求。答：職位容明確化、規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化。職位容基本穩(wěn)定。具備按照個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。存在較多的職級。企業(yè)具有足夠高的薪酬水平。DOC格式,構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留司的人力資源規(guī)劃一、澳公司的人力資源規(guī)劃都采用了什么樣的方法業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。三、談一談您對中糧將培訓(xùn)作為一種工作方法的理解人才的關(guān)鍵。職位管理系統(tǒng)對職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留司的人力資源規(guī)劃一、澳公司的人力資源規(guī)劃都采用了什么樣的方法業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。三、談一談您對中糧將培訓(xùn)作為一種工作方法的理解人才的關(guān)鍵。職位管理系統(tǒng)對職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形5-以此為生，精于此道二、請分析B企業(yè)在推行“以此為生，精于此道”的前后兩個階段截然不同的兩種現(xiàn)象背后的原因。三、你如何評價“干一行，愛一行”與“愛一行，干一觸并收集員工意見反饋后，決定將原先“以此為生，精于此精于此道”作業(yè)企業(yè)一貫的職業(yè)發(fā)展理念，那么你應(yīng)該如何對員工進(jìn)行解釋，以引導(dǎo)員工朝著新的方向發(fā)展？相應(yīng)的，作業(yè)人力資源部門而言，你們的工作理念、方法將會發(fā)生什么樣的變化？請舉例說明。DOC格式,題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？答：公正、客觀、及時的評價對部任職資格。根據(jù)薪酬政策線將工作類劃分出職等。崗位評價結(jié)合任職效，為共有的價值目標(biāo)而共同努力，使企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力和競爭貫的職業(yè)發(fā)展理念，那么你應(yīng)該如何對員工進(jìn)行解釋，以引導(dǎo)員工朝題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？答：公正、客觀、及時的評價對部任職資格。根據(jù)薪酬政策線將工作類劃分出職等。崗位評價結(jié)合任職效，為共有的價值目標(biāo)而共同努力，使企業(yè)具有極強(qiáng)的凝聚力和競爭貫的職業(yè)發(fā)展理念，那么你應(yīng)該如何對員工進(jìn)行解釋，以引導(dǎo)員工朝6-松下公司招聘實(shí)錄答：主要通過面試的方式，采用了非結(jié)構(gòu)化方法、結(jié)構(gòu)化方法、小組面試法。各種發(fā)放的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)面試為非機(jī)構(gòu)性時以及當(dāng)所評價的是不可觀察的特征時，信度較低，如果面試為非結(jié)構(gòu)性、非行為性的，則效度較低，同時所有面試方法的成本都高。通過有經(jīng)驗(yàn)的主考官的非結(jié)構(gòu)化面試可以從中獲取對使得每個應(yīng)試者面臨相同的處境和條件，面試結(jié)果又可比性。通過情景面試方法進(jìn)行面試，可以模擬工作場景，反映應(yīng)試者是否具備工作要求的勝任力。三、松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的勝DOC格式,,各主其事，人人都在創(chuàng)造價值，人人都在實(shí)現(xiàn)價值，真正體現(xiàn)了只化面試可以從中獲取對求職者隱性勝任力的判斷，比較靈活。通過機(jī)商業(yè)和就業(yè)環(huán)境，以及具體的個人偏好相適應(yīng)的彈性薪酬管理體系，員工對組織的認(rèn)同，提高員工的忠誠度，培訓(xùn)員工的客戶服務(wù)意思，,各主其事，人人都在創(chuàng)造價值，人人都在實(shí)現(xiàn)價值，真正體現(xiàn)了只化面試可以從中獲取對求職者隱性勝任力的判斷，比較靈活。通過機(jī)商業(yè)和就業(yè)環(huán)境，以及具體的個人偏好相適應(yīng)的彈性薪酬管理體系，員工對組織的認(rèn)同，提高員工的忠誠度，培訓(xùn)員工的客戶服務(wù)意思，考察面試人員的職業(yè)素質(zhì)——能牢牢抓住主題，知道面試活更敏銳的看待市場與個人職責(zé)；了解企業(yè)文化，如果面試人員都知道松下企業(yè)理念里“與世界環(huán)境共存”這一條，就不就不會出現(xiàn)沒人注意到椅子腿邊的紙團(tuán)。我覺得松下的面試極其人性化，它要求的不僅是一個人才，在更多的方面它想個人道德與職業(yè)素養(yǎng)兼有的人。DOC格式,求量與其影響因素間的函數(shù)變化，從而通過影響因素推知人力資源需重于向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能由單一技能轉(zhuǎn)向人才的關(guān)鍵。職位管理系統(tǒng)對職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留求量與其影響因素間的函數(shù)變化，從而通過影響因素推知人力資源需重于向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工的技能由單一技能轉(zhuǎn)向人才的關(guān)鍵。職位管理系統(tǒng)對職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類、形構(gòu)成。薪酬管理系統(tǒng)是整個企業(yè)激勵機(jī)制的核心，是企業(yè)吸引和保留7-AAA集團(tuán)績效管理體系面臨的新問題一、從整個系統(tǒng)的角度，幫助AAA集團(tuán)的高層分析一下可能是什么原因造成強(qiáng)制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題是什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何看待強(qiáng)制比例分答：原因：績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。產(chǎn)生居中趨勢，考核者避開等級較高和等級較低的評價，評價結(jié)果過于集中。考評者帶有個人偏見，根據(jù)部門績效的好壞評價個人的關(guān)鍵的問題在于沒有制定趨于完善的考評方法，并且未根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)。在采用和設(shè)計考評方法的時在選擇方法的時候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行取舍，采取組合的辦法。考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法應(yīng)該是考核者和被考核者充分效考核的目的。二、不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進(jìn)行評價才公平？以職位族為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是對職位進(jìn)行分族的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估，區(qū)分出各職位在族的相對價值，按職位族進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)查，再進(jìn)行相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。職位劃分-縱向：根據(jù)工作性質(zhì)和工作容劃分職位族DOC格式,提高員工的適應(yīng)性和靈活性，使員工與組織同步成長。二、中糧如何驟：部公平性設(shè)計，外部競爭性設(shè)計、完善薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、個體差異每種考評方法的側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇方法的時候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情求和員工職業(yè)生涯設(shè)計是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的在動力。中糧在設(shè)計培訓(xùn)開提高員工的適應(yīng)性和靈活性，使員工與組織同步成長。二、中糧如何驟：部公平性設(shè)計，外部競爭性設(shè)計、完善薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、個體差異每種考評方法的側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇方法的時候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情求和員工職業(yè)生涯設(shè)計是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的在動力。中糧在設(shè)計培訓(xùn)開（企業(yè)根據(jù)價值鏈的貢獻(xiàn)、組織影響、公司定位等緯度對職職位劃分-橫向：將工作族劃分出職級并建立各職級的任職資格。根據(jù)薪酬政策線將工作類劃分出職等。崗位評價結(jié)合任職資格，通過崗位評價確定崗位的職級、職等。三、努力和敬業(yè)的員工績效考評的結(jié)果就一定高嗎？答：不一定。因?yàn)榭冃Э荚u的標(biāo)準(zhǔn)和因素是多方面的，不止考察員工的努力和敬業(yè)程度，主要側(cè)重考評員工是否具備工作崗位要求的技能和標(biāo)準(zhǔn)，是否稱職，績效目標(biāo)的完成四、你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？答：公正、客觀、及時的評價對部門和員工激勵有很評價出的結(jié)果卻很好，影響了部門和員工的積極性?？己私Y(jié)果一定要與薪酬掛鉤才能使考核真正有效。對做得好的員工導(dǎo)。如果光考核而不去發(fā)揮考核的激勵作用，那么考核結(jié)果也就失去了意義。8-高新養(yǎng)績——IBM基于績效的薪酬體系DOC格式,敗。二、在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公識、才能與公司的需要、社會的需要有機(jī)地結(jié)合在一起。諾基亞的員的追求，員工對公司有了歸屬感、自豪感，對公司是眷戀的，愿意為事部門負(fù)責(zé)人，你對這樣的人力資源規(guī)劃會提出什么樣的改進(jìn)意見？敗。二、在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公識、才能與公司的需要、社會的需要有機(jī)地結(jié)合在一起。諾基亞的員的追求，員工對公司有了歸屬感、自豪感，對公司是眷戀的，愿意為事部門負(fù)責(zé)人，你對這樣的人力資源規(guī)劃會提出什么樣的改進(jìn)意見？一、IBM的薪酬管理的特色在哪里？它能夠如何支持公答：特色：雙重標(biāo)準(zhǔn)的貨幣報酬，豐富多彩的獎勵，全面的福利待遇，針對杰出員工的股票期權(quán)制度保證了員工長期的長期報酬，以高效為核心的激勵報酬政策。完善的薪酬體系激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最大限度挖掘員工工作潛能，為公司創(chuàng)造更多的價值，實(shí)現(xiàn)個人價值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的總和競爭力，推動和支持了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織的持續(xù)成長。二、IBM的薪酬管理體系體現(xiàn)了哪些薪酬管理的基本原理，采用了哪些薪酬管理的技術(shù)，或者可以采取哪些薪酬管答：體現(xiàn)了米爾科維奇的戰(zhàn)略薪酬模型，通過他提出的薪酬設(shè)計思維模型來進(jìn)行設(shè)計，包括基于市場的薪酬體系，基于職位簡直的薪酬體系，基于能力的薪酬體系和基于績效的薪酬體系。計、完善薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計、個體差異性設(shè)計。從戰(zhàn)略層面設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，確定從制度層面依據(jù)企業(yè)的薪酬理念與策略去頂企業(yè)的薪DOC格式,定者，又要指導(dǎo)其他部門的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，是企業(yè)戰(zhàn)屢的決考核者充分溝通達(dá)成共識的結(jié)果，獲得雙方的認(rèn)同后再實(shí)施才能達(dá)到的薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的部公平性和外部競爭性，同時體現(xiàn)實(shí)施提供思想上的支撐。三、諾基亞公司的人力資源管理是如何支持定者，又要指導(dǎo)其他部門的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，是企業(yè)戰(zhàn)屢的決考核者充分溝通達(dá)成共識的結(jié)果，獲得雙方的認(rèn)同后再實(shí)施才能達(dá)到的薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的部公平性和外部競爭性，同時體現(xiàn)實(shí)施提供思想上的支撐。三、諾基亞公司的人力資源管理是如何支持酬結(jié)構(gòu)，建立完善的薪酬管理制度，保證企業(yè)薪酬的部公平性和外部競爭性，同時體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)和價值。從技術(shù)層面構(gòu)建薪酬設(shè)計與管理體系所設(shè)計的具體技9-中糧——把培訓(xùn)作為一種工作方法DOC格式,現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的總和競爭力，推動和支持了公司戰(zhàn)略司并未對評價方法進(jìn)行改進(jìn)，造成測試結(jié)果與評價目標(biāo)有較大差距。選人哪些方面的勝任力？答：重點(diǎn)從團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任力方面考察候選人織對員工的期望和要求，未清晰的表達(dá)組織的愿景、目標(biāo)及工作對員現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的總和競爭力，推動和支持了公司戰(zhàn)略司并未對評價方法進(jìn)行改進(jìn)，造成測試結(jié)果與評價目標(biāo)有較大差距。選人哪些方面的勝任力？答：重點(diǎn)從團(tuán)隊結(jié)構(gòu)勝任力方面考察候選人織對員工的期望和要求，