人力資源薪酬管理知識點

薪酬管理研討會中旭股份肖思太2021年11月目前薪酬體系設(shè)計與管理過程中常出現(xiàn)和典型問題薪酬管理目標模糊，薪酬戰(zhàn)略缺失，付薪理念不明確，薪酬定位不明確缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭性崗位薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒有依據(jù)不同的崗位特點制定相應的薪酬結(jié)構(gòu)同工不同酬的現(xiàn)象，沒有表達崗位價值差異主要以年功、學歷等因素決定薪酬水平浮動薪酬沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，實際發(fā)放中的平均主義或固定化薪酬缺乏動態(tài)管理，長期沒有變化，員工沒有積極性員工套薪?jīng)]有較為客觀的依據(jù)，主要是人力資源部主觀判斷沒有明確的薪酬調(diào)整機制〔崗位變動調(diào)薪、績效調(diào)薪、薪酬增長機制等〕缺乏對員工薪酬理念的正確引導地區(qū)差異性問題……中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值目錄1薪酬概述2薪酬體系設(shè)計理念3薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點23崗位評價

4薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點薪酬體系設(shè)計理念中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值薪酬概念薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。薪酬——企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保存和鼓勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。薪酬——是企業(yè)對于員工給企業(yè)所做的奉獻，包括實現(xiàn)的績效而必須付出的體力、努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力所支付的相應的回報或答謝。實質(zhì)上是公平的交換。4從戰(zhàn)略的角度定義薪酬薪酬不只是對員工奉獻的成認或回報。它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動的方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。它包括工資方案、鼓勵或獎金方法，以及多種形式的對個人奉獻的成認方案，是公司戰(zhàn)略和文化的一個組成局部。￥￥￥￥狹義的薪酬與廣義的薪酬從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。1、經(jīng)濟性報酬指工資、補貼、保險福利、假期等，也稱為貨幣薪酬；2、非經(jīng)濟性報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也稱為非貨幣薪酬。經(jīng)濟性報酬廣義薪酬薪酬的構(gòu)成非經(jīng)濟性報酬直接的

其他間接的工作

企業(yè)

其他社會保險商業(yè)保險企業(yè)年金有薪假期旅游方案培訓住房有興趣的挑戰(zhàn)性責任感成就感社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)心舒適工作環(huán)境便利交通外部薪酬內(nèi)部薪酬非經(jīng)濟性的心理效用也是影響人們進行工作選擇和的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保存人才的重要職業(yè)選擇工具和手段。根本工資鼓勵工資能力工資綜合補貼等7薪酬的功能補償功能——補償腦力與體力支出鼓勵功能——薪酬的核心功能調(diào)整功能——人力資源配置——吸引和留住優(yōu)秀人才——改善勞資關(guān)系——工作分配與評價——變革公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)——創(chuàng)造并維持公司的企業(yè)文化效益功能——人力資源投資功能/增值功能因此需要進行薪酬體系的設(shè)計與管理薪酬的作用薪酬是對人力資源的投資，它將給企業(yè)帶來長期的效益；薪酬對員工的鼓勵作用；――滿足需求保障勞動者維持生存和再生產(chǎn)的需要――價值表達薪酬表示對員工的能力／努力／績效的認同／肯定――行為導向薪酬是員工滿意度的重要方面，如果缺乏足夠的鼓勵，將會導致高離職率對企業(yè)目標的影響――促進企業(yè)機制的高效運行――促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高獲得合格人才留住現(xiàn)有員工保證公平性獎勵公司所需的行為控制本錢符合法律規(guī)定減少內(nèi)部矛盾中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值目錄1薪酬概論2薪酬體系設(shè)計理念3薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點23

崗位評價4薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點薪酬體系設(shè)計理念中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值薪酬體系設(shè)計應遵循如下的根本框架：企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境崗位分析、崗位評價、薪酬調(diào)查、任職資格管理薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理內(nèi)部公平性外部競爭力員工激勵性實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭優(yōu)勢促進組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面基本現(xiàn)金收入補貼變動現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入BaseSalary現(xiàn)金收入總額TotalCash固定現(xiàn)金收入GuaranteeCash總薪酬TotalRemuneration科學的薪酬體系設(shè)計模型與結(jié)構(gòu)中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值3P付薪理念崗位評價的分數(shù)決定崗位價值指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定在同一職級中薪酬須表達因個人資歷、能力不同而產(chǎn)生差異〔如：先前的工作經(jīng)驗、在本崗位工作的時間、本人所受的教育等〕每個任職者的獎金多少取決于績效好壞PayforPositionPayforPersonPayforPerformance為崗位價值付薪為個人技能付薪為個人績效付薪13首先，根本工資是…依據(jù)資歷、能力來確定根據(jù)員工資歷、能力、在企業(yè)的工作年限決定根本工資依據(jù)職位價值來確定根本工資的多少根據(jù)員工從事職位在公司的相對價值來確定企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬。主要反映員工所承擔的職位的價值或員工所具備的技能和能力的價值。14要進行職位價值評估，必須首先進行工作分析…組織與流程分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)分析公司主要業(yè)務(wù)流程及管理流程工作分析職位描述合理性分析分析職位的主要應負職責分析職位的任職條件確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原那么與方法撰寫職位說明書分析職位設(shè)置的合理性分析職位描述的合理性15然后，在工作分析的根底上，進行職位價值評估…對每個職位進行評估確定每個職位的等級和職級矩陣明確最有效的職位評估方法確定職位評估組織和程序明確評估應遵守的根本準那么保證評估的客觀性和準確性了解公司的戰(zhàn)略和核心競爭力和價值導向明確公司價值導向確定職位評估原那么明確職位評估方法評估職位等級職位價值評估職位評估是科學薪酬體系設(shè)計的根底。只有經(jīng)過職位價值評估，不同的職位才能在一起進行比較，才能對薪酬數(shù)據(jù)進行建模分析。職位評估是運用系統(tǒng)的程序和方法對職位進行測量、比較、排序，從而確定一個職位在企業(yè)的作用影響，客觀、準確地反映職位在企業(yè)中的相對價值，為薪酬設(shè)計，解決薪酬的內(nèi)部公平性提供依據(jù)。職位價值≠人的價值職位價值≠實際奉獻17其次，鼓勵工資是…績效工資Meritpay績效獎金Meritbonus激勵工資Incentivepay可變工資Variablepay績效工資根據(jù)員工的績效評價結(jié)果而對基礎(chǔ)工資的增加部分，是對員工優(yōu)良工作績效的一種獎勵。它稱為基礎(chǔ)工資的一部分。PayforCompetency18設(shè)計鼓勵工資時，我們要考慮以下五個關(guān)鍵要素員工能夠承受的風險程度：激勵工資的占比？績效考核應采用什么樣的方法？主要基于員工個人的績效，還是集體績效？是補充基本工資，還是替代基本工資？激勵工資的時間長度：長期，還是短期？5要素19一般來說，鼓勵工資方案大致可分為三類：可以促進薪酬和績效的聯(lián)系；促進了公司內(nèi)薪酬的平等分配；依賴設(shè)立的工作目標，不會主動改進目標；只會做要求的工作；制定科學公正的績效體系非常困難；相對于個人鼓勵方案，工作量要??；能比較有效的促進團隊凝聚力；難以區(qū)分團隊內(nèi)的個人奉獻；員工能分享到公司的利潤；公司的財務(wù)處理更加靈活；不能清晰看到自身努力與公司利潤間的關(guān)系；收入變動幅度加大，不確定性增加；個人鼓勵方案部門鼓勵方案公司鼓勵方案20最后，能力工資是…

評估員工的工作產(chǎn)出存在一定的局限性；技術(shù)創(chuàng)新的加快，市場競爭的加劇等因素，促使企業(yè)重視員工的技能掌握與提升；為什么要采用能力工資方案？21資料5：常見的能力工作方案階梯模型方案必須按級別逐級前進，如：初級裝配技術(shù)工：重儲金屬線、模具分割1000元/月中級裝配技術(shù)工：＋磨石刨光、金屬線加工1500元/月高級裝配技術(shù)工：＋主要裝配、焊接1800元/月資深裝配技術(shù)工：＋檢查、設(shè)備校準2000元/月技能塊模型方案適用于統(tǒng)一工作領(lǐng)域內(nèi)的工作，但技能沒有必要按級別去獲得，員工可以一次跨越兩個或多個級別取得進步；工作點增加模型方案鼓勵員工開展技能和學習不同領(lǐng)域內(nèi)的工作技能；公司必須加以引導，防止員工成為“萬金油〞，如公司可以引導技術(shù)人員關(guān)注客戶效勞技能。中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值影響薪酬戰(zhàn)略制定的主要因素有…

外部市場環(huán)境企業(yè)內(nèi)部能力民族文化組織文化組織生命周期權(quán)力接受；個人主義－集體主義；男性主義－女性主義；不確定性/風險躲避；行業(yè)狀況;競爭者分析；國外需求；行業(yè)開展前景；勞動力市場；區(qū)域所在地物價水平

職能能力；人力資源能力；財務(wù)狀況；

傳統(tǒng)的等級制度；扁平化組織結(jié)構(gòu)；團隊導向；

成長期；成熟期；衰退期；薪酬戰(zhàn)略中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值目錄1薪酬概述2薪酬體系設(shè)計理念3薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點23

崗位評價4薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點薪酬體系設(shè)計理念中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值崗位評價目錄崗位評價的定義崗位評價的應用崗位評價流程崗位評價工具介紹崗位評價委員會的職責崗位評價中要注意的問題中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值什么是崗位評價？崗位評價關(guān)注崗位本身，是對崗位價值的比較。根據(jù)崗位說明書對崗位進行系統(tǒng)地、客觀地等級評價，從而確定崗位的相對價值評價的是崗位之間的相對價值，而不是絕對價值評價的是崗位之間的相對價值，而非任職者之間的相對價值評價的是崗位相對價值，而非任職者的實際奉獻中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值崗位評價的意義企業(yè)薪酬體系的設(shè)計中，最重要的原那么是公平。如何保持公平性，是薪酬體系設(shè)計中要解決的重要問題。同時，我們也必須成認，沒有絕對的公平。自我公平性通過績效考核的手段來解決內(nèi)部公平性通過外部薪酬調(diào)查和公司戰(zhàn)略等來解決外部公平性通過崗位評價的方法來解決薪酬公平性崗位評價對公司的薪酬體系的建立有著非常重要的意義，它通過一種相對合理的企業(yè)各方都能接受的方法解決了公司內(nèi)部各部門、各崗位利益平衡的問題。中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值進行崗位評價的時機一般情況下，當組織中出現(xiàn)以下問題時需要做崗位評價：感覺到失去內(nèi)在的組織平衡時一段時期的迅速開展及大量的新崗位產(chǎn)生以后組織經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時組織在進行收購、合并、重組以后組織進行薪酬體系調(diào)整時組織進行績效考核制度調(diào)整時中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值崗位評價的應用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1評價前的崗位等級結(jié)構(gòu)評價后清晰的崗位等級結(jié)構(gòu)建立起標準的崗位等級結(jié)構(gòu)中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值資料：崗位評價的結(jié)果〔案例〕等級公司領(lǐng)導職能管理序列技術(shù)序列業(yè)務(wù)序列投資管理部行政人事部計劃財務(wù)部項目管理部合約管理部總師室項目子公司21副總-業(yè)務(wù)

20副總-管理

19財務(wù)總監(jiān)三總師

18助理總經(jīng)理

經(jīng)理

17

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理副三總師總經(jīng)理-Ⅰ級15

副經(jīng)理-資產(chǎn)

副經(jīng)理

總經(jīng)理-Ⅲ級14

副經(jīng)理-營銷副經(jīng)理副經(jīng)理

副經(jīng)理

13

副經(jīng)理-客服

副總經(jīng)理12

人力資源主管計劃主管工程主管

各專業(yè)工程師工程管理部經(jīng)理11

營銷主管、投資主管、資產(chǎn)主管行政主管會計主管、資金主管、審計主管、審價主管、項目公司財務(wù)經(jīng)理前期主管、質(zhì)量安全主管、材料設(shè)備主管法務(wù)主管招投標主管、合同管理主管

工程管理部副經(jīng)理、工程師、綜合管理部經(jīng)理10

客戶服務(wù)主管

綜合管理部副經(jīng)理、前期配套主管、現(xiàn)場主管、質(zhì)量安全主管、動遷主管、推廣主管9

綜合治理主管、城區(qū)協(xié)調(diào)主管、行政主管8

營銷專員、投資專員、資產(chǎn)專員績效薪酬專員招聘培訓專員會計核算專員、計劃統(tǒng)計專員、審價專員、資金專員質(zhì)量安全專員、材料設(shè)備專員、前期專員法務(wù)專員、招投標專員、合同管理專員技術(shù)專員安保主管、物業(yè)管理主管、機電設(shè)備管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建項目管理7

客戶服務(wù)專員信息管理員

預決算專員

質(zhì)量安全專員6

檔案管理員

檔案管理員

預決算員舉例中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值崗位評價流程階段5評價結(jié)果調(diào)整階段4實施評價階段3評價指導確定委員會職責、任職資格和組成人員確定組織結(jié)構(gòu)與崗位說明書熟悉各評價要素的定義及等級劃分掌握崗位評價方法了解崗位評價流程由中旭參謀對評價委員會成員進行培訓通過試評價，幫助評價委員會了解評價系統(tǒng)，并進行有針對性的指導階段2

評價前準備階段1成立評價委員會崗位與評價要素配比評價委員會成員分別對各崗位進行評價匯總評價委員會成員的評價結(jié)果對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換形成萬通崗位評價矩陣由中旭參謀對結(jié)果進行校審提交董事長審批31資料：常見的崗位價值評估方法Hay〔海氏〕，知識技能水平、解決問題能力和風險責任〔三要素法〕。Mercer〔美世〕國際職位評估系統(tǒng)〔IPE，International

Position

Evaluation〕已經(jīng)開發(fā)出第三版，共有4個因素，10個維度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。這套評估系統(tǒng)的4個因素是影響、溝通、創(chuàng)新和知識。Hewitt

Associates〔翰威特〕評估體系那么包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。

Watson

Wyatt〔華信惠悅〕的全球職等系統(tǒng)〔GGS〕是公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個等級架構(gòu)，評估各職位的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專長、團隊領(lǐng)導、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧等多方面因素。中旭職位評估法，從影響、需解決問題、領(lǐng)導、溝通、知識、工作領(lǐng)域6個因素進行評估。配比照較法排序法因素比較法分類法交替排序法中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值目錄1薪酬概述2薪酬體系設(shè)計理念3薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點23

崗位評價4薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵點薪酬體系設(shè)計理念中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值薪酬體系設(shè)計的五個根本原那么薪酬體系設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值概念說明

Max-MinMin帶寬=X100%Mid=Max+Min2帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大職級職檔12345678910級差帶寬薪酬基準線重疊度中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值薪酬(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e:中位值級差

資料：薪酬水平設(shè)計常用術(shù)語中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade沒有重疊每晉升,增加50%大部分重疊每晉升,增加12.5%重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB

資料：重疊度設(shè)計示例中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值如何確定公司薪酬水平？中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值公司整體薪酬水平的市場定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516崗位等級10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司現(xiàn)狀員工薪酬P(guān)90P75P25P50P10市場數(shù)據(jù)公司薪酬現(xiàn)狀線示例考慮因素：公司所處開展階段、行業(yè)競爭地位比較、公司薪酬競爭力要求、公司人工本錢控制、公司薪酬策略〔領(lǐng)先策略、跟進策略〕、是否需分行業(yè)進行薪酬政策線確實定、是否需進行不同序列薪酬政策線確實定中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值如何確定薪酬結(jié)構(gòu)？中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值基本現(xiàn)金收入補貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪酬總薪酬現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利績效

工資各類獎金浮動現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入50%30%20%薪酬結(jié)構(gòu)——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計示例薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮因素：1、所在行業(yè)情況2、崗位群落的科學劃分3、薪酬等級區(qū)分

4、…………中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值如何確定職級？中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值通過崗位評價評定各崗位在公司內(nèi)的相對價值評價后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別匯報關(guān)系崗位價值崗位評價的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有崗位，直觀表現(xiàn)出崗位重要性強調(diào)崗位奉獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評價前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789示例中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值等級公司領(lǐng)導職能管理序列技術(shù)序列業(yè)務(wù)序列投資管理部行政人事部計劃財務(wù)部項目管理部合約管理部總師室項目子公司21副總-業(yè)務(wù)

20副總-管理

19財務(wù)總監(jiān)三總師

18助理總經(jīng)理

經(jīng)理

17

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理副三總師總經(jīng)理-Ⅰ級15

副經(jīng)理-資產(chǎn)

副經(jīng)理

總經(jīng)理-Ⅲ級14

副經(jīng)理-營銷副經(jīng)理副經(jīng)理

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人力資源主管計劃主管工程主管

各專業(yè)工程師工程管理部經(jīng)理11

營銷主管、投資主管、資產(chǎn)主管行政主管會計主管、資金主管、審計主管、審價主管、項目公司財務(wù)經(jīng)理前期主管、質(zhì)量安全主管、材料設(shè)備主管法務(wù)主管招投標主管、合同管理主管

工程管理部副經(jīng)理、工程師、綜合管理部經(jīng)理10

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綜合管理部副經(jīng)理、前期配套主管、現(xiàn)場主管、質(zhì)量安全主管、動遷主管、推廣主管9

綜合治理主管、城區(qū)協(xié)調(diào)主管、行政主管8

營銷專員、投資專員、資產(chǎn)專員績效薪酬專員招聘培訓專員會計核算專員、計劃統(tǒng)計專員、審價專員、資金專員質(zhì)量安全專員、材料設(shè)備專員、前期專員法務(wù)專員、招投標專員、合同管理專員技術(shù)專員安保主管、物業(yè)管理主管、機電設(shè)備管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建項目管理7

客戶服務(wù)專員信息管理員

預決算專員

質(zhì)量安全專員6

檔案管理員

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預決算員示例進而確定各崗位在薪酬結(jié)構(gòu)中的等級中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值如何確定薪檔？中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值根據(jù)能力模型來進行入檔職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有時機可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力到達崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置8級中旭參謀組——攜手共進、創(chuàng)造價值業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、經(jīng)驗、學歷、職稱是技能評價的根本因素和評價依據(jù)評價因素評分標準權(quán)重(1)權(quán)重(2)參考附件4：《崗級入檔測評工具》業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出.(優(yōu)秀）業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好。（良好）業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格。（合格）業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差（基本合格）業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格（不合格）30%NA勝任能力能力超過崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作（資深專家）能力符合崗位要求，能有效開展工作。（專家）部份能力不足，能獨立開展工作，對崗位功能的影響較小（骨干）能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作（有經(jīng)驗者）能力不能滿足崗位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作（初學者）25%30%職稱副高級以上中級助理級員級無10%20%從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8年，或自家工齡＞6年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或5年≥自家工齡＞3年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或3