第六講企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

第六講企業(yè)的競爭戰(zhàn)略9/26/20231本講導讀一、企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略二、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略9/26/20232案例分析案例一艾默生電氣公司的競爭戰(zhàn)略案例二IBM的競爭戰(zhàn)略——“一石五鳥”之效？9/26/20233成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場五種競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化9/26/20234一、成本領先戰(zhàn)略（一）成本領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。9/26/20235（二）實現成本領先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。9/26/20236（三）成功獲得低成本領導地位

的關鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準確地把握成本驅動因素3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴格的成本控制組織體系和管理9/26/20237（四）成本領先戰(zhàn)略的風險1、成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時2、過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心3、仿效成為成本領先戰(zhàn)略的風險9/26/20238

(五)成本領先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現產品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。9/26/20239二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務,并不斷地使產品或服務升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。9/26/202310（二）實現差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。9/26/202311（三）差異化戰(zhàn)略的風險1、顧客可能認為差異者與成本領導者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風險。9/26/202312（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。2、對產品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。9/26/202313三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎的集中成本領先戰(zhàn)略和以差異化為基礎的集中差異化戰(zhàn)略。

9/26/202314（二）實現集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎在于一家企業(yè)可以比業(yè)內的其他競爭對手更好、更有效率地服務某一特定細分市場，且服務于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內一般競爭對手根本未去服務的細分市場，或者找到業(yè)內競爭者做得很差的細分市場。9/26/202315（三）集中化戰(zhàn)略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細分市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。9/26/202316（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導向的行動。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。9/26/202317案例分析——艾默生電氣公司的競爭戰(zhàn)略

在當今中國市場，競爭戰(zhàn)略不只是企業(yè)在外部市場上的縱橫馳騁，同時要修煉內功，長遠立足這個市場最基本的三個方面。原安圣電氣公司副總裁、現任艾默生網絡能源有限公司副總裁的付恒科，曾就該公司為構筑市場領導者地位所采取的競爭策略談了自己的看法。9/26/202318三大指標引導競爭路向面對市場競爭的加劇，企業(yè)應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？眾所周知，這是一個企業(yè)領導人每每必問的一個核心問題。經典的回答來自戰(zhàn)略管理大師MichaelPorter。他告訴我們，企業(yè)只要在以下三種一般性競爭戰(zhàn)略中選擇其一，就可以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢：

●成本領先：努力以盡可能低的成本提供產品

●差異化：使產品或服務區(qū)別于其他公司提供的同類產品

●專注：為某一方面特定目標市場提供完美的服務9/26/202319他同時也告誡說，如果同時采用三種策略，企業(yè)十有八九會陷入競爭的泥潭不能自拔，沒有任何競爭優(yōu)勢。

但是，艾默生網絡能源公司幾年來的競爭實踐表明，Porter的經典結論既是對的，也是錯的。9/26/202320付恒科認為："從競爭的角度來說，我們現在強調幾個方面：一是價格，要降低成本；二是要把產品做得很穩(wěn)定，就是質量上要過關；三是服務一定要做好。小廠家往往生產低廉的產品，價格可以降低，質量在當時也可能過關，但是要把三樣都做好，那就很難。所以，我們公司內部的所有組織，都是圍繞這三個方面。這也是我們長遠立足于這個市場最基本的三個方面。"9/26/202321在中國，中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通等電信運營商是網絡能源廠商的主要客戶。隨著電信服務市場競爭的開放，裙帶關系在競爭中的作用逐漸減弱，電信運營商的采購模式也發(fā)生很大的變化，選擇供應商時十分重視其綜合實力。網絡能源廠商光依靠低成本或者產品差異化，都很難使電信運營商做出購買決策。9/26/202322這種背景下，付恒科同時從成本、質量和服務，實施整體競爭戰(zhàn)略，也就不難理解。憑借現在的市場領導者地位，該公司的確能夠這樣做。但反觀六年前安圣電氣剛剛成立后的初期階段，該公司也是遵循一般競爭規(guī)律，努力尋找機會市場。

1996年安圣電氣開始獨立開拓國內電源市場的時候，市場上的主要廠商是武漢洲際通信電源公司，它以組裝國外廠家提供的電源模塊的方式，占據了高端市話市場的主要份額。

9/26/202323而農話市場由于環(huán)境惡劣，如電網很不穩(wěn)定，屬于市場購買力弱的低端市場，因此少有電源廠商問津。安圣電氣于是決定首先從這個縫隙市場突破，走農村包圍城市的道路。"我們當時的想法，是先把農話市場做好，然后逐步地再往上移，最后深入到省會城市。"付恒科說道，"實踐證明，經受了農話市場的嚴格考驗之后，我們的產品就更具有了進入市話市場的良好基礎。"9/26/202324提升服務與渠道競爭力

安圣電氣進入市話市場之后，客戶對該公司提出了越來越高的服務要求。安圣電氣為此建立了一支由本科以上學歷員工組成的服務工程師隊伍，人數與銷售人員相當，把服務工程師與銷售工程師進行組合，形成"一對一"的銷售服務模式，使得公司的服務隨叫隨到。

該公司甚至還做了許多附加的服務承諾，比如服務工程師必須在多長時間內到達維護現場，服務人員必須掛牌服務，定期對設備在客戶處運行的情況進行巡檢等等?！斑@樣，客戶對我們的服務很滿意，我們也得到了客戶的信任，”付恒科強調。9/26/202325"我們的相關產品都有穩(wěn)定的代理商或客戶群基礎，發(fā)展到一定程度，就自然會出現多產品代理商，比方說，做不間斷電源（UPS）的代理商可以代理電源產品，而電源產品的代理商則可以代理不間斷電源，最后代理商從產品的代理商成長為客戶群的代理商，從而既調動了代理商的積極性，又滿足了客戶群多樣化的需求，"付恒科說道。9/26/202326舞好價格競爭的雙刃劍

成為市場的領導者之后，艾默生網絡能源公司便從中國低端市場策略，轉向采取措施維護市場的價格，以避免出現惡性的價格競爭。

在網絡電源市場的競爭中，有很多小公司為了市場份額，不惜大幅降價參與競爭。為了避免網絡電源市場出現像彩電市場那樣的無序競爭，該公司與業(yè)內某些大廠家進行不定期的會談，以維護市場的秩序。9/26/202327但是，合理的價格競爭并不排除在外。付恒科說：“大家都知道，產品價格是可以隨著公司的運作，成本的降低而調整，以適應市場的變化。這種適應企業(yè)和市場變化趨勢的價格調整，應該加以鼓勵?！?/p>

因此，即使市場上的主要廠家就價格進行協(xié)商，但是他們之間依然有理性的價格競爭。付恒科接著說到："主要廠家的價格協(xié)商，目的在于保持價格的理性。價格競爭永遠都是存在的，關鍵是不要無休止地無序地降價，具體到每個合同，每次投標，每個廠家都是有相應的策略的。比如說廠家報價競標，每個廠家都根據自己不同的目標及對對手的分析，推出自己有競爭力的價格。"9/26/2023282000年艾默生終于收購愛立信的能源系統(tǒng)部門，目的之一就是通過向愛立信、西門子等公司配套銷售網絡電源，但在進入中國市場時，卻屢遭以安圣電氣為首的市場保衛(wèi)者的阻擊，在中國電信運營商的多次招標中敗北。

就在2年前，時任艾默生運營總裁的他還經常為公司在中國的網絡能源業(yè)務著急?，F在并購后的安圣電氣全年在中國獲得的網絡能源訂單就超過30億元人民幣，在中國的網絡能源市場牢牢占據著主導地位，現在他可以滿足他的中國"情結"了。9/26/202329競爭戰(zhàn)略的選擇：戰(zhàn)略鐘差別化（1）沒有溢價（2）有溢價4混合3低價格2

1低價／低附加值集中的差別化5這些戰(zhàn)略極有可能導致最終失敗786低價格高

圖5－4戰(zhàn)略鐘：競爭戰(zhàn)略的選擇高附加值低

9/26/202330三、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）新興行業(yè)結構特征1、技術的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、成本的迅速變化4、萌芽企業(yè)和另立門戶5、首次購買者9/26/202331（二）早期進入障礙（1）專有技術；（2）獲得分銷渠道；（3）得到適當成本和質量的原材料和其它投入；（4）經驗造成的成本優(yōu)勢由于技術和競爭不確定性使其更為顯著；（5）風險使資金的有效機會成本增加，因此增加了有效資本壁壘。9/26/202332（三）新興行業(yè)發(fā)展障礙1、原材料、零部件短缺2、產品、技術標準等缺乏3、顧客困惑4、被替代產品的反應9/26/202333

（四）新興行業(yè)中企業(yè)面臨的關鍵問題

1、在公司的銷售騰飛之前怎樣為業(yè)務的初始運作籌集資金；

2、要獲取并確保市場領導地位，企業(yè)應該瞄準哪些細分市場和競爭優(yōu)勢。9/26/202334（五）新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1.塑造行業(yè)結構2.注意行業(yè)發(fā)展的外在性3.注意行業(yè)機會與障礙的轉變4.選擇適當進入時機和領域9/26/202335

案例分析——IBM的競爭戰(zhàn)略：“一石五鳥”之效？

在華人企業(yè)通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在收拾殘局，聯想盡管海外市場也仍然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯想的管理能力更強？還是聯想采取了更好的措施？或者說區(qū)別在于聯想收購的是美國企業(yè)而明基、TCL收購的是歐洲企業(yè)？可是聯想首先動的裁員手術也是發(fā)生在原IBMPCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯想的身上發(fā)生？9/26/202336事實上，在收購之前，聯想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯想除了失敗的主板業(yè)務之外，海外市場可以說顆粒無收。9/26/202337從文化差異上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高傲的IBM人怎么就甘心接受聯想的擺布？9/26/202338那么一個很重要的原因就是聯想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內重新安排職位。只是IBM的配合使得聯想避免了并購之后可能發(fā)生的文化沖突。9/26/202339可以說，IBM把PC業(yè)務轉讓給聯想，不是一賣了之，而是“赴上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護花使者”，走還是留，一切決定于聯想是否需要。9/26/202340關鍵是，IBM為什么要對聯想實施這樣的保護？當然這也可以歸結為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業(yè)文化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。那么，我們可以假設，把聯想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰(zhàn)略利益。9/26/202341最直接的認識，是IBM剝離了一塊不適合自己經營的業(yè)務，而專注于核心業(yè)務的發(fā)展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經過去了一年多時候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰(zhàn)略意圖，也可以說是戰(zhàn)略陰謀。9/26/202342王者爭霸，就要把現有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。急于做強卻處于徘徊期的聯想進入IBM的視野，成為了IBM實施行業(yè)結構再造戰(zhàn)略的最佳打手。9/26/202343第一，改變聯想的發(fā)展方向，讓在“服務的、高科技的、國際化的”的目標之中徘徊而且把服務做為重點發(fā)展方向的聯想，收回向服務進軍的步伐，掉頭轉向國際化，使得聯想從一個競爭對手，變?yōu)楹献骰锇椤?/26/202344第二、塑造在中國這個發(fā)展成長中的巨大市場上的良好形象，從國家安全角度，其實IBM應該說是跨國公司中對中國經濟體系滲透最深的，它的信息服務體系控制了中國眾多體現國家意志的支柱性行業(yè)。幫助中國企業(yè)國際化，客觀上塑造了IBM在政府和社會中的良好形象，使得IBM盡管取得了在一些市場上的事實壟斷地位，而遭遇的抵制和問責卻小的多。9/26/202345第三、利用聯想發(fā)展的沖動，直接打亂了戴爾的發(fā)展部署。戴爾在