第七章跨國(guó)公司的人力資源管理

第七章跨國(guó)公司的人力資源管理

第一節(jié)國(guó)際招聘與甄選第二節(jié)跨國(guó)公司的績(jī)效管理第三節(jié)國(guó)際薪酬管理第四節(jié)歸國(guó)管理第一節(jié)、國(guó)際招聘與甄選

一、國(guó)際選聘的決定因素：國(guó)際背景下的招聘活動(dòng)是指：企業(yè)在國(guó)際范圍內(nèi)，根椐企業(yè)的實(shí)際需要，按照既定的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，招募和甄選特定崗位候選人的過(guò)程。它受以下三方面因素的影響：一是公司對(duì)總部和子公司的關(guān)鍵崗位的人員配置政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地區(qū)中心法；二是企業(yè)吸引合適候選人的能力；三是所在國(guó)招聘政策的限制。二、人員配置的國(guó)籍政策跨國(guó)公司人員配置的四種方法：民族中心、多中心、全球中心、地區(qū)中心。它反映了決策者的經(jīng)營(yíng)管理理念。民族中心法：公司所有關(guān)鍵崗位均由母國(guó)人員擔(dān)任。這在國(guó)際化早期是很普遍的，主要是出于溝通、協(xié)調(diào)和控制方便考慮。但這種做法的缺陷是明顯的：如挫傷所在國(guó)員工的積極性，母國(guó)派出者的適應(yīng)期，兩類人員的薪金公平問(wèn)題等。因此它只適用于特殊時(shí)期、特殊巿場(chǎng)。優(yōu)點(diǎn)：容易找到合格的職業(yè)經(jīng)理人、溝通、協(xié)調(diào)和控制。缺點(diǎn)：天花板、挫傷所在國(guó)員工的積極性，文化偏見(jiàn)，母國(guó)派出者的適應(yīng)期，兩類人員的薪金公平問(wèn)題等。

多中心法：這種政策支持所在國(guó)人員管理當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，一般不派出或少派母國(guó)人員。其優(yōu)點(diǎn)是節(jié)約費(fèi)用，消除不適應(yīng)，保持人員的本地化和連續(xù)性。但會(huì)導(dǎo)致溝通、文化差異、職業(yè)生涯發(fā)展，人力資本國(guó)際化等問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：沒(méi)有文化偏見(jiàn)、薪水較低缺點(diǎn)：職業(yè)流動(dòng)性受到了限制；當(dāng)?shù)厝丝赡鼙F(tuán)。全球中心法：在整個(gè)組織中選拔最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位。這一政策的優(yōu)點(diǎn)是可培養(yǎng)一支高素質(zhì)的國(guó)際化高管隊(duì)伍，競(jìng)爭(zhēng)性和流動(dòng)性更利于人才成長(zhǎng)發(fā)展。但其實(shí)施成本是很高的。如家屬問(wèn)題，移民，薪金標(biāo)準(zhǔn)，管理控制成本等。地區(qū)中心法：這是一種多國(guó)基礎(chǔ)上的功能合理化組合。具體組合方式由公司商務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性質(zhì)而決定。員工可在一定區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)自由流動(dòng)。以保持活力和效率。但它也易導(dǎo)致“地區(qū)聯(lián)邦主義”，且并未徹底解決員工發(fā)展激勵(lì)的“天花板”問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、?jié)省開(kāi)支。人員配備政策制定的基本原則應(yīng)是企業(yè)發(fā)展需要。而不能刻意追求或模仿某種政策或方法。馬布里獲中國(guó)綠卡因貢獻(xiàn)突出(圖)揭秘如何獲得中國(guó)綠卡三、國(guó)際人員甄選人員甄選三個(gè)渠道：母國(guó)人員、所在國(guó)人員、其他國(guó)人員。其使用順序一般為：母國(guó)人員、其他國(guó)人員或所在國(guó)人員、所在國(guó)人員。結(jié)構(gòu)和層次為金字塔式：母國(guó)人員所在國(guó)或其他國(guó)人員所在國(guó)人員

資料1：?jiǎn)⒂卯?dāng)?shù)毓芾碚邅?lái)替代母國(guó)人員的趨勢(shì)近幾年來(lái)，用母國(guó)人員的趨勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來(lái)喜歡用母國(guó)人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化(日本企業(yè)國(guó)外子公司的重要管理崗位本來(lái)不愿意用當(dāng)?shù)毓芾碚?。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對(duì)3200家日本跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過(guò)去的40年中外派母國(guó)人員的百分比在穩(wěn)定地下降。

是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說(shuō)明了這個(gè)現(xiàn)象：

(1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國(guó)人員；

(2)當(dāng)?shù)毓芾碚哧?duì)伍在不斷地成長(zhǎng)，從而沒(méi)有必要再依賴于母國(guó)人員；

(3)母國(guó)人員在海外工作的高成本會(huì)給公司的利潤(rùn)帶來(lái)負(fù)面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”的消失，特別是在美國(guó)，是因?yàn)槿毡救艘庾R(shí)到其美國(guó)子公司不能有效地競(jìng)爭(zhēng)。

日本的母國(guó)人員被他們的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弄糊涂了，實(shí)際上，日本管理者根本不懂為美國(guó)市場(chǎng)銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場(chǎng)方法以滿足不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)，跟不上市場(chǎng)的變化節(jié)奏，缺乏靈活應(yīng)變的能力，響應(yīng)速度也難以和美國(guó)人競(jìng)爭(zhēng)。除日本公司外，其他國(guó)家的跨國(guó)公司很有可能會(huì)順應(yīng)這種潮流，起用當(dāng)?shù)毓芾碚邅?lái)替代母國(guó)人員。

資料2：?jiǎn)⒂卯?dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

美國(guó)公司傾向于用東道國(guó)管理者?？赡苡?個(gè)理由：

(1)這些人非常了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃?/p>

(2)懂當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言；

(3)薪酬比母國(guó)人員低；

(4)聘用他們有利于開(kāi)展公共關(guān)系。

資料3：?jiǎn)⒂玫谌龂?guó)管理者的優(yōu)點(diǎn)

用第三國(guó)人員有很多優(yōu)點(diǎn)：

(1)即使近幾年來(lái)差距在縮小，第三國(guó)人員的薪酬及福利通常要比母國(guó)人員低。

(2)第三國(guó)人員有很好的當(dāng)?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能說(shuō)和當(dāng)?shù)厝艘粯拥恼Z(yǔ)言。

此外還包括：（1）就控制而言，與母國(guó)人員及當(dāng)?shù)毓芾碚呦啾龋谌龂?guó)人員尤其是那些曾經(jīng)在總部國(guó)家工作過(guò)的管理者能更有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。他們更能以一個(gè)外國(guó)人的角度深入理解公司的政策，而且和母國(guó)人員相比，他們能更有效地溝通并實(shí)施這些政策。（2）在快速擴(kuò)張期，第三國(guó)人員不僅能在成長(zhǎng)期替代那些母國(guó)人員，而且他們能從不同的角度去實(shí)施和發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些往往是當(dāng)?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ?。?）在合資企業(yè)中，第三國(guó)人員可展示跨國(guó)公司的全球或跨國(guó)形象，并且他們能為公司引進(jìn)其獨(dú)特的跨文化技能來(lái)處理員工關(guān)系。駐外失?。‥xpatriatefailure）及其原因：駐外失敗是指企業(yè)駐外人員因業(yè)績(jī)或其他問(wèn)題，提前被召回或解聘。它一般用失敗率表示。失敗原因來(lái)自于企業(yè)、個(gè)人和所在國(guó)三方面。各國(guó)公司駐外失敗率的實(shí)證研究：鄧（Tung）的研究表明，美國(guó)公司（80個(gè)樣本）比歐洲公司（29個(gè)樣本）和日本公司（35個(gè)）具有更高的早期返回率。只有24%的美國(guó)公司的返回率低于10%，然而，有59%的歐洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布魯斯特（Brewster）對(duì)5個(gè)歐洲國(guó)家的5個(gè)行業(yè)的25家跨國(guó)公司的研究結(jié)果證實(shí)了鄧的結(jié)論。普華公司（PriceWaterhouse）1998年對(duì)歐洲184家跨國(guó)公司（含美國(guó)子公司）的調(diào)研數(shù)據(jù)表明：有17%的公司返回率高于5%。不適應(yīng)外國(guó)文化和管理成本問(wèn)題。低績(jī)效與委任失敗。駐外人員失敗原因比較（按重要性順序排列）美、日兩國(guó)比較：美國(guó)公司配偶不能適應(yīng)經(jīng)理不能適應(yīng)個(gè)人或情感成熟度不勝任更大責(zé)任日本公司不勝任更大責(zé)任難適應(yīng)新環(huán)境個(gè)人或情感因素缺乏技術(shù)能力配偶不能適應(yīng)甄選標(biāo)準(zhǔn)確定：外派工作的多面性及失敗因素的多重性。甄選結(jié)果是個(gè)人和公司雙向選擇的一個(gè)過(guò)程。涉及企業(yè)、個(gè)人和環(huán)境三個(gè)方面。韋恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）標(biāo)準(zhǔn)：美國(guó)學(xué)者卡肖認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)有五個(gè)方面：個(gè)性、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為。另一位美國(guó)學(xué)者約翰.伊凡瑟維奇則以為：應(yīng)該從人候選人的個(gè)性特征方面加以分析評(píng)價(jià)。（詳見(jiàn)約翰.伊凡瑟維奇：《人力資源管理》，第七版，機(jī)械工業(yè)出版社，1999。）駐外人員的個(gè)性特質(zhì)與成功概率：對(duì)比表：成功率高：良好語(yǔ)言技巧強(qiáng)烈駐外意愿海外文化專門(mén)知識(shí)易于調(diào)整的家庭配偶支持行為靈活性適應(yīng)性與開(kāi)放性良好交際能力優(yōu)秀的管理能力成功率低：專業(yè)技能不確定語(yǔ)言能力差缺少駐外自信心家庭問(wèn)題做事固執(zhí)交際能力差管理能力低抵觸新觀點(diǎn)甄選駐外人員的因素分析：專業(yè)能力：專業(yè)和管理能力是基本條件。大多數(shù)國(guó)際企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)都強(qiáng)調(diào)工作能力(99%)和領(lǐng)導(dǎo)能力（76%）［普華1998對(duì)歐洲184個(gè)公司調(diào)查數(shù)據(jù)］跨文化適應(yīng)能力：它包括：文化移情、適應(yīng)性、外交、語(yǔ)言、生活態(tài)度、情緒穩(wěn)定性、人際關(guān)系等。它反映了人的實(shí)踐能力與應(yīng)變能力。家庭因素：研究表明，配偶的適應(yīng)性與駐外管理者的適應(yīng)性緊密相關(guān)。伴侶的調(diào)遷心理適應(yīng)性與公司提供的支持強(qiáng)弱有關(guān)。因此公司甄選過(guò)程中應(yīng)考慮家庭因素另外還包括：國(guó)家文化因素、跨國(guó)企業(yè)因素（如人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式、工作持續(xù)時(shí)間等）、語(yǔ)言等因素。甄選過(guò)程中測(cè)試方法的運(yùn)用：跨國(guó)公司一般通過(guò)面談，標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、試用、推薦等多種方式對(duì)駐外人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行全面評(píng)估。心理測(cè)試可能受到文化的限定（如德國(guó)企業(yè)極少用），而降低其準(zhǔn)確性和有效性。因?yàn)閭€(gè)性特點(diǎn)在不同文化背景下的解釋和評(píng)價(jià)是不一樣的門(mén)登霍爾與奧都的“四維方式”：自我導(dǎo)向尺度：反映駐外人員表達(dá)在適應(yīng)過(guò)程中對(duì)自我保護(hù)、自?shī)首詷?lè)和心理建康的關(guān)心程度。它可以用心理測(cè)試來(lái)衡量；感性尺度：反映駐外人員準(zhǔn)確理解子公司所在國(guó)員工行為方式的能力；他人導(dǎo)向尺度：反映外派員工對(duì)子公司所在國(guó)同事的關(guān)心度及渴望與其交往的程度；文化抵觸尺度：認(rèn)為文化適應(yīng)受到子公司所在國(guó)文化與母公司所在國(guó)文化不適應(yīng)程度的影響。這可以通過(guò)對(duì)兩國(guó)的政治、法律、社會(huì)經(jīng)濟(jì)及商業(yè)體系進(jìn)行對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)影響駐外人員甄選的其他問(wèn)題：雙職工夫婦問(wèn)題：雙職工的增加己成為國(guó)際企業(yè)的員工安排的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。女性就業(yè)使此成為發(fā)展趨勢(shì)。許多人會(huì)因配偶不便流動(dòng)而拒絕外派。研究表明工作適應(yīng)性強(qiáng)的配偶在國(guó)外就業(yè)率高。因此專家建議跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)外派人員配偶提供支持。包括：公司聯(lián)姻、內(nèi)部就業(yè)、婚姻交往支持、外派職業(yè)支持、跨文化適應(yīng)服務(wù)等。女性就業(yè)與女上司問(wèn)題：較突出的是有些國(guó)家的就業(yè)性別歧視，或因傳統(tǒng)文化、宗教原因不歡迎外派女性職員。部分男性有女性上司偏見(jiàn)。造成女性外派困境。工作許可證（勞工許可簽證）問(wèn)題：許多國(guó)家均有工作許可證和入境簽證的有關(guān)限制法律條款，以保護(hù)本國(guó)公民就業(yè)。平等就業(yè)機(jī)會(huì)問(wèn)題（EEO）：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須考慮各國(guó)就業(yè)立法存在的差異性，因此對(duì)平等就業(yè)機(jī)會(huì)問(wèn)題進(jìn)行法律界定及確定相關(guān)法律的涉及范圍就顯得十分重要。如就業(yè)和退休年齡問(wèn)題，性別問(wèn)題，種族、宗教問(wèn)題。案例

駐外管理人員的生活

12年前，年輕的加拿大人布賴恩·邁克阿里斯特(BryanMcAlister)到達(dá)西班牙，開(kāi)始從事他的第一份管理工作，為加拿大老板負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)工作。邁克阿里斯特會(huì)說(shuō)西班牙語(yǔ)，但是到了西班牙之后，他發(fā)現(xiàn)自己的語(yǔ)言水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到流利程度，不過(guò)他學(xué)得很快，與當(dāng)?shù)氐膯T工合作得很順利，盡管工作過(guò)程中出現(xiàn)了不少失誤，但還是贏得了普遍的尊敬。剛開(kāi)始的時(shí)候，邁克阿里斯特不習(xí)慣啤酒的口感，也不喜歡當(dāng)?shù)氐钠咸丫?。他發(fā)現(xiàn)浴室設(shè)備根本達(dá)不到家用標(biāo)準(zhǔn)，而且他在午飯時(shí)間談公事的習(xí)慣令西班牙同事感到不滿，因?yàn)槲靼嘌廊讼矚g在這個(gè)時(shí)間討論足球或放松自己。邁克阿里斯特由于喜歡在食物上抹番茄醬而受到大家的批評(píng)，此外他還不懂得欣賞斗牛比賽。邁克阿里斯特曾與一位當(dāng)?shù)嘏⒓s會(huì)，并最終和她結(jié)為夫婦，盡管他還不能在她父親面前好好表達(dá)自己。

從專業(yè)角度來(lái)看，邁克阿里斯特成功地調(diào)整了自己的定位。大約6年以后，他認(rèn)為自己已經(jīng)“得到認(rèn)可”和“本地化”。他與妻子建立了家庭并生下兩個(gè)相差兩歲的女孩。邁克阿里斯特在該公司的馬德里分部被提升為高級(jí)主管。盡管生活得比較安逸，但他還是一直認(rèn)為自己應(yīng)該回到加拿大。他經(jīng)常抱怨當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境條件和風(fēng)俗習(xí)慣，并不斷向妻子描述在加拿大生活的優(yōu)越性。后來(lái)，該公司出售了西班牙分部，并把邁克阿里斯特召回總部工作。在告別晚會(huì)上，他的同事送給他一件禮物，上面的贈(zèng)語(yǔ)可以譯為“祝優(yōu)秀的加拿大訪問(wèn)者好運(yùn)!”他驚奇地發(fā)現(xiàn)自己在西班牙工作數(shù)年，還沒(méi)有真正被當(dāng)?shù)亟邮?，而現(xiàn)在他要回家了，他想知道在那里等待他的將是什么。他的家庭對(duì)于離開(kāi)西班牙持理解態(tài)度。在登上飛機(jī)的那一刻，他的妻子留下了眼淚，在多倫多的寒冷條件中度過(guò)了幾個(gè)月之后，她還是回到了西班牙。

邁克阿里斯特在公司中的一家加拿大廣告分公司工作了一段時(shí)間，但他發(fā)現(xiàn)一切都很困難，就好像他最初到達(dá)西班牙的時(shí)候一樣。此外，他還把在海外生活的習(xí)慣帶來(lái)了加拿大。例如，他避免進(jìn)行業(yè)務(wù)探討，午飯時(shí)間非常長(zhǎng)，喜歡與客戶在會(huì)議上隨意聊天，并且由于懶散的工作習(xí)慣而受到同事的尖銳批評(píng)。當(dāng)他與家庭和朋友討論歐洲時(shí)，它們都表現(xiàn)得非常不感興趣或厭煩。因此，邁克阿里斯特感到不太適應(yīng)了，而他的老板很快就建議他尋找新的工作。在找工作的幾個(gè)月里，邁克阿里斯特感覺(jué)越來(lái)越不適應(yīng)。隨后他去西班牙探親，感到非常親切，并很快在一家英國(guó)服裝企業(yè)的西班牙分公司找到了新的工作職位。現(xiàn)在，他認(rèn)為自己是一名國(guó)際市民，也是一名愛(ài)國(guó)的加拿大人。他把自己的職業(yè)看作是在一名長(zhǎng)期駐外人員，在南歐不斷尋求工作機(jī)會(huì)。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1、加拿大人布賴恩·邁克阿里斯特(BryanMcAlister)作為一名駐外管理人員具備哪些素質(zhì)，缺乏哪些素質(zhì)？2、他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理？試說(shuō)明理由。3、該案例給你什么啟示？26其公司做法不合理。所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理沒(méi)有進(jìn)行合理的培訓(xùn)，培訓(xùn)是駐外任命的需要,也是駐外管理人員個(gè)人的需要。有效的培訓(xùn)可以使駐外管理人員很快適應(yīng)東道國(guó)工作環(huán)境,并可以起到激勵(lì)作用。境外投資企業(yè)在將合適的人選派往東道國(guó)之后,不能就此不管,而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對(duì)駐外管理人員進(jìn)行不同層次的培訓(xùn),更新他們的知識(shí)和技能,提高綜合素質(zhì)。駐外管理人員的培訓(xùn)可以分為出國(guó)前、駐外任命期、回國(guó)前三個(gè)階段:

他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理27①出國(guó)前培訓(xùn)

出國(guó)前的培訓(xùn)通常稱為導(dǎo)向性培訓(xùn),是為駐外管理人員出國(guó)所做的準(zhǔn)備。培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在語(yǔ)言、文化、當(dāng)?shù)貧v史和風(fēng)俗習(xí)慣、生活水平等東道國(guó)狀況,以及母公司的境外戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司歷史和經(jīng)營(yíng)范圍等內(nèi)容。出國(guó)前培訓(xùn)不能忘了家庭因素,要給予駐外管理人員個(gè)及配偶適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)指導(dǎo),并對(duì)有孩子的家庭給予教育上的幫助。

他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理28②駐外任命期的培訓(xùn)

在境外企業(yè)任職期間,培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向技能的強(qiáng)化和繼續(xù)培訓(xùn),以保證駐外管理人員個(gè)人的持續(xù)發(fā)展。期間母公司應(yīng)當(dāng)提供個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,根據(jù)該計(jì)劃來(lái)安排培訓(xùn)內(nèi)容。駐外管理人員在任命期間,最好有現(xiàn)場(chǎng)職業(yè)輔導(dǎo)以幫助其盡快適應(yīng)工作?，F(xiàn)場(chǎng)職業(yè)輔導(dǎo),實(shí)際上相當(dāng)于駐外管理人員的在職培訓(xùn)。這對(duì)境外企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有效的一種方式。由于境外投資的特點(diǎn),境外企業(yè)與母公司相隔遙遠(yuǎn),聯(lián)系很不方便,因此當(dāng)駐外管理人員在工作中遇到困難時(shí),如果獲得現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo),無(wú)論從心理上還是工作效果上來(lái)說(shuō),都是非常有幫助的。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理29③回國(guó)前的培訓(xùn)

當(dāng)駐外管理人員離開(kāi)家國(guó)多年,回國(guó)后又會(huì)面臨新的文化沖擊-反文化沖擊,即本國(guó)文化的沖擊。他們對(duì)本國(guó)的文化變革開(kāi)始陌生,回國(guó)后會(huì)無(wú)所適從。他們也許會(huì)失去在母公司的原有地位,不再認(rèn)識(shí)新的員工,人際關(guān)系發(fā)生變化,母公司不承認(rèn)他們?cè)趪?guó)外獲得的新知識(shí)、新技能,他們甚至再也找不到他們?cè)谀腹镜奈恢?。所以母公司?yīng)當(dāng)為他們消除顧慮,在他們回國(guó)前也應(yīng)當(dāng)有導(dǎo)向性培訓(xùn),并且提供職業(yè)生涯發(fā)展的幫助。在安排他們回國(guó)時(shí)提前通知,讓他們有充分的準(zhǔn)備。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理④出國(guó)前培訓(xùn)方法的選擇

出國(guó)前培訓(xùn)是駐外管理人員培訓(xùn)的重要部分,培訓(xùn)方法的選擇受培訓(xùn)期長(zhǎng)短和培訓(xùn)目標(biāo)的限制。我國(guó)駐外管理人員通常以三年為一任期,培訓(xùn)目標(biāo)是要能夠融入當(dāng)?shù)匚幕推髽I(yè)文化,因此通常培訓(xùn)期限為一到兩個(gè)月,可以選用實(shí)地及經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)的方法,帶駐外管理人員去道國(guó)考察,和境外企業(yè)員工面談,也可以考慮請(qǐng)有相關(guān)駐外經(jīng)驗(yàn)的管理者介紹當(dāng)?shù)氐那闆r,在語(yǔ)言上進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),使駐外管理人員能夠精通當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言。采用實(shí)地及經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)的方法,使得學(xué)習(xí)語(yǔ)言和適應(yīng)文化的環(huán)節(jié)得以在國(guó)內(nèi)高效地完成,這樣就可以避免任期偏短所造成的工作無(wú)法展開(kāi)。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理第二節(jié)跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理一、跨國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而導(dǎo)致的企業(yè)地理位置擴(kuò)展、產(chǎn)品和運(yùn)用模式的多樣化，使國(guó)際企業(yè)的績(jī)效管理日益復(fù)雜。如何建立一種有效的評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)管理其全球企業(yè)的績(jī)效，監(jiān)督并確保其運(yùn)行過(guò)程符合標(biāo)準(zhǔn)是據(jù)有戰(zhàn)略意義的工作。實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的有效核心能力管理是跨國(guó)公司績(jī)效管理面臨的新挑戰(zhàn)。跨國(guó)公司對(duì)其在外子公司的巿場(chǎng)業(yè)績(jī)、總利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)率都是有明確的期望值的。但根據(jù)期望對(duì)子公司績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不同因素。如：整體與局部的關(guān)系、不可比數(shù)據(jù)、國(guó)際環(huán)境的多變性、時(shí)空間隔、市場(chǎng)成熟度、人員素質(zhì)等?？鐕?guó)企業(yè)績(jī)效管理的基本要素：跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略和目標(biāo)子公司目標(biāo)國(guó)際員工（母國(guó)、所在國(guó)、他國(guó)）工作分析工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估二、與駐外人員績(jī)效和評(píng)估相關(guān)的因素績(jī)效和績(jī)效管理：績(jī)效是一種多變因素（動(dòng)機(jī)、能力、工作條件、環(huán)境、期望、組織結(jié)構(gòu)）的復(fù)合體?？?jī)效管理是跨國(guó)公司根據(jù)明確定義的、預(yù)先確定的目標(biāo)評(píng)估，并連續(xù)改進(jìn)個(gè)體、子公司和總公司績(jī)效的過(guò)程。相關(guān)因素：影駐外人員績(jī)效的主要因素包括：薪酬計(jì)劃；仼務(wù)（分配任務(wù)的因素和駐外人員的角色）；公司總部的支持；績(jī)效產(chǎn)生的環(huán)境（子公司或國(guó)外分支機(jī)構(gòu)）；駐外人員及其家庭的文化適應(yīng)。以下因素構(gòu)成了我們所要探討的內(nèi)容的基礎(chǔ)，它具體決定了駐外人員崗位的性質(zhì)，績(jī)效的管理方式，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以及有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建。影響駐外人員績(jī)效的因素：駐外人員績(jī)效薪酬計(jì)劃任務(wù)所在國(guó)環(huán)境總部支持文化適應(yīng)影響駐外績(jī)效的相關(guān)因素分析：薪酬計(jì)劃：切實(shí)有效的薪酬計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)全球產(chǎn)出的貢獻(xiàn)己被許多公司列為重要考核指標(biāo)。因此，全球化的薪酬計(jì)劃就猶為重要。任務(wù)：美國(guó)學(xué)者海斯（Hays）認(rèn)為駐外人員的任務(wù)分四種：首席執(zhí)行官（CEO）或子公司經(jīng)理；機(jī)構(gòu)復(fù)制者；解決問(wèn)題者；經(jīng)營(yíng)管理者（完成功能性任務(wù)）。仼務(wù)因素被認(rèn)為比環(huán)境因素更多地受到跨國(guó)公司的控制。因此，能更好地得到評(píng)估和更易改變?？鐕?guó)公司和其他組織一樣，任務(wù)的特定性決定了與每項(xiàng)任務(wù)相稱的角色。角色是被分配給一個(gè)特定崗位的有組織的系列行為。它是被預(yù)先決定的。研究表明駐外人員的角色轉(zhuǎn)換是有文化相關(guān)性的（托貝恩）。組織和文化規(guī)范交互作用決定了經(jīng)理人的角色內(nèi)涵。角色行為在母公司與所在國(guó)兩個(gè)層面提供了反饋環(huán)，按照不同期望值行事會(huì)引起角色沖突。文化交叉程度越高，駐外人員遇到的角色沖突越多。因此，角色沖突和角色自主性是影響工作滿意度和任務(wù)績(jī)效的重要因素。(關(guān)于駐外人員的角色概念詳見(jiàn)插入資料圖)插入資料：母國(guó)人員角色的概念跨國(guó)公司(角色授予者)母國(guó)經(jīng)理（角色接受者）母國(guó)經(jīng)理的角色行為所在國(guó)利益相關(guān)者(角色授予者)文化界限角色概念溝通插入資料：他國(guó)人員角色的概念母公司(角色授予者)他國(guó)經(jīng)理（角色接受者）所在國(guó)利益相關(guān)者（角色授予者）他國(guó)經(jīng)理的角色行為文化界限文化界限角色概念溝通影響駐外績(jī)效的相關(guān)因素分析：公司總部的支持：個(gè)人接受外派任務(wù)的主要?jiǎng)訖C(jī)是從職業(yè)生涯或經(jīng)濟(jì)上考慮，但也含有對(duì)組織的忠誠(chéng)和義務(wù)感。因此，總部向駐外人員及其家庭提供的支持程度是重要的績(jī)效可變因素。我們可以通過(guò)對(duì)聘用合同的內(nèi)容及其與組織承諾及績(jī)效之間的關(guān)系來(lái)理解這一相互作用。聘用合同包括交易和關(guān)系兩方面的內(nèi)容，都屬于社會(huì)契約范疇。關(guān)系方面：是根據(jù)一系列的價(jià)值、信念和規(guī)范來(lái)處理行為關(guān)系。交易合同：包含的是具體、短期、金錢(qián)方面的義務(wù)。交易合同是駐外任職的條款及條件本身；而關(guān)系合同與社會(huì)合同一起，說(shuō)明駐外人員在國(guó)外工作期間會(huì)得到的組織支持。當(dāng)個(gè)人感到組織沒(méi)有完成其義務(wù)來(lái)回報(bào)其所作貢獻(xiàn)時(shí)，心理契約的問(wèn)題就出現(xiàn)了。就會(huì)影響他的績(jī)效和組織忠誠(chéng)。影響駐外績(jī)效的相關(guān)因素分析：所在國(guó)環(huán)境：不同的社會(huì)、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及物質(zhì)需要的國(guó)際環(huán)境對(duì)駐外人員績(jī)效有明顯影響。駐外人員的績(jī)效應(yīng)置于組織環(huán)境和國(guó)際環(huán)境之下加以考慮。此外，駐外人員所到國(guó)的公司所有制類型也是很重要