人力資源培訓(xùn)講義(北京和君)

戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建東大博彥咨詢程險峰：東大博彥企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)，管理學(xué)博士、高級經(jīng)濟(jì)師、注冊企業(yè)法律顧問。長期以來為企業(yè)提供管理咨詢，主要擅長公司戰(zhàn)略、管理模式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，服務(wù)企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團(tuán)、上市公司、民營企業(yè)等。在云南的典型案例包括云天化集團(tuán)、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動、云大科技、云南數(shù)字電視公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。講師簡介今日議題1、戰(zhàn)略、組織與人力資源管理2、戰(zhàn)略性人力資源體系的要點問題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶?！衿髽I(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)。●人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？中國企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會議專業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點：“中國企業(yè)危機(jī)周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力(Leading)3、競爭(Competition)4、企業(yè)文化(Culture)東大博彥“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要合理授權(quán)監(jiān)督內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點：“中國企業(yè)發(fā)展階段”實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的企業(yè)各個發(fā)展階段人力資源管理定位表現(xiàn)形式工作特點類型組織管理部門權(quán)利機(jī)構(gòu)注重日常事務(wù)，權(quán)利管理行政事務(wù)結(jié)合行政部（人事部）職能機(jī)構(gòu)注重流程和規(guī)范管理單項結(jié)合人事部支持戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)人員規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)制定管理與激勵雙向結(jié)合人力資源部戰(zhàn)略實現(xiàn)機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)需要成為嶄露不可分部分一體化結(jié)合人力資源管理部從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程”各級管理者是“人力資源管理第一責(zé)任人”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門、研發(fā)部門。人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、溝通、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系：對于董事會和管委會：參謀，決策支持對于其它業(yè)務(wù)部門：指導(dǎo)、監(jiān)督、信息傳遞對于廣大員工：培訓(xùn)、服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須“管”、“理”并重人是公司唯一足可支撐企業(yè)競爭的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力資源工作者的使命與意義做建立有效選拔人才方案的工作做使在崗工作人員或者新入職人員適應(yīng)崗位要求的工作做支持企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)激勵各級管理干部方案的工作做好支持員工穩(wěn)定的社會福利保障等日常工作理論研究成果：“軟硬”兩個依據(jù)是企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展壯大的重要依據(jù)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題理念依據(jù)：使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)：市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求使命：企業(yè)生存的理由與價值，企業(yè)是什么？愿景：員工渴求企業(yè)未來狀態(tài)，企業(yè)是什么樣？核心價值觀：確定處理股東，客戶，社會，員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地?fù)碛惺袌觯瑩碛锌蛻?，企業(yè)有兩個關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才?？蛻糁艺\來源于客戶滿意，客戶滿意來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)異的服務(wù)來自于員工滿意，員工滿意來自于企業(yè)提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工的需求滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營價值鏈差異化產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先生產(chǎn)能力價值公司形象市場能力研發(fā)能力核心能力素質(zhì)技能態(tài)度選育用留人力資源管理實踐學(xué)習(xí)與提高組織改善價值創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略性激勵企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源尋找企業(yè)生存發(fā)展的理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。

管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型價值鏈管理的基本模型價值鏈管理的基本模型價值鏈模型價值鏈企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)某設(shè)備制造企業(yè)價值鏈總部子公司集團(tuán)公司是通過其職能的行使，為股東、子公司、顧客等價值評價主體創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造的形式是以下四種模式的有機(jī)結(jié)合：獨立影響，指母公司加強(qiáng)其下屬業(yè)務(wù)單元的單個直接影響。協(xié)調(diào)影響，指母公司對其下屬業(yè)務(wù)單元之間的橫向行為施加影響。中央職能和服務(wù)影響，指母公司為其下屬業(yè)務(wù)單元提供職能指導(dǎo)和高效的服務(wù)。集團(tuán)發(fā)展，指母公司通過改變行業(yè)組合的結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價值。集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績效管理干部管理投資/資本運作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財務(wù)管理基本經(jīng)營子公司管理層面——母子公司管理體制集團(tuán)層面——做大、做強(qiáng)，形成核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理的價值鏈在核心價值鏈上，集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造可以分兩個層面：集團(tuán)層面與子公司管理層面。在集團(tuán)層面主要通過戰(zhàn)略制定、投資/資本運作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過對子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評估、子公司的績效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。討論1、云天化國際的管理模式基本定位，為什么？2、畫出云天化國際（公司或分公司）的價值鏈。行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能

-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)

-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控

-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)

-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能

-財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-經(jīng)營

-生產(chǎn)運作

-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系東大博彥案例一：某工業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)工業(yè)有限公司工程裝備部軍品事業(yè)部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業(yè)有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監(jiān)理公司園林公司興發(fā)公司嘉華公司物業(yè)管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動服務(wù)公司成都華西光學(xué)儀器廠戰(zhàn)略管理部集團(tuán)辦公室信息管理處投資管理部財務(wù)一部門審計處資本經(jīng)營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會保障中心黨委計劃財務(wù)部總裁副總裁/總裁助理工會書記主席紀(jì)監(jiān)部組織部宣傳部團(tuán)委科協(xié)財務(wù)二部門戰(zhàn)略發(fā)展部門戰(zhàn)略管理部門海外部東大博彥案例二：某投資集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財務(wù)部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)項目公司

。。。

。。。房地產(chǎn)項目公司財務(wù)副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任東大博彥案例三：某民營實業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營部人力資源及行政部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產(chǎn)廠自動工具研究所采供部成立集團(tuán)管理發(fā)展委員會:由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長6人組成營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠消費品本部生物制品公司氣動機(jī)械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團(tuán)集團(tuán)管理發(fā)展委員會ZJY東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員會董事會辦公室董事會秘書市場與技術(shù)部工程管理部采購部投資發(fā)展部人力資源部財務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿(mào)公司基于戰(zhàn)略的人力資源體系戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門子公司KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價值創(chuàng)造集團(tuán)KRA及KPI使命及愿景公司業(yè)務(wù)模式框架政策法律牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界價值創(chuàng)造價值評價價值分配

激勵：動力機(jī)制創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？資本？企業(yè)家？知識？勞動？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？投資？人力資源？戰(zhàn)略？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價以KPI指標(biāo)為核心的績效評價以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn)以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環(huán)分配機(jī)制與形式多種價值分配形式工資、獎金、紅利機(jī)會、職權(quán)、認(rèn)可、培訓(xùn)、環(huán)境兩金工程（金手銬、金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異核心是經(jīng)濟(jì)利益與組織權(quán)利的分享說明：核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價值鏈人力資源管理的核心--------價值鏈管理東大博彥人力資源管理平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管理隊伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)PersonPositionPerformance人力資源管理的模型企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)

--------尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征問題的提出選對人重要還是培養(yǎng)人重要企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？回答蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。古訓(xùn)：朽木不可雕也。孺子可教素質(zhì)構(gòu)成與層級低高技能：指將具體事情做好所掌握的操作方法知識：對特定領(lǐng)域的了解與熟悉社會角色：在群體中的自我定位自我形象：對自我的認(rèn)識品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征動機(jī)：在特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），驅(qū)動、引導(dǎo)、決定一個人的外在行為動機(jī)行動結(jié)果素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型招聘篩選晉升培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)人員調(diào)配討論試描述下述職位所要求的核心素質(zhì)特征（3條）

財務(wù)部經(jīng)理 分公司總經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 研發(fā)人員地磅員 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工職位族的分類職位分層分類管理的原則分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）分類：按承擔(dān)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，生產(chǎn)類，市場類等）1、類似的工作性質(zhì)2、類似的素質(zhì)要求3、最直接的晉升通道分層分類的職位族討論下述職位的職位族劃分總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 造價主管 出納采購部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機(jī)地磅員宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI職位職責(zé)界定的要點活動的合理歸結(jié)。目標(biāo)導(dǎo)向性（KPI指標(biāo)體系）與業(yè)務(wù)流程的配合職位體系思路職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準(zhǔn)工作計劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級職務(wù)說明書是職位體系的核心1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職位說明書的作用引導(dǎo)新員工進(jìn)入職業(yè)角色明確職位的工作性質(zhì)-職位設(shè)立目的明確職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限-職責(zé)描述提供工作評估指標(biāo)和依據(jù)-衡量標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助人員招聘與選拔-職位最低要求為人員培訓(xùn)、發(fā)展提供依據(jù)-職責(zé)描述、要求提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)職位評估職位評估用來評估職位的相對價值。輸出結(jié)果：職位族職位等級。職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識和技能、解決問題能力三個方面對職位進(jìn)行評價。知能應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題能力職位評估職位A職位B職位C職位D職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5排序法1、-1（低）、0、1（高）2、-2（低很多）、-1（低一些）、0、1（高一些）、2（高很多）分，同等為零投入過程產(chǎn)出Who：誰來做？

任職資格What：做什么？

管理幅度、職責(zé)范圍How：怎么做？

解決問題做得怎么樣？責(zé)任與貢獻(xiàn)職責(zé)范圍解決問題責(zé)任與貢獻(xiàn)管理幅度任職資格從投入、過程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評估要素幾個問題——評估要素如何選?。柯毼辉u估討論用（-1、0、1）排序法評估下述職位，并結(jié)合評估要素說明之總經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)主管 采購部經(jīng)理分公司總經(jīng)理 項目經(jīng)理 專業(yè)技術(shù)員 安全環(huán)保主管 火車司機(jī)宣傳主管 辦公室綜合管理員 生產(chǎn)班長五級工以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價問題的提出1、有了高素質(zhì)，也有動力，但不懂得如何把事情做正確。2、各級管理者功能錯位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化3、雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗沒有發(fā)揚。企業(yè)最大的浪費是經(jīng)驗的浪費。4、面對勞動力市場，不知如何選擇。職業(yè)化行為管理的意義1、作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工正確地做事。2、理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨木橋。3、根據(jù)職位要求建立分層分類的培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)的針對性與有效性。職位規(guī)范結(jié)構(gòu)職位規(guī)范行為規(guī)范資格標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)技能專業(yè)知識以KPI指標(biāo)為核心的績效考核問題的提出1、為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具-------企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實處2、團(tuán)隊績效與個人績效如何銜接3、企業(yè)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如何抓住關(guān)鍵KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法--------標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）2、內(nèi)部導(dǎo)向法---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactor）3、平衡記分卡---------（BalancedScorecard）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）Benchmark－標(biāo)桿、基準(zhǔn)，Benchmarking-基準(zhǔn)化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵行為與最強(qiáng)的競爭對手企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、績效最佳的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇標(biāo)桿的兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點。選擇范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。標(biāo)桿一定是具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比如內(nèi)部相似的部門。3、收集資料與數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿等），總結(jié)其成功關(guān)鍵要素。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及最佳實踐。在分析差距與確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮的因素：

A經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異

B企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異

C企業(yè)文化理念與管理模式的差異

D產(chǎn)品特性與生產(chǎn)過程的差異

E經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與6、采取行動。制定具體行動方案，包括計劃、實施的辦法、階段性評估。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作中，使之成為一項固定的績效管理活動，持續(xù)推進(jìn)。內(nèi)部導(dǎo)向法

---------基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（KeySuccessFactor）

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。KPI管理思想的詮釋：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是把個人、團(tuán)隊、SBU、組織目標(biāo)、績效與價值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）概念內(nèi)部導(dǎo)向法操作思路1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域3、設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)4、分解關(guān)鍵績效指標(biāo)5、融入管理系統(tǒng)工具頭腦風(fēng)暴法與魚骨圖KRA1：市場營銷使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品/服務(wù)KRA2：人力資源KRA4：突出的財務(wù)能力KRA6：組織創(chuàng)新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤要求討論用內(nèi)部導(dǎo)向法確定云天化國際（公司或分公司）的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA1：使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：平衡記分卡

---------（BalancedScorecard）

平衡記分卡的基本思想框架目標(biāo)量度指標(biāo)行動財務(wù)

財務(wù)成功！【我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略討論試用平衡記分卡確定云天化國際（公司或分公司）級KPIKPI指標(biāo)的制定職位KPI必須符合SMART原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainab