國際市場營銷國際分銷渠道決策

第十四章國際分銷渠道策略

分銷渠道的含義分銷渠道是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個(gè)人。分銷渠道包括:供應(yīng)商、商人中間商、代理中間商和物流公司及處于渠道起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和最終消費(fèi)者或用戶，統(tǒng)稱為渠道成員。渠道作用：提高接觸的有效性，降低企業(yè)的交易成本顧客1顧客2顧客3顧客4康佳公司長虹公司索尼公司海爾公司海信公司顧客1顧客2顧客3顧客4康佳公司長虹公司索尼公司海爾公司海信公司中間商中間商減少必要的交易次數(shù)目錄國際分銷渠道國際分銷渠道的選擇國際風(fēng)險(xiǎn)渠道的管理國際物質(zhì)分銷（不要求）第一節(jié)國際分銷渠道一、國際分銷系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)二、國際中間商的類型三、國際零售渠道的組織結(jié)構(gòu)一、國際分銷系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)國際分銷系統(tǒng)、國際分銷渠道的定義國際分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中間商兩大基本類型二、中間商類型（一）國內(nèi)中間商出口商（出口經(jīng)銷商）出口代理商（二）國外中間商進(jìn)口經(jīng)銷商進(jìn)口代理商（三）制造商設(shè)立的國外分支機(jī)構(gòu)國外銷售辦事處國外銷售分公司三、國際零售渠道的組織結(jié)構(gòu)（一）國際零售渠道的組織分類百貨商店專賣店超市方便商店（便利店）無店鋪零售直接營銷1.百貨商店經(jīng)營許多品種的選購品和特殊品

，包括服裝、化妝品、家庭用品、電器等。2.專賣店專營一種特定類型的產(chǎn)品，可以優(yōu)化零售商的細(xì)分戰(zhàn)略，使商品適合特定的目標(biāo)市場。專賣店的售貨員比較專業(yè)，能夠提供殷勤的服務(wù)；專賣店的消費(fèi)者通常把價(jià)格看成次要的，與眾不同的商品、商店的外觀和員工的質(zhì)量才決定商店受歡迎的程度。3.超市大型自我服務(wù)式零售商店目前的超級商店代替了傳統(tǒng)的超級市場滿足了消費(fèi)者對于方便性、多樣性和服務(wù)性等一次性購物的需要。價(jià)格是競爭的焦點(diǎn)4.便利店經(jīng)營產(chǎn)品類別有限、周轉(zhuǎn)率很高的方便品的微型超級市場。位于居民區(qū)內(nèi)，每周七天，24小時(shí)營業(yè)。5.無店鋪零售自動(dòng)售貨自動(dòng)售貨機(jī)直接銷售利用機(jī)器向消費(fèi)者提供產(chǎn)品挨門挨戶推銷或舉辦家庭銷售會(huì)安利家庭銷售會(huì)6.網(wǎng)上銷售平臺制造商網(wǎng)絡(luò)平臺海爾集團(tuán)建立互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)，從事網(wǎng)絡(luò)直銷。傳統(tǒng)零售商網(wǎng)絡(luò)平臺沃爾瑪、家樂福、國美新興網(wǎng)上零售商（B2C）當(dāng)當(dāng)、京都、麥考林、京東商城、1號店……（二）國際零售業(yè)的發(fā)展趨勢電子商務(wù)B2C平臺的迅速發(fā)展正在改變零售業(yè)的格局CASESTUDY8:電子商務(wù)之網(wǎng)購平臺介紹目前在國內(nèi)前較為知名的網(wǎng)絡(luò)購物平臺，該網(wǎng)購平臺的成立，發(fā)展過程，目前主要經(jīng)營的范圍，以及經(jīng)營情況。設(shè)計(jì)問卷，調(diào)查消費(fèi)者進(jìn)行網(wǎng)購的情況，網(wǎng)絡(luò)購物的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及網(wǎng)絡(luò)購物未來發(fā)展的方向。Presentation時(shí)間1班、3班：12月7日2班：12月8日第二節(jié)國際分銷渠道的選擇一、國際分銷渠道的長度渠道長度是指商品在流通過程中經(jīng)過不同類型的中間商數(shù)目的多少。生產(chǎn)商零售商消費(fèi)者零售商批發(fā)商消費(fèi)者零售商批發(fā)商代理商/經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商消費(fèi)者消費(fèi)者直接渠道一級渠道二級渠道三級渠道生產(chǎn)商零售商顧客生產(chǎn)商零售商批發(fā)商顧客代理商短渠道模式長渠道模式生產(chǎn)商顧客直接渠道模式案例：直供陰影下的神舟數(shù)碼在提高利潤上黔驢技窮的個(gè)人電腦制造商，開始在降低成本方面多動(dòng)腦筋。2009年7月末8月初，中國市場上的兩大PC制造商聯(lián)想和惠普先后和蘇寧達(dá)成直供協(xié)議。他們預(yù)計(jì)直供的年銷售額可達(dá)到15億，并將降低成本、提高效率，同時(shí)給消費(fèi)者帶來更低的價(jià)格和更新的產(chǎn)品?；萜赵O(shè)在蘇寧的促銷員并未感到明顯的變化，雖然他們手中的賣出的每臺PC已不再來自神州數(shù)碼這一中間商，而是直接從惠普的倉庫里面提貨?；萜蘸吞K寧之間的物流不再經(jīng)過神州數(shù)碼這一中間商，在貨款方面也實(shí)現(xiàn)了直接對接。惠普為何對渠道成員進(jìn)行調(diào)整？去年惠普在蘇寧的銷售額大約10億人民幣，大賣場銷售額的不斷上升讓惠普這樣的PC制造商刮目相看。同時(shí)，國美、蘇寧等大賣場也嗅到了這一渠道商機(jī)。幾年來，它們從未停止過與多家電腦制造商的接觸，蘇寧先后與宏碁、同方、海爾、神州、惠普和聯(lián)想等品牌簽訂了直銷協(xié)議。宏圖三胞總裁表示，其直供產(chǎn)品直接銷售額有望在未來三年突破100億人民幣。該公司自2008年以來，與聯(lián)想、戴爾、東芝、惠普、方正等公司接觸，尋求供應(yīng)鏈改造上的合作。以宏圖三胞與聯(lián)想的合作為例，它不僅包括傳統(tǒng)采購層面的直供，甚至拓展到設(shè)計(jì)層面，在工作流程、資金管理、產(chǎn)品信息等方面做到無縫對接。宏圖三胞稱，已將聯(lián)想的產(chǎn)品產(chǎn)銷周期較之前的傳統(tǒng)模式縮短15天。類似的渠道直供合作將給神州數(shù)碼、聯(lián)強(qiáng)、英邁等傳統(tǒng)渠道商帶來威脅。此次惠普與蘇寧的直供合作會(huì)讓神州數(shù)碼每年損失900萬人民幣的凈利潤。雖然與每年400億的營業(yè)額相比，神州數(shù)碼在惠普直供上的損失不算很大，但是，海量分銷的毛利不斷下降確實(shí)是不爭的事實(shí)。類似3C賣場和互聯(lián)網(wǎng)等多元化渠道的切入，將傳統(tǒng)渠道商的利潤逐漸被分食。多元化的IT渠道越來越多的PC制造商正在和蘇寧等大賣場建立直供合作，神州數(shù)碼這樣的傳統(tǒng)渠道商需要迅速重塑自己的價(jià)值。神州數(shù)碼開始尋求改變，對外宣稱向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。為了提高競爭力，神州數(shù)碼甚至準(zhǔn)備扮演蘇寧、國美那樣的角色，開始將觸角伸向終端。它和渠道商合作，以加盟的方式開辦數(shù)碼港連鎖店。二、分銷渠道的寬度1.渠道寬度的定義分銷渠道的寬度是指渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商的數(shù)目。2.渠道寬度的類型廣泛分銷：指生產(chǎn)者通過盡可能多的批發(fā)商和零售商推銷產(chǎn)品。選擇分銷：指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇少數(shù)幾個(gè)最合適的中間商推銷產(chǎn)品。獨(dú)家分銷：指生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷產(chǎn)品。中間商制造商目標(biāo)市場中間商1中間商2……中間商n(n有限)制造商目標(biāo)市場制造商中間商1中間商2中間商3目標(biāo)市場渠道寬窄比較291.數(shù)量龐大的中間商日本市場的中間商、零售商和批發(fā)商的密度是其他西方國家無法比擬的。商品必須經(jīng)過多個(gè)中間商才能到達(dá)消費(fèi)者手中。在日本有大量規(guī)模很小的零售店，由數(shù)量甚至更多的批發(fā)商向它們供貨，層層相疊。例如：肥皂從廠家出貨后到達(dá)零售終端前，要經(jīng)過三個(gè)批發(fā)商和一個(gè)銷售公司。肉排從農(nóng)場到消費(fèi)者手中要經(jīng)過十余個(gè)中間商。案例：日本的分銷渠道2.快速的服務(wù)日本消費(fèi)者習(xí)慣到附近的小商店去購物，他們就是傳統(tǒng)的日本分銷結(jié)構(gòu)服務(wù)的對象。而且消費(fèi)者都能得到很好的服務(wù)，有些供應(yīng)商在客戶附近設(shè)有倉庫，確保供貨迅速。例如：美國家具店可能要10個(gè)星期才能交貨，而在日本，消費(fèi)者一周就能收到家具。國外公司如果不能在日本保留大量的庫存和倉儲設(shè)施，就很難與這種服務(wù)體系競爭。3.日本國內(nèi)的主導(dǎo)觀念認(rèn)為這種龐大的分銷系統(tǒng)更適合日本消費(fèi)者的需要。90年代，美國144人擁有一個(gè)零售店相比，日本每74人就有一個(gè)零售店。在美國145000家食品店為大眾服務(wù)，日本的人口是美國的一般，食品店卻超過620000家。日本有100萬家酒吧和飯店，人均擁有量是美國的3倍。它們一半以上都是獨(dú)立經(jīng)營，需要頻繁的小批量交貨。經(jīng)營易腐敗食品的批發(fā)商每天送貨3次。在美國和德國，零售商將一籃子雜貨送到消費(fèi)者手中的費(fèi)用約25美元，但在日本卻要花費(fèi)35美元。這表明，每周采購日用雜貨，平均每個(gè)日本人要比德國人和美國人多花40%的錢?？傊?，日本分銷渠道的組織和管理方式表明外國公司欲在日本占據(jù)主要市場地位失敗的原因之一。盡管日本的分銷渠道低效臃腫，但是它們似乎為消費(fèi)者提供了更好的服務(wù)?？蛻舴?wù)日本方式——華爾街日報(bào)的真實(shí)案例我和丈夫在即將離開東京的時(shí)候，買了一件紀(jì)念品：一部索尼袖珍碟放機(jī)。在小田急百貨買碟放機(jī)花了7分鐘時(shí)間，包括找柜臺的時(shí)間以及售貨員由于第一次開票填錯(cuò)了我丈夫的名字，第二次重新開票的時(shí)間。招待我們的公公婆婆住在偏遠(yuǎn)的城市相模原市，他們想看看兒子買的東西，所以我丈夫第二天早晨打開了盒子。但是，當(dāng)他試圖開機(jī)演示的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)機(jī)子不能用，少了部件。我丈夫準(zhǔn)備等商店10點(diǎn)開門后利用發(fā)泄憤怒。但是，十點(diǎn)差一分鐘時(shí)商場打來了電話阻止了他的計(jì)劃。50分鐘以后，副總裁和一位雇員趕來，進(jìn)入大廳時(shí)他們深深地鞠躬。雇員告訴我們，他們糾正失誤的經(jīng)過。前一天下午4：32，售貨員通知保安在門口攔住我丈夫，但已經(jīng)來不及了。售貨員向他的主管報(bào)告，他的主管又向上級主管報(bào)告，最后副總裁領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)衛(wèi)星通信小隊(duì)尋找唯一的線索：姓名和美國快遞卡號。他們給東京市內(nèi)外32家賓館打了電話，毫無結(jié)果。小田急百貨安排一位職員等到晚上9點(diǎn)，給紐約快遞公司打電話，快遞公司告訴他們我在紐約住宅的電話，他們打電話找到我父母，我媽媽告訴他們我公婆家的電話。除了一部嶄新的碟放機(jī)外，他們來遞給我一套手巾、一盒蛋糕和一個(gè)肖邦的碟。3分鐘后，他們疲倦的回到等候的出租車上。這時(shí)候副總裁又跑回來，對售貨員第一次開錯(cuò)票而讓我等待重新開票之事表示歉意，并解釋這個(gè)年輕售貨員是第一天上崗，希望我能原諒。案例結(jié)語：每個(gè)國家都有其獨(dú)特的長期演化而來的渠道系統(tǒng)。因此，分銷渠道是非常具有國家特色的。國際營銷者強(qiáng)行推行自己的分銷系統(tǒng)在做法是幼稚的，國際營銷者必須認(rèn)真研究一國現(xiàn)有分銷渠道的特點(diǎn)，利用現(xiàn)有的渠道，通過它進(jìn)入該國市場。三、影響企業(yè)選擇國際分銷渠道的因素6C原則（重點(diǎn)）成本：包括開發(fā)渠道的投資成本和維持渠道的持續(xù)成本資金：建立分銷渠道的資本要求控制：對渠道的影響力和控制力覆蓋：企業(yè)通過分銷渠道所能到達(dá)或影響的市場特性：企業(yè)特性、產(chǎn)品特性、市場特性、環(huán)境特性連續(xù)性：保證渠道商的長期穩(wěn)定的合作諾基亞目前渠道構(gòu)成全國代理商N(yùn)D省級直控分銷商FD直供零售商PRO運(yùn)營商渠道諾基亞直營專賣店中郵普泰天音聯(lián)強(qiáng)指定二級分銷商WKA指定二級零售商RKA國美、蘇寧、迪信通移動(dòng)電信聯(lián)通諾基亞客服體驗(yàn)中心終端零售各地營業(yè)廳諾基亞與中郵普泰簽署17.6億美元手機(jī)合同2009年4月1日消息，諾基亞公司日前宣布，它已與中國中郵普泰通信服務(wù)股份有限公司更新了今年的手機(jī)供應(yīng)合同，估計(jì)其在本年度向后者供應(yīng)的手機(jī)至少價(jià)值17.6億美元。中郵普泰通信服務(wù)股份有限公司(以下簡稱普泰通信)成立于2000年11月，是由中國郵電器材集團(tuán)公司（ChinaPTAC）為主發(fā)起人，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部批準(zhǔn)設(shè)立的國有大型商貿(mào)企業(yè)，是目前中國最大的手機(jī)銷售企業(yè)。此外，雙方已同意擴(kuò)大戰(zhàn)略關(guān)系，特別是在3G和運(yùn)營商業(yè)務(wù)方面要加強(qiáng)合作。在2007年，雙方簽署的框架協(xié)議就價(jià)值25億美元。在2008年，中郵普泰已售出的由諾基亞所提供的手機(jī)大約價(jià)值20億美元。四、互聯(lián)網(wǎng)與國際分銷第三節(jié)國際分銷渠道管理一、制定國際分銷目標(biāo)二、選擇國外中間商三、控制國際分銷渠道四、改變國際分銷渠道一、制定國際分銷目標(biāo)利潤率占有率顧客服務(wù)水平渠道控制力……案例：規(guī)模還是利潤，這是個(gè)問題目前家電連鎖在一線城市已經(jīng)趨于飽和。經(jīng)歷了快速擴(kuò)張過程，蘇寧和國美的坪效（每平方米銷售額）——該行業(yè)最重要的衡量門店效益的指標(biāo)——開始出現(xiàn)下滑的趨勢。國美從2004年450萬人民幣/平方米，下降到不到200萬人民幣/平方米。蘇寧從2004年350萬人民幣/平方米，下降到200萬人民幣/平方米左右。家電連鎖沒有規(guī)模就不能存活，但是有利潤才有未來。為了提高利潤，一向力求穩(wěn)健的蘇寧，從未像這樣密集的尋求與品牌的合作，目的只有一個(gè)：要搶在國美之前占領(lǐng)這個(gè)利潤更高的渠道市場。在老對手國美電器總裁黃光裕出事后，國美明顯放慢了腳步，蘇寧也確實(shí)抓住了機(jī)會(huì)。從2008年3月到2009年9月，蘇寧忙著與各大品牌進(jìn)行包銷定制的談判，惠而浦空調(diào)、惠而浦熱水器、伊萊克斯洗衣機(jī)、日立平板電視等等……包銷定制是國外家電連鎖常用的一種提高利潤的銷售模式。以蘇寧和惠而浦空調(diào)簽署獨(dú)家戰(zhàn)略合作協(xié)議為例，蘇寧擁有其所有新品的首發(fā)權(quán)、獨(dú)銷權(quán)和獨(dú)家代理權(quán)?；荻纸o蘇寧最大的進(jìn)價(jià)折扣，蘇寧經(jīng)銷惠而浦比代銷其他品牌空調(diào)的利潤率高30%由于獨(dú)家買斷銷售，可以有效避開同行之間慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。哪些品牌在蘇寧包銷定制的行業(yè)中？強(qiáng)勢品牌不會(huì)走包銷路線。多年來，家電供應(yīng)商與零售商形成一種利益博弈的格局，蘇寧想增加一個(gè)點(diǎn)，供應(yīng)商就要少一個(gè)點(diǎn)。夏普、索尼、西門子等強(qiáng)勢的外資品牌，在中國的營銷體系已經(jīng)很成熟了，營銷能力也不比蘇寧弱，它們都不可能放棄對渠道的控制權(quán)，將更多的利潤交給蘇寧。本土的家電巨頭，營銷能力是其核心競爭力，它們對中國市場的把握甚至高于蘇寧，渠道控制力是其安身立命之本。這樣的品牌經(jīng)常在國美和蘇寧兩家寡頭之間玩平衡——同時(shí)進(jìn)駐、同時(shí)銷售，讓二者相互制約。與蘇寧達(dá)成包銷定制協(xié)議的往往是在世界知名，但是在中國市場拓展不夠充分的公司。它們的問題不是產(chǎn)品質(zhì)