項(xiàng)目綜合管理

第四章項(xiàng)目綜合管理【本章知識(shí)重點(diǎn)】★★★★★★★★★假設(shè)、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）★★★★★★★★★項(xiàng)目計(jì)劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）項(xiàng)目計(jì)劃和績(jī)效基線工作授權(quán)體系一控制“鍍金”工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）變更申請(qǐng)綜合變更控制變更控制系統(tǒng)配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）【電子筆記】項(xiàng)目綜合管理：為保證項(xiàng)目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須進(jìn)行的過程。項(xiàng)目綜合管理就是在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人的要求與期望。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目綜合管理負(fù)責(zé)。以下是項(xiàng)目綜合管理的三個(gè)過程。4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃，形成一份前后一致的連貫文件。4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施：通過實(shí)施列入計(jì)劃的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。4.3綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂（ProjectPlanDevelopment）項(xiàng)目計(jì)劃：是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目計(jì)劃制訂要?jiǎng)佑冒☉?zhàn)略計(jì)劃在內(nèi)的其它計(jì)劃過程的產(chǎn)出，來制定一份可用以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制的，前后一致、條理清晰的文件。此項(xiàng)過程幾乎總是需要反復(fù)進(jìn)行若干次。所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過程中的詳盡綜合管理控制計(jì)劃（有時(shí)稱為控制帳目計(jì)劃，簡(jiǎn)稱CAP）進(jìn)行計(jì)劃、估算、安排進(jìn)度、并送交審批。所有綜合管理控制計(jì)劃的總合構(gòu)成項(xiàng)目的總范圍。每個(gè)學(xué)科的專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理或者項(xiàng)目辦公室對(duì)項(xiàng)目做出計(jì)劃，而作為綜合集成者的項(xiàng)目經(jīng)理，在必要時(shí)通過權(quán)衡，把組織的管理方針和約束條件考慮進(jìn)去，將它們綜合成為項(xiàng)目計(jì)劃。4.1.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入其它計(jì)劃的產(chǎn)出（Otherplanningoutputs）除項(xiàng)目綜合管理過程外的其它知識(shí)領(lǐng)域計(jì)劃過程的輸出都是項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入。歷史資料（Historicalinformation）現(xiàn)有的歷史資料（例如：估算數(shù)據(jù)庫、過去項(xiàng)目績(jī)效記錄）應(yīng)在其它項(xiàng)目計(jì)劃過程中已經(jīng)查閱過。這些資料在項(xiàng)目計(jì)劃過程中也應(yīng)準(zhǔn)備就緒，以供核實(shí)假設(shè)以及評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃制訂過程中提出的其它可供選擇方案之用。組織方針（Organizationalpolicies）參與項(xiàng)目的組織都有正式或非正式的方針，其影響必須考慮。組織機(jī)構(gòu)的幾個(gè)主要方針：■質(zhì)量管理方針：過程審計(jì)，連續(xù)的改進(jìn)目標(biāo)?！鋈耸鹿芾矸结槪汗蛡蚝徒夤驮瓌t，雇員表現(xiàn)評(píng)價(jià)。■財(cái)務(wù)控制方針：定期報(bào)告、要求進(jìn)行的開支和支付審查、會(huì)計(jì)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。制約因素(Constraints)制約因素指適用于項(xiàng)目，因而影響其績(jī)效的某項(xiàng)限制。例如，事先規(guī)定的預(yù)算就是一項(xiàng)制約因素，它可能影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備和進(jìn)度方面的選擇。如果項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施，則合同條款通常是制約因素。假設(shè)(Assumptions)假設(shè)指就計(jì)劃而言被視為正確、真實(shí)或肯定的因素。假設(shè)影響到項(xiàng)目計(jì)劃的所有方面，是項(xiàng)目逐步完善化的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目班子經(jīng)常地識(shí)別、記載和證實(shí)假設(shè)，作為其計(jì)劃過程的一部分。假設(shè)通常涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。4.1.2項(xiàng)目計(jì)劃制訂的工具與技術(shù)項(xiàng)目計(jì)劃方法(Projectplanningmethodology)項(xiàng)目計(jì)劃方法指制訂項(xiàng)目計(jì)劃期間指導(dǎo)項(xiàng)目班子的任何一種系統(tǒng)方法。它可以簡(jiǎn)單到只是一些基本表格與樣板，也可以復(fù)雜到要求進(jìn)行一系列模擬(例如進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡洛分析)。大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃方法都將項(xiàng)目管理軟件這樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開的動(dòng)員會(huì)這樣的“軟”工具結(jié)合使用。干系人的技能與知U(Stakeholderskillsandknowledge)每個(gè)干系人都可能具備制訂項(xiàng)目計(jì)劃所需的技能與知識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓各干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)引肱7S)(Projectmanagementinformationsystem)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個(gè)項(xiàng)目管理過程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總和。它用于支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的所有方面，可以包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)化系統(tǒng)。掙值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement)用于綜合項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和資源，并量度與報(bào)告項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的績(jī)效的一項(xiàng)技術(shù)。4.1.3項(xiàng)目計(jì)劃制訂的產(chǎn)出I.項(xiàng)目計(jì)劃(ProjectPlan)定義：項(xiàng)目計(jì)劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計(jì)劃的規(guī)定進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個(gè)文件常常稱為綜合項(xiàng)目計(jì)劃。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目績(jī)效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)該明確加以區(qū)分：項(xiàng)目計(jì)劃(ProjectPlan)：項(xiàng)目計(jì)劃是一份或者一組內(nèi)容隨時(shí)間的推移與有關(guān)項(xiàng)目的信息不斷增多而隨時(shí)更新的文件。績(jī)效量度基準(zhǔn)(PerformanceMeasurementBaseline):績(jī)效量度基準(zhǔn)是一項(xiàng)經(jīng)過核準(zhǔn)的計(jì)劃，用以在管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對(duì)已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出反應(yīng)。項(xiàng)目計(jì)劃的結(jié)構(gòu)與表達(dá)有多種方式，但是一般均包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目章程。項(xiàng)目管理方法或策略的說明。（其它知識(shí)領(lǐng)域各項(xiàng)管理計(jì)劃的摘要）范圍說明書，包括項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)和可交付成果。作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。成本估算，計(jì)劃開始和完成日期（進(jìn)度），以及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對(duì)每項(xiàng)可交付成果進(jìn)行職責(zé)分派。技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績(jī)效量度基準(zhǔn)（進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）。主要的里程碑及其目標(biāo)日期。關(guān)鍵的或必需的人員，及其預(yù)期成本和/或人力投入。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，包括主要風(fēng)險(xiǎn)及其制約因素與假設(shè)，以及為其安排的應(yīng)對(duì)與（必要的）應(yīng)急措施。各過程的從屬管理計(jì)劃。上述每項(xiàng)計(jì)劃必要時(shí)均可列入項(xiàng)目計(jì)劃，其詳細(xì)程度因每個(gè)具體項(xiàng)目的要求而異。2.詳細(xì)輔助資料（Supportdetail）項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)輔助資料包括：■未納入項(xiàng)目計(jì)劃的其它計(jì)劃過程產(chǎn)出。■項(xiàng)目計(jì)劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例如，過去不曾知道的制約因素和假設(shè)）?！黾夹g(shù)文件：例如，對(duì)所有要求、規(guī)格和概念設(shè)計(jì)來龍去脈的記載?！鱿嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。■在項(xiàng)目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。該項(xiàng)材料必要時(shí)需要加以整理，以便于在項(xiàng)目實(shí)施過程中使用。4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施是實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的主要過程，項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都將使用于這一過程。在此過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中的各個(gè)技術(shù)與組織接口。最直接地受到項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域影響的恰恰是這個(gè)過程，因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)生于此。在此過程中，必須隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)對(duì)實(shí)施績(jī)效保持監(jiān)測(cè)，以便比較實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃，并以此為依據(jù)采取糾正措施。要對(duì)最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期預(yù)測(cè)，以支持上述分析。項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)：1.將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2.管理組織資產(chǎn)。4.2.1項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的投入項(xiàng)目計(jì)劃（ProjectPlan）各個(gè)從屬的管理計(jì)劃以及績(jī)效量度基準(zhǔn)是項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的主要投入。詳細(xì)輔助資料（Supportdetail）組織方針（Organizationalpolicies）參與項(xiàng)目的任何與所有組織都具有可能影響項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的正式與非正式方針。預(yù)防行動(dòng)（Preventiveaction）預(yù)防行動(dòng)指減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件潛在后果發(fā)生概率的任何行動(dòng)。糾正行動(dòng)（Correctiveaction）糾正行動(dòng)指為使項(xiàng)目預(yù)期的未來績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。糾正行動(dòng)是各項(xiàng)控制過程的產(chǎn)出，作為此處的投入，它完成了必需的反饋環(huán)路，保證了有效的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具與技術(shù)通用管理技能(Generalmanagementskills)諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。產(chǎn)品技能和知識(shí)(Productskillsandknowledge)項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的產(chǎn)品方面必須掌握一套適當(dāng)?shù)募寄芘c知識(shí)。這套必要的技能被規(guī)定為計(jì)劃的組成部分并且由人員招募過程提供。工作授權(quán)系統(tǒng)(Workauthorizationsystem)工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時(shí)間與順序進(jìn)行而采取的一套項(xiàng)目工作正式審批程序。其主要機(jī)制通常是對(duì)一項(xiàng)具體活動(dòng)或者一組工作的書面動(dòng)工核準(zhǔn)書。工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在提供控制的價(jià)值和為其所付出的代價(jià)兩者之間權(quán)衡利弊。例如，對(duì)許多較小型項(xiàng)目而言，口頭核準(zhǔn)一般就已經(jīng)足夠了。狀態(tài)碰頭會(huì)(Statusreviewmeetings)狀態(tài)碰頭會(huì)指為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定期舉行的會(huì)議。對(duì)多數(shù)項(xiàng)目來說，狀態(tài)碰頭會(huì)舉行的頻繁程度和級(jí)別各不相同(例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己可以每周碰頭一次，而與顧客則每月碰頭一次)。在構(gòu)思和計(jì)劃階段，需要召開更多的會(huì)議確定目標(biāo)和方法。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于計(jì)劃和客戶需求都得到了明確，可以適當(dāng)減少開會(huì)次數(shù)。在項(xiàng)目收尾階段，會(huì)議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagementinformationsystem)組織程序(Organizationalprocedures)參與項(xiàng)目的任何或所有組織都可能有在項(xiàng)目實(shí)施期間十分有用的正式或者非正式程序。項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的產(chǎn)出工作結(jié)果(Workresults)工作結(jié)果：為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種程度，已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等，要作為項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的組成部分加以搜集，并饋入績(jī)效報(bào)告過程之中。項(xiàng)目的活動(dòng)也往往出現(xiàn)無形的工作成果，例如經(jīng)過培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識(shí)的人。變更請(qǐng)求(Changerequests)變更請(qǐng)求的必要(例如擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍、修改成本或進(jìn)度估計(jì))往往是在項(xiàng)目工作進(jìn)行的過程中才被發(fā)現(xiàn)的。變更請(qǐng)求一定是正式的。4.3綜合變更控制綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求對(duì)變更的起因施加影響，保證各方均同意變更；確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對(duì)其同步進(jìn)行管理。維護(hù)績(jī)效量度基準(zhǔn)1勺健全性。確保產(chǎn)品范圍變更反映在項(xiàng)目范圍定義中。協(xié)調(diào)跨知識(shí)領(lǐng)域的變更。必須不間斷的按基準(zhǔn)對(duì)變更進(jìn)行管理，以保持原先規(guī)定的項(xiàng)目范圍、綜合績(jī)效基準(zhǔn)、管理方法以及否決或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項(xiàng)目基準(zhǔn)之中。4.3.1綜合變更控制的投入項(xiàng)目計(jì)劃(Projectplan)項(xiàng)目計(jì)劃提供控制變更的基準(zhǔn)?？?jī)效報(bào)告(Performancereports)績(jī)效報(bào)告提供了項(xiàng)目績(jī)效信息?？?jī)效報(bào)告還可提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意將來可能造成麻煩的隱患。變更請(qǐng)求(Changerequests)變更請(qǐng)求可以用多種形式提出，包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有法律強(qiáng)制性的或者有選擇余地的請(qǐng)求。但是，變更請(qǐng)求一定是正式的。4.3.2綜合變更控制的工具與技術(shù)變更控制系統(tǒng)(ChangeControlSystem)變更控制系統(tǒng)的組成：一組正式的、文檔化的程序；包括正式項(xiàng)目文件變更需要經(jīng)過的步驟；規(guī)定如何對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)與評(píng)估。變更控制系統(tǒng)包括：文書化工作；核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過程；授權(quán)進(jìn)行審批的級(jí)別。如果項(xiàng)目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要建立一個(gè)經(jīng)過所有關(guān)鍵的干系人認(rèn)可和同意的控制小組來負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置控制委員會(huì)(CCB)、工程審查委員會(huì)(ERB)、技術(shù)審查委員會(huì)(TRB)、技術(shù)評(píng)估委員會(huì)(TAB)，等等。變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審查就已實(shí)施的變更程序，可以在緊急情況下“自動(dòng)”批準(zhǔn)變更，但這些變更仍然必須形成文件，納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演變過程。配置管理(ConfigurationManagement)配置管理：任何用來對(duì)以下過程實(shí)行技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：識(shí)別工作項(xiàng)或系統(tǒng)的功能特性和物理特性，并形成文檔?！隹刂粕鲜鎏匦缘乃凶兏?。記錄并報(bào)告上述變更及其實(shí)施狀況。審核上述對(duì)象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求?！镌谠S多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更控制系統(tǒng)的一個(gè)子集?！镌谄渌恍?yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理項(xiàng)目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。★不能自動(dòng)“批準(zhǔn)”變更。績(jī)效量度(Performancemeasurement)掙值(EV)等績(jī)效量度技術(shù)可以幫助評(píng)估計(jì)劃的偏差是否需要采取糾正措施。補(bǔ)充規(guī)劃(Additionalplanning)項(xiàng)目很難會(huì)絲毫不差的按照計(jì)劃實(shí)施。未來所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改成本估算、調(diào)整活動(dòng)順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需求、分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案選擇，或者對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行其它調(diào)整。5.