項目管理中的界面管理

項目管理中的界面管理（黑龍江造紙）在我公司的新建紙機項目中，有很多的問題都是來自各部門的溝通問題，溝通不暢的問題會導致紙機建設項目目標實現(xiàn)過程偏離預定計劃，甚至會導致建設費用增加，質量出現(xiàn)缺陷，工期被延誤。因此，工程的界面問題的有效解決不僅可以促使項目目標的順利實現(xiàn)，也可實現(xiàn)項目參與方的共贏，同時為以后工程項目的合作提供良好的平臺。界面的有效溝通管理成為工程項目管理中不可忽視的組成部分。1紙機建設項目界面形成的原因分析1.1建設項目界面的定義，界面是不同特性部分之間形成的交接部位。在建設項目中不同特性的部分可能是實體物質、工作內容或活動過程等。從系統(tǒng)的角度看，所有的建設過程或建設結果都是開放系統(tǒng)，一個系統(tǒng)由若干子系統(tǒng)或要素組成，不同的子系統(tǒng)對整個系統(tǒng)的作用有所不同。因此廣義地講，紙機建設項目各子系統(tǒng)之間以及項目系統(tǒng)與外<i>項目的界面管理。</i>部環(huán)境的銜接部位就是紙機建設項目的界面（就是紙機項目建設中的各部門之間以及建設單位同外部政府監(jiān)管部門之間）。如果把建設項目看作是一臺巨大的機械轉動裝置，各子系統(tǒng)就是不同的轉動部件。這個巨大機械轉動裝置的高效正常工作，除了各轉動部件的正常同向（均以項目成功為目標）運轉，還需要各轉動部件之間不能有過大的摩擦力（溝通不暢），解決這個問題的通常做法是現(xiàn)場總線（減少信息流滯）或潤滑油（有效溝通）。界面管理的有效溝通就是要起到潤滑油或現(xiàn)場總線的作用，即減少各子系統(tǒng)之間的摩擦，減少內耗，協(xié)調各子系統(tǒng)的關系，確保有限資源的有效配置，使總的目標管理貫通在各個系統(tǒng)中，以便順利實現(xiàn)紙機建設項目預定目標。紙機開機正常達產(chǎn)達標。1.2建設項目界面溝通不暢產(chǎn)生的原因，紙機建設項目界面溝通不暢產(chǎn)生的原因的分析對界面問題的解決可以提供良好的基礎。我們分析認為是各部門以自己利益為準繩造成的。1.2.1目標管理傳統(tǒng)紙機建設項目管理過程主要的理論體系是目標管理，既先將項目目標分解為子目標，形成項目的目標體系，由此確定圍繞各子目標展開的活動體系，以及其相應的責任體系。這樣的管理模式把重點放在了各個子目標體系中，忽視了各子系統(tǒng)之間銜接部位。但作為一個總系統(tǒng)的不可缺少的組成部分，被忽略部分勢必影響項目整體紙機目標的最終實現(xiàn)。1.2.2專業(yè)分工，紙機建設項目目標系統(tǒng)的分解以及建設項目的規(guī)模決定了紙機建造過程中聚集了大量不同專業(yè)。特別是引進紙機主機設備的項目，根據(jù)專業(yè)工作的不同，工程項目的建造過程被劃分成不同的階段或不同職能工作。由此，專業(yè)分工造成工程項目的實施過程中參<i>項目的界面管理。</i>與了大量的子系統(tǒng)組織（企業(yè)或職能部門）。雖然專業(yè)分工提高了生產(chǎn)效率，并在一定程度上降低了由于人才流動帶來的風險。但是，由于不同專業(yè)之間存在交接、協(xié)調困難的問題。就會導致信息流滯，溝通不暢。1.2.2.1子系統(tǒng)之間文化差異，不同的組織部門中存在不同的文化價值觀念，文化的差異在短期的接觸中凸現(xiàn)矛盾。伴隨著紙機項目的規(guī)模和復雜程度的不斷增加，管理中涉及的文化因素越來越多，這種文化差異的沖突越明顯，有的個別問題甚至因為文化方面的不同而使建設進程受阻。例如：我們有的時候會說這兩天就將此項工作內容完成，外方人員會認為是就在這兩天。我們則認為這兩天我有時間才會干我們商量的工作內容。1.2.2.2目標差異任務被分解到工作性質不同的組織或職能部門之后，這些任務會對不同的組織或職能部門產(chǎn)生不同的要求，使得各個組織或職能部門都傾向于從自己的角度來考慮并處理問題，忽略了其他組織或職能部門的作用和配合，從而導致相互之間的溝通不暢。1.2.2.3信息流滯在紙機建設項目建造中，各種不同的信息流穿梭其中。紙機建設項目中的信息主要以專業(yè)為導向分布在公司的建設部門、采購部門、外委維修加工部門之中。導致不同的職能或專業(yè)部門一般都只關注自身領城的信息，缺乏對其他部門信息的了解。同時，信息的不對稱性也會促使不同的組織部門封鎖信息。這些現(xiàn)象勢必導致發(fā)生信息流滯或形成的信息只有一個部門知道，在上級部門催促的情況下，才知道事情的本來面目。雖然在紙機建設項目的實施過程中界面有效溝通問題從多個角度<i>項目的界面管理。</i>展現(xiàn)，譬如資源、信息、財務、責任以及工程實體之間的前后施工順序銜接界面。但通過分析可知，紙機項目界面的產(chǎn)生主要是由于專業(yè)分工導致項目實施階段的劃分和多個組織的進入，所以組織界面與專業(yè)界面成為紙機建設工程項目中存在的主要界面。為了促使項目能夠順利實施，并實現(xiàn)項目參與方共贏的良好局面，我們也在不斷努力探索界面的有效溝通問。2我們針對紙機建設項目界面中有效溝通已提出的解決途徑2.1改變承發(fā)包模式承發(fā)包模式即紙機項目業(yè)主和紙機建設承包商之間的委托建設方式，不同的承發(fā)包模式需要的界面溝通方式、內容不同，對界面溝通的管理要求也是存在差異的，我們就常見的傳統(tǒng)模式和總承包模式為主要分析對象進行探索。2.1.1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式就是我們公司將建設項目設計后的施工分別發(fā)包給有能力的多個不同專業(yè)施工單位。在這種模式中，我們作為紙機建設單位負責所有與不同建筑商的界面有效溝通，在設計與施工之間、各個施工單位之間、土建與造紙主機設備安裝單位之間、造紙主機設備與專業(yè)罐體制造單位，專業(yè)管道安裝單位、儀表自動化與電氣安裝單位。形成一個個明顯的界面，這就是紙機建設項目的溝通眾多界面之一。我們根據(jù)設計文件選擇的各專業(yè)承包商越多，就會導致我們業(yè)主負責的界面溝通數(shù)量進一步增加，界面管理難度加大。因此，傳統(tǒng)建設模式的界面管理對我們建設單位的界面有效溝通是一個嚴重的挑戰(zhàn)。2.1.2總承包模式我們首先在紙機土建項目中解決采購和施工相互制約和脫節(jié)的矛盾。在施工前將土建的各種原材料的采購和施工全部招投標在一個包內，并實施主材變動價格適當變動不改變總結算價格<i>項目的界面管理。</i>的承包方式。改變承發(fā)包模式在一定程度上可以解決一部分由于組織文化不同、目標差異以及溝通不良帶來的界面溝通問題，這樣做可以減少建設單位業(yè)主面臨的界面問題。但進一步講這種做法只是將界面管理的問題轉移到承包商的身上，作為承包商面臨了大量的界面問題需要處理，對承包商的能力提出了更多的要求。2.2加強合同管理加強合同管理來解決工程的界面有效溝通問題是一種事前控制的方法。無論是從投入成本還是取得的效果，這種做法已早被認可。在項目實施之前的合同協(xié)商過程中，合約撰寫人員通過不同的方法在編制合同的過程中考慮到各種引起界面有效溝通問題的條款。并且雙方提前進行了協(xié)商，這樣做不僅紙我們建設單位和承包商都能夠清楚地認識到界面有效溝通問題，而且通過事先在合同中明確界面溝通責任。可以有效地做到減少雙方之間的相互推諉，實現(xiàn)溝通有效。但是，由于有限的認知能力以及信息流滯的特點，這種方法也存在缺陷。因為紙機建設項目的單件型，紙機項目建設中永遠不變的就是各個條件都在變化。所以在合同設計過程中難以保證合同制編制人員能夠詳盡地將紙機建設項目中的所有界面有效溝通問題提前預知到。3紙機建設項目界面有效溝通的整合管理根據(jù)建設項目界面產(chǎn)生原因分析可知，紙機建設項目中的界面主要以專業(yè)界面和組織界面為主。因此，界面問題解決主要是有效的界面溝通協(xié)調。對于各子系統(tǒng)職能部門的界面有效溝通，這種靈活多變問題的解決，任何一種方法都難以起到較好的效果。<i>項目的界面管理。</i>3.1大型紙機和復雜特種紙機建設項目的界面整合管理；大型紙機和復雜特種紙機的建設項目建設周期長、資金投入多、風險多、參與紙機建設項目的施工單位多，因此，此類建設項目中的界面有效溝通問題也隨之劇增。由于此類項目中的不確定因素較多，界面溝通問題無論是通過選擇不同的承發(fā)包模式，還是依靠合同都難以解決。因此，對于大型或復雜建設項目的界面管理，需要設立專門的界面溝通管理組織（項目領導小組/項目部）。3.1.1建設項目的前期策劃階段在建設項目的前期策劃階段由業(yè)主的項目領導小組對工程實施階段的界面溝通進行設計，結合各職能部門界面情況，我們確定工程項目承發(fā)包的形式。那么在這個階段的界面溝通工作主要由業(yè)主的項目領導小組負責。3.1.2建設項目的實施階段在建設項目具體實施階段，建設項目的界面有效溝通管理以承包商的界面管理為主。需要與業(yè)主方進行溝通時，由承包商代表與我們公司的甲方代表進行具體的溝通協(xié)調。3.1.3在建設項目實施的準備階段，由各個建筑承包商對計劃實施建筑實體階段界面初始狀態(tài)的確認，即對各不同的已完成建筑實體、職能部門或子組織的界面接交點或者交接面進行識別和確認，并列出項目的界面需要進行有效溝通的清單。然后根據(jù)確認的界面溝通清單明確不同職能部門或組織的工作任務，編制工作執(zhí)行計劃。此計劃中詳細列出各組提出界面關系時間、要求接收界面條件時間、界面條件最終確認時間等控制點。為了確保界面有效溝通工作順利實施，根據(jù)需要將已確定的界面關系責任分配列入承包或分包合同。3.1.4在建設項目的具體實施過程中，根據(jù)項目動態(tài)控制的原理，<i>項目的界面管理。</i>對工作執(zhí)行計劃進行實施和溝通有效監(jiān)督。由于項目中存在各種各樣的不確定因素，初始界面清單在系統(tǒng)環(huán)境發(fā)生變化的情況下也會發(fā)生變化。因此，界面有效溝通管理還需要根據(jù)變化的界面狀態(tài)適時地調整各交接處的工作任務的分配和關系的協(xié)調。對于出現(xiàn)界面變化或新界面溝通問題的解決，由我們在工程現(xiàn)場主持各不同職能部門或組織的界面關系協(xié)調會議（施工現(xiàn)場碰頭會）上提出，并尋求有效界面溝通方案。根據(jù)界面溝通的問題的變化情況，可以根據(jù)需要對合同內容加以補充和完善（也可以實施設計變更、現(xiàn)場簽證）。這種形式對于動態(tài)界面的有效溝通來說是一種比較靈活的方法。對于大型紙機項目和復雜特種紙機工程項目，我們通過合適的承發(fā)包模式減少了一定的界面溝通問題，然后加強合同管理，有效實現(xiàn)了各子系統(tǒng)界面的有效溝通問題。3.2中小型建設項目界面的整合管理中小型建設項目實施的周期較短、投入的資金較少，且風險較小。中小型項目參與子系統(tǒng)較少，實施內容相對簡單。對于此種類型的項目，無論是采用哪種模式，我們公司還是承包商都不希望把過多的精力放在界面的溝通問題上。此類工程項目的界面有效溝通問題相對清晰，合同作為一種成本低而又見成效的傳統(tǒng)界面解決方式——仍不失為有效方式。對于外部條件相對復雜的中小型項目，由于可變因素增加，建議設置項目領導小組/項目部。為了解決因建立界面管理組織帶來的各種問題，并且還要滿足中小型施工項目界面管理的需要，采取一種可以變形的方式。在日常的界面管理工作中指派經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理負責日常界面有效溝通工作，即以人員代替部門的組織設置。當發(fā)生復雜的界面溝<i>項目的界面管理。</i>通問題時，可在在原有基礎上擴大組織成員