第5章 團隊管理-郭

1第5章

團隊管理

如果將來有一天，你有機會與以下人物

合作，你會選擇誰？諸葛亮比爾·蓋茨周恩來堂吉訶德宋江岳飛曹操馬云東方朔唐僧孫悟空……3本章學習內(nèi)容：一、

團隊概述二、團隊的形成原因三、團隊的建設和管理四、高績效團隊45引例：波音公司的777項目

波音公司新型777-200雙引擎飛機的設計開發(fā)涉及到許多員工的互相合作，如設計人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務人員、財務人員，甚至顧客。這些人8個—10個組成一個個的小團隊，從頭開始負責飛機設計、生產(chǎn)的完善問題。

公司這樣做的目的是：讓每個團隊把飛機的設計、生產(chǎn)看作是一個有機整體，有新想法就馬上付諸行動，而不需要象在控制鏈的約束下那樣，要三思而后行。

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波音公司過去的做法是，設計生產(chǎn)時，從頭到尾，按順序進行。首先，由設計人員提出建議，然后是生產(chǎn)人員，再后是顧客服務人員，依次類推。在這個過程中，進行滾雪球式的項目改進完善工作。糟糕的是，在設計完成后，生產(chǎn)過程開始之前，成本就已經(jīng)很高了。這種低效率的體制導致了生產(chǎn)率的降低，成本的提高。

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在777項目中，公司采用團隊形式，降低了成本。具體說來，公司在正式開始生產(chǎn)飛機之前，能夠考慮到可能出現(xiàn)的問題并做好準備。例如：在處理直翼飛機和折翼飛機的矛盾時，設計人員和生產(chǎn)人員密切合作，創(chuàng)造了一種新的生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)人員能夠利用同一套工具制造折翼和直翼。在整個生產(chǎn)過程中，公司的客戶代表提出了1000多種改進建議，同樣，公司的維修人員也提出了近100中建議，從而使得777飛機質(zhì)量更高，也更便宜。后來，波音公司將其團隊方式又使用在了生產(chǎn)737X客機和F—22戰(zhàn)斗機中。8第一節(jié)團隊概述團隊的定義

由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、設立業(yè)績目標和工作方法、相互承擔責任的人們組成的群體。----卡曾巴赫（J.R.Katzenbach）史密斯（DouglasK.Smith）

9團隊

TeamTogatherEveryone

AchieveMore目標WithOrganizationResponsibilityKnowledge

Work10團隊構(gòu)成要素

（1）互補的技能

①技術(shù)性或智能性的專業(yè)技能②解決問題的技能和決策的技能③人際關系的技能（2）為了共同的目的和業(yè)績目標（3）使用共同的方法（4）相互承擔責任（5）人數(shù)不多

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團隊.vs.群體工作群體工作團隊領導強烈地、清楚地被關注的領導分享領導角色目標結(jié)構(gòu)共享型依存型協(xié)調(diào)配合中性（有時消極）積極責任個人的責任個人或共同的責任技能隨機的或不同的相互補充的13團隊類型根據(jù)團隊存在的目的，團隊可以分為：

14（1）問題解決型團隊

由來自同一個部門的5～12個員工組成，他們每周聚會幾個小時，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題。

如：“質(zhì)量圈”

15（2）自我管理型團隊

不僅注意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔責任，通常由10～15人組成，被賦予相當?shù)淖灾鳈?quán)。

【小資料】哈尼威爾的自我管理團隊最近在安大略省的卡斯布魯什的哈尼威爾有限公司，10名雇員關閉了生產(chǎn)線。問題在于底板供熱器的控制旋鈕中有個細小的裂痕，這些雇員組成了裝配它的團隊。在工廠的工程師將問題根源查找到其中一個塑料模具后與團隊成員開了一個會，結(jié)構(gòu)就如何從次品旋鈕中檢出好的旋鈕做出了決定，然后，工作又繼續(xù)。幾年前，這些雇員是不敢叫來一名工程師，更不能停止裝配線，然而這半個小時的關閉為公司節(jié)省了幾千美元的返工費用，雇員們說自我管理團隊觀念值得贊譽?！爱斈愎芾砟阕约旱膱F隊時，你便學會了所有的工作，而不是一種?！惫S的一位20多歲的成員——熟練工卡瑞娜爾說。她還說：“你會覺得對所發(fā)生的事更清楚，而且如果有什么事情出了差錯的話，你會立刻注意到的。”從前從事機械的產(chǎn)品小部件組裝的雇員現(xiàn)在在團隊中作幾種工作：制造、檢查、包裝整個裝配零件。他們還接替了許多管理任務，這些管理任務允許他們更能控制他們的日常事物：改變工作任務、訂購材料、培訓新職員。在這種哈尼維爾設施中，35個團隊從該廠的各個地方吸收成員。他們包括工程師、熟練銷售人員、維修人員、電工、材料規(guī)劃人員、購貨人員及其他人員。過去的監(jiān)工方式已經(jīng)廢棄——現(xiàn)在他們都是“教練”或“推進者”。這些團隊自動授權(quán)每兩周花一個小時與其它團隊的雇員、推進者工程師或工廠經(jīng)理見面。這不是一種特權(quán)而是一種權(quán)利。成員們尋找方法改善質(zhì)量、降低費用、節(jié)省時間、改進產(chǎn)品。在哈尼威爾工廠中的團隊的一個結(jié)果是減少質(zhì)量控制檢查人員?，F(xiàn)在這些團隊被培訓檢查自己的工作，他們在問一些過去的雇員很少提出的問題?？ㄈ鹉葼栠M一步指出：“這種團隊可能有管理或銷售或關于工作輪換方面的問題。它取決于在你的作業(yè)線上發(fā)生的一切。”18

自我管理的優(yōu)勢：1）增進了員工的工作靈活性。2）工作分類減少，操作效率提高。3）群體忠誠度和工作滿意度提高。

自我管理的不足：1）需要較長時間建立自我管理型團隊，經(jīng)常需要跨年度才能形成。2）自我管理型團隊需要較高的培訓投資。3）工作循環(huán)可能導致早期的低效率。4）缺勤率、離職率偏高。5）一些員工可能不能適應這樣的團隊結(jié)構(gòu)，它一般需要工作成熟度較高的員工構(gòu)成。

19（3）多功能型團隊

為了完成某項任務，由來自同一等級、不同工作領域的員工組成。

多功能型團隊能促使組織內(nèi)不同領域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的新問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。20（4）學習型團隊

“進化式團隊”，它要求團隊對巨變的外部環(huán)境具有很強的學習能力、適應能力和進化能力。創(chuàng)建學習型團隊五項技術(shù)（“圣吉模型”）

——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，

團隊學習和系統(tǒng)思考

----彼特·圣吉（PeterSenge）全球暢銷書《第五項修煉》的作者

21（5）虛擬型團隊

跨越空間、時間、和組織界限，成員間主要通過電子技術(shù)進行溝通的跨功能團隊。技術(shù)的發(fā)展以知識為基礎的工作全球化以及知識分享和團隊工作的成效使用E-mail、電視會議、公司內(nèi)部網(wǎng)以及其他傳統(tǒng)的電子溝通手段。

小練習團隊1：美林證券組建了一個團隊，專門負責如何縮短開設現(xiàn)金管理賬戶的時日問題。經(jīng)過努力，團隊把處理流程由46步精簡到36步，所需時間由平均15天減少到8天。團隊2：為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，伊頓公司放棄了生產(chǎn)線模式，把工廠285名工人組織成50多個團隊，一夜間，工人可以自由參與那些過去嚴格限于管理層的決策活動——自己安排工作日程，選擇新成員，處分問題員工。結(jié)果是：1993-1999年，生產(chǎn)率和產(chǎn)品率都提高了50%以上，產(chǎn)品失誤率下降了近一半。團隊3：20世紀60年代，IBM組建了一個大型的特別任務工作組，成員來自公司的各個部門，用于開發(fā)后來十分成功的360系統(tǒng)。團隊流行的原因

20年以前，談團隊建設是稀奇事

現(xiàn)在，不談團隊是稀奇事

事實證明：

當需要不同的技能時，一塊工作比單個工作好，便于協(xié)調(diào)

團隊靈活些

個人參與感強些

24第二節(jié)團隊的形成原因

1．提高生產(chǎn)率施樂（Xerox）公司的工廠采用工作團隊的組織形式，要比傳統(tǒng)的組織形式生產(chǎn)率提高25%。同樣，通用汽車公司也報告說采用團隊為基礎的制造工廠的生產(chǎn)率提高了20%。2．減少組織層次工作團隊能夠提高工作彈性，而消除了不必要的各種形式的官僚行為。3．滿足快速與靈活決策的需要自我指導的工作團隊具有快速適應轉(zhuǎn)變的技術(shù)、知識和動機。

254．員工的多樣性具有各種不同背景的個體組成的團隊能夠形成具有更多創(chuàng)新性的思想，能夠做出比個體單獨決策更優(yōu)的決策。5．提高質(zhì)量由于團隊成員執(zhí)行技術(shù)性的和行政性的功能，他們獲得了認同、經(jīng)驗和技術(shù)，并且促進了兩項功能之間的相互作用。6．增加顧客滿意度與工作團隊有關的能量、認同以及彈性都能夠通過快速反應和改善質(zhì)量來提高顧客的滿意度。

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第三節(jié)團隊的建設和管理

團隊建設（Teambuilding）

指在企業(yè)管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，并對其成員進行訓練、總結(jié)和提高的活動。

271）團隊建設的基本條件必須有業(yè)績壓力支持環(huán)境

人力、物力等約束是創(chuàng)造團隊業(yè)績的條件

小案例：神六航天員分組曾有爭論？

28在“神舟”六號飛行計劃全面實施后，為了確保選拔出最好的組合，航天員的訓練從來沒有中斷過，無論從強度還是難度都比從前大大增加了。在神六升空之前，航天員的搭配及崗位曾一度成為各方關注的熱點問題。而在中國航天員中心，對這個問題也一度出現(xiàn)分歧。歷史上，美國和俄羅斯都曾發(fā)生過宇航員分組失誤，導致宇航員長時間在空間站生活時出現(xiàn)矛盾、影響工作的情況，甚至因此提前返航，帶來無法估量的損失。29

航天員組合到底是強調(diào)強強結(jié)合，還是兩人的心理相容性？中國航天員中心為此專門召開了討論會。這次會議各位委員的意見很順利地得到共識。以強強結(jié)合的原則，6名航天員按照成績名次重新組合。30

2）團隊建設的一般途徑

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團隊建設的途徑選擇因團隊的目標、內(nèi)容和成員對象的不同而不同

（1）角色途徑

即側(cè)重從團隊角色或成員角色進行團隊建設，它是深受團隊建設者喜愛的一種方法。在團隊建設中，應注重團隊角色和團隊成員角色的確定與分配。每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色。

32組織管理學家貝爾賓----

有效決策團隊的8個重要角色

角色