企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題研究

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題研究

集團(tuán)是一個(gè)由幾個(gè)法人組成的多層次經(jīng)濟(jì)組織。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,以及面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,提高管理水平,才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo),獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文將圍繞企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題作些探析。一、從企業(yè)集團(tuán)的控制角度完善財(cái)務(wù)控制制度對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制,就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體采取必要的方式方法使資本運(yùn)動(dòng)符合財(cái)務(wù)控制目標(biāo)要求的運(yùn)作過程。財(cái)務(wù)控制是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)、不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)控制過程中,主要表現(xiàn)為對(duì)投資方向、投資項(xiàng)目審批、預(yù)算管理、資金運(yùn)作、資本經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)、審計(jì)監(jiān)督等諸多方面的控制。如在資金投向方面,集團(tuán)公司從發(fā)展戰(zhàn)略上規(guī)定和控制著集團(tuán)的資金投向;在財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督方面,集團(tuán)公司要進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)監(jiān)督,指導(dǎo)成員企業(yè)按照規(guī)章辦事,規(guī)范運(yùn)作,促進(jìn)管理的規(guī)范化。我們知道,企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)包括緊密層、半緊密層和松散層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,實(shí)際上是通過產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)層級(jí)企業(yè)的控制。而松散型的企業(yè)往往是通過協(xié)議來規(guī)范企業(yè)間的關(guān)系,實(shí)際上是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)集團(tuán)中各層級(jí)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)是統(tǒng)一的;而松散層的財(cái)務(wù)控制就不那么統(tǒng)一了,而是由分散的法人來控制。在多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中,其財(cái)務(wù)控制主體是董事會(huì)、經(jīng)理層和一般財(cái)務(wù)人員。其中,董事會(huì)、經(jīng)理層是財(cái)務(wù)控制的決策層,而一般財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權(quán)力和責(zé)任。一般說來,由于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)存在多層次的委托代理關(guān)系,委托者控制的直接對(duì)象是委托代理鏈中的代理者,而終極的控制是企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)動(dòng),貫通資本經(jīng)營(yíng)的各個(gè)鏈條。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,因而企業(yè)集團(tuán)必須重視集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理,促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行合理有效的財(cái)務(wù)控制。二、財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)內(nèi)部的融資中心企業(yè)集團(tuán)依賴于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的優(yōu)化配置和功能放大效用來形成對(duì)成員企業(yè)的凝聚作用,但在運(yùn)作過程中投融資往往成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸,并成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的薄弱環(huán)節(jié)。而解決這一問題的出路就在于形成有效的組織控制,主要是建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,并充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用,使企業(yè)集團(tuán)形成新的投融資機(jī)制。要通過建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,以彌補(bǔ)企業(yè)集團(tuán)單一、呆滯的融資方式,并成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)引外聯(lián)資金的融資中心。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的融資機(jī)構(gòu),能夠通過自身存款、放款和結(jié)算等方面的經(jīng)營(yíng)功能,在某種程度上可緩解因企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)和使用不合理所造成的資金緊張狀況,主要表現(xiàn)為通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理,集中各成員企業(yè)可供利用的資金,尤其是利用各成員企業(yè)使用資金的時(shí)間差,在其成員企業(yè)間靈活調(diào)劑使用。同時(shí),有條件的財(cái)務(wù)公司還可以向各類商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)融通資金,以及代理集團(tuán)成員發(fā)行、買賣股票和債權(quán)等,從而更為方便、直接地滿足分布在不同地域和行業(yè)的集團(tuán)成員的一部分融資要求。這種融資中心和“籌集窗口”功能是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)或基本屬性。企業(yè)集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司集中所能吸存的資金,就可以在一定程度上滿足整個(gè)企業(yè)集團(tuán)對(duì)流動(dòng)資金貸款量的需求,它實(shí)際上成為了集團(tuán)的信貸中心。另外,財(cái)務(wù)公司還將發(fā)揮集團(tuán)“結(jié)算中心”的作用?？偲饋砜?財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)中執(zhí)行金融職能,成為成員企業(yè)與集團(tuán)聯(lián)系的紐帶,增強(qiáng)了集團(tuán)的凝聚力;同時(shí),也為集團(tuán)的發(fā)展注入了新的融資機(jī)制,取得了金融功能,開始走上產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相融合的發(fā)展道路。三、結(jié)構(gòu)決定下的財(cái)務(wù)控制權(quán)企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)行有賴于集權(quán)和分權(quán)的合理劃分,包含著人力、財(cái)力和物力歸屬、占有、使用和處置權(quán)的合理劃分。其中,集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)的合理劃分至關(guān)重要,因?yàn)榧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置得是否合理與協(xié)調(diào),直接影響著控制主體投資的效率、有效性和效益,決定著集團(tuán)對(duì)資源配置的效率和合理性。由企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)決定的財(cái)務(wù)控制權(quán)具有多層次性,從而有必要通過劃分財(cái)務(wù)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)高效決策,提高財(cái)務(wù)管理水平。在集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)控制權(quán)的配置由組織替代了市場(chǎng)機(jī)制,因此,配置財(cái)務(wù)控制權(quán),一是要考慮以集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)決定財(cái)務(wù)控制權(quán)的劃分,對(duì)單一的投資目標(biāo)應(yīng)采取集中的財(cái)務(wù)控制權(quán);對(duì)多元化的投資目標(biāo)就要求財(cái)務(wù)控制權(quán)的相對(duì)分散。二是要考慮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模狀況。若企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模并不龐大,經(jīng)營(yíng)范圍較小,并且業(yè)務(wù)單一,那么集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)比較熟悉,憑借自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和管理手段,能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握和處理集團(tuán)的各種復(fù)雜情況,能有效地調(diào)控從預(yù)測(cè)、決策、執(zhí)行到反饋的管理環(huán)節(jié),因而控制權(quán)集中程度可高些。反之亦然。三是要考慮企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。如集團(tuán)實(shí)行母公司連鎖控股的組織形式,母公司在與其下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)分配的博弈中處于明顯的優(yōu)勢(shì),因而其集權(quán)程度就會(huì)較高些;如果企業(yè)集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部——生產(chǎn)企業(yè)這樣的組織形式,集團(tuán)總部集權(quán)可相對(duì)低些,而分權(quán)程度就會(huì)高些。四、明確企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督主體與方法企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度,主要是從財(cái)務(wù)監(jiān)控的視角來進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查的一種制度設(shè)計(jì)。其目的在于通過集團(tuán)公司(母公司)委派財(cái)務(wù)人員以所有者身份到全資子公司、控股公司進(jìn)行監(jiān)督,使其與集團(tuán)公司目標(biāo)保持一致性,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并使集團(tuán)公司的利益切實(shí)得到保障。當(dāng)然,對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司,國(guó)家還應(yīng)向其派遣財(cái)務(wù)總監(jiān),以確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值,并使國(guó)有企業(yè)富有活力。為使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度真正落到實(shí)處,需要解決這樣幾個(gè)問題:一是需要把這種監(jiān)督形式進(jìn)一步規(guī)范化、日常化和制度化。監(jiān)督覆蓋的范圍不僅是決策層,而且應(yīng)該是資金運(yùn)動(dòng)的全過程。二是要賦予企業(yè)集團(tuán)總監(jiān)應(yīng)有的職責(zé),以及保證其投入足夠的精力和時(shí)間去履行其職責(zé)。而其職責(zé)定位是由綜合因素決定的。從所有者權(quán)益看,為維護(hù)自身的經(jīng)濟(jì)利益不受侵犯,就必須監(jiān)督代理層的經(jīng)營(yíng)行為,以及監(jiān)督其履行與所有者的所有約定;從企業(yè)的契約關(guān)系看,契約制定者涵蓋了所有者、代理層、債務(wù)人、職工和社會(huì)等利益相關(guān)者,在這樣的利益主體多元化約束條件下,只有集團(tuán)財(cái)務(wù)契約關(guān)系得到理順和有效地維系,企業(yè)集團(tuán)才能持續(xù)健康地發(fā)展。因而為實(shí)現(xiàn)這樣的目的要求,就需要委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來協(xié)調(diào)集團(tuán)公司和子公司之間、委托者與代理層、職工以及政府之間的關(guān)系;從法人治理結(jié)構(gòu)的視角看,也十分需要財(cái)務(wù)總監(jiān)參與經(jīng)營(yíng)決策。我們知道,在經(jīng)濟(jì)組織中,治理結(jié)構(gòu)是委托者與代理者責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排。通過建立財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度,能有效調(diào)動(dòng)代理者向委托者制定的目標(biāo)努力的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,并達(dá)到加強(qiáng)管理、節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本、不斷提高經(jīng)營(yíng)效益的目的。三是要提高監(jiān)督者自身的素質(zhì),以及建立對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的評(píng)價(jià)體系。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制,在很大程度上取決于能否建立起有效