績效給付與財務獎勵PPT培訓課件教材

績效給付與財務獎勵第十二章1獎勵計劃的類型個人獎勵計劃→是給予超過底薪收入、符合特定個人績效標準的員工。立即獎金→通常是針對個別員工，對于沒有實際衡量標準的成就所給予的獎勵。團體獎勵計劃→如同個人獎勵計劃一樣，但給付的是所有團體成員超乎底薪的收入。第十二章2獎勵計劃的類型利潤分享計劃→通常是組織全面性的獎勵方案，在一特定的期間給予員工利潤的某個百分比。用來獎酬對組織生產力改善有貢獻的員工。可變性給付→意指認核計劃中---通常是團體性的計劃---針對生產力或其他與公司獲利有關的事項。團體績效評量→真正的可變性給付計劃必須是團體、小組或公司導向的……第十二章3作業(yè)人員的獎勵計件制完全計件制→沒有最低工資的保障。保障計件制優(yōu)點：易于計算，容易為員工所了解。原理是很公平，獎勵的價值亦很有效，因其報酬直接與績效相關。缺點：它在員工心目中留下一個不好的印象，另一缺點是過于敏感，因為計件率是以每件為基礎，故工人會覺得產量標準變成與金錢密不可分。第十二章4作業(yè)人員的獎勵標準工時制：當工人的績效超過標準時，就可獲得超乎標準之某一比例的給付。標準工時制具有計件制大多數的優(yōu)點。此種獎勵是以時間單位來計算，而非以產量為基礎。第十二章5作業(yè)人員的獎勵團隊或團體獎勵計劃：給付是依據團隊的成果，而非個別員工基于個人績效的給付。為團體每一成員設定工作標準，同時紀錄每一成員的個別產量?；趫F體的最后產出設定產量標準，所有成員依團體工作計件率獲得相同的給付。選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。將團隊績效與公司策略目標加以聯結。第十二章6經理人與主管的獎勵短期獎勵：年度紅利年度紅利目標在于激勵經理人與主管的短期績效。年度紅利不像薪資，很少會隨著績效下降而減少。階層愈高則金額愈多。金額大小→非裁減性公式，即從公司的凈收入直接提撥一定百分比的金額，作為短期獎勵基金。裁減性公式則指公司業(yè)績以達到某一個營收水平以上，才可開始計算短期獎勵基金。第十二章7經理人與主管的獎勵短期獎勵：年度紅利個人獎酬的給付→大多數的公司會為符合于發(fā)放紅利資格的個人設定目標紅利，然后再依照績效的規(guī)定上下調整，最高的金額可能是標準紅利的兩倍。獎酬分離法→將紅利分成兩部分；此時經理人實際上獲得二種分開的紅利，即基于公司整體績效與個人努力。乘數法→個人績效差的經理人甚至無法獲得公司績效的紅利，因為此方法的假設前提是，紅利應是個人與公司績效的乘績。第十二章8經理人與主管的獎勵長期獎勵長期獎勵或資本累積方案，通常最適用于資深總經理或功能領域的主管。股票選擇權→是最受歡迎的長期獎勵。股票選擇權意指在一段期間內，擁有以特定的價格購買公司定額股票的權利。非受限的股票選擇權→意指可以公告的價格購買股票的選擇權。非關鍵員工的股票選擇權計劃→增值的潛力適中，但所有或大多數的員工皆可認購。第十二章9經理人與主管的長期獎勵績效成就計劃→是以股票獎酬那些達成預定財務目標的員工，如每股盈余的利潤或成長。限制的股票計劃→股票在發(fā)給主管人員時并不需要額外付費，因此員工可以因銷售完全免費的股票而獲利，但有一些限制性的規(guī)定，如5年后才可賣掉股票等。第十二章10經理人與主管的長期獎勵虛擬股票計劃→主管人員所得到的不是股票，而是相當于股票的「單位」，將來他們所獲得的(通常是現金)，等于其所持有之虛擬股票增值的部分?？冃в媱潯且环N改善的方法，指的是「其給付或獎勵必須以多年度的目標為基礎，設定預測后的財務績效目標」第十二章11業(yè)務人員的獎勵

通常主要獎勵形式給付(業(yè)務傭金)單純薪資制：主要用于開展性的工作，或當業(yè)務人員從事客戶服務性工作時。此法有助于發(fā)展業(yè)務人員的高度忠誠。傭金制：較傾向使員工重視銷售產品，而非擴展與培養(yǎng)長期客戶關系。混合制：多數公司皆采薪資與傭金混合的方式給付其業(yè)務人員，且薪資通常占較大的比例，最受歡迎的薪資/傭金比例是80%薪資與20%傭金，依次為70/30，60/40幾種組合。第十二章12專業(yè)人員與員工的獎勵功績給付作為獎勵功績給付或功績加薪是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。與紅利不同的是，它通常變成員工底薪的一部分，而紅利只是一次的給付。功績給付的成效乃是績效評估系統(tǒng)的效度而定。傳統(tǒng)的功績給付計劃基本特色：(1)通常是在一年的某個時期，以提高底薪的方式來給予功績給付(2)雖然公司整體的利潤水平會影響加薪的總額，但功績加薪通常皆以個人績效為基準。兩種修正的功績給付計劃，其一是，一年一度及一次給付功績加薪獎酬。將個人與公司的績效結合，作為整筆功績給付的基礎(如表12-1)。第十二章13公司全面性可變的給付計劃利潤分享計劃利潤分享計劃使多數或所有員工都可分享公司的年度利潤。利潤分享計劃有數種類型：最受歡迎的現金計劃，系在一定的期間內將15%到20%的利潤以現金分配給員工。林肯獎金制度：年度總利潤依每年的功績評等結果分配給員工，此制度亦包括提案獎勵制度。遞延利潤分享計劃：在信托者的監(jiān)督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的賬戶。通常是到員工退休領出時才需繳交所得稅，因此稅率較低。第十二章14員工持股計劃(ESOP)員工持股計劃：公司提撥一定額度的股份（或用來購買這類股票的現金）給信托機構，信托機構則代表公司員工購買這些股權。公司通常是每年按員工報償的比例來提撥，信托機構代管理個人賬戶中存有的股票，并于員工退休或停止工作發(fā)給股票。優(yōu)點：公司可以獲得減稅的好處。員工自信托公司取得股票時才會被課稅，而這通常是在退休時才發(fā)生，稅率因而減少許多。第十二章15史堪隆計劃特性：合作的哲學認同感才能參與制利益分享公式：若某建議案被實行且獲得成功，則所有員工通?？煞窒?5%的節(jié)省成本。成功的執(zhí)行此計劃需要的配合：參與人數較少產品線與成本相當穩(wěn)定良好的管理監(jiān)督與和諧的勞工關系管理者對此計劃必須要有高度的承諾。第十二章16利益分享計劃史堪隆計劃是利益分享計劃之前身。步驟：建立一般性的計劃目標定義具體的績效衡量指標建立基金公式決定一個將利益配額分配給員工的方法（依照公平給付或個別績效差異）給付的金額必須能夠引起參與者的興趣。第十二章17利益分享計劃選擇給付的形式：現金、股票或遞延現金決定紅利給付的頻率：結合績效評核發(fā)展支持或參與制如何使利益分享計劃順利運作

許多公司使用「一組評量指標」、管理當局承諾執(zhí)行與維護利益分享計劃、財務獎勵本身應該是簡單易行的、員工參與、及管理階層與員工之間的合伙。第十二章18何時使用獎勵當員工無法控制數量化產出，以時間為基礎的給付是較合適的。多數的獎勵計劃與產出數量有密切的關聯，而非質量。當質量成為一項主要的考慮因素時，則通常以時間為給付基礎是較合適的。以下情況下使用獎勵計劃將更有意義：當員工的努力與產出數量或質量有很明確的關系時。工作是標準化的、工作流程是規(guī)律的。質量不如數量來的重要，或是質量雖然重要，但很容易衡量與控制時。第十二章19如何實施獎勵計劃將獎勵與策略聯結確保努力與報酬有直接關聯讓計劃易于被員工了解與計算設立有效的標準保證所設立的標準保障底薪率取得支持建立良好的衡量系統(tǒng)重視長期與短期成功將公司文化納入考慮第十二章20為何獎勵計劃無效績效給付無法取代優(yōu)良的管理獲得你所應得的「給付未必是一個激勵因子」報酬可視為懲罰的一種方式報酬使關系破裂報酬可能不當地限制績效報酬可能破壞反應力報酬可能破壞內在的激勵