標(biāo)桿管理經(jīng)典案例-全面系統(tǒng)深刻詮釋標(biāo)桿管理理念與方法

1標(biāo)桿管理理念與方法2知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)造就未來(lái)31、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延2、標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破3、標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn)4、標(biāo)桿管理流程與實(shí)施5、全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化講座要點(diǎn)：4一、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延5木桶原理與標(biāo)桿管理根據(jù)設(shè)計(jì)功能要求補(bǔ)齊短板標(biāo)桿管理〔Benchmarking〕，又稱對(duì)標(biāo)管理，基準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

培訓(xùn)管理生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)

財(cái)務(wù)技術(shù)

〔0〕為什么要實(shí)施標(biāo)桿管理6沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)的管理？

怎么能有效確實(shí)定目標(biāo)與績(jī)效？專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強(qiáng)全面成體系科學(xué)可量化合理易實(shí)施明確正確準(zhǔn)確精確各類(lèi)管理工具實(shí)施的條件7你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是到達(dá)真正完善的地步！——卡爾馬克思哪些工作需要改善？為什么別人做得好的地方我們卻做不好？我們要學(xué)習(xí)什么？怎樣學(xué)習(xí)——和誰(shuí)對(duì)標(biāo)？哪些工程需要標(biāo)桿管理？8競(jìng)爭(zhēng)性分析產(chǎn)品性能售后效勞效勞質(zhì)量本錢(qián)產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量廣告市場(chǎng)分額資產(chǎn)回報(bào)率客戶滿意度銷(xiāo)售價(jià)格可靠性市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時(shí)間過(guò)去目前未來(lái)低績(jī)效高負(fù)差距正差距競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)目本標(biāo)桿項(xiàng)目正差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最正確無(wú)差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對(duì)標(biāo)？

9學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)不符合理念的問(wèn)題不符合戰(zhàn)略不符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)〔舉例：德國(guó)人釘釘子〕發(fā)現(xiàn)斷層問(wèn)題〔流程缺乏〕發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能手

也是解決問(wèn)題的能手。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力是

對(duì)標(biāo)管理的第一能力標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手解決問(wèn)題墨菲定律與扁鵲10確定主要改善方向客戶滿意標(biāo)桿？鼓勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？配送流程標(biāo)桿？效勞改造提升標(biāo)桿？改進(jìn)時(shí)機(jī)數(shù)量可能節(jié)約費(fèi)用對(duì)消費(fèi)者影響對(duì)組織業(yè)績(jī)的短期/長(zhǎng)期影響對(duì)品牌美譽(yù)度的影響。。。問(wèn)題我們有沒(méi)有了解客戶需求？我們的效勞問(wèn)題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過(guò)時(shí)？運(yùn)營(yíng)流程是否損耗過(guò)大？是什么讓客戶對(duì)我們不滿意？我們哪方面浪費(fèi)過(guò)大？最近我們哪方面失利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？今后我們會(huì)在哪方面落后？。。。。。。11

標(biāo)桿管理工作流程我們他們關(guān)鍵成功因素促進(jìn)因素1.對(duì)什么?2.我們是如何做的？3.誰(shuí)是最好的？4.他們是如何做的？?jī)?nèi)部數(shù)據(jù)收集外部數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析第一階段確認(rèn)關(guān)鍵成功因素及對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理第三階段選擇要學(xué)習(xí)的目標(biāo)企業(yè)第二階段調(diào)查公司內(nèi)部工作流程第四階段分析目標(biāo)對(duì)象的具體做法第五階段差距分析提出建議提出計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控12進(jìn)持續(xù)創(chuàng)新改分析差距標(biāo)參照標(biāo)桿對(duì)相比照較13標(biāo)桿管理類(lèi)型企業(yè)內(nèi)部同業(yè)之間

全球標(biāo)桿

識(shí)別內(nèi)部最好的業(yè)務(wù)部門(mén)或人員及時(shí)推廣并形成共同向上的氣氛尋求相似流程最正確實(shí)踐中的要素對(duì)照比較獲得具體標(biāo)桿學(xué)習(xí)內(nèi)容在同業(yè)或合作伙伴中找優(yōu)秀企業(yè)確定差距制定追趕策略超越對(duì)方

實(shí)施策略：實(shí)施標(biāo)桿管理是一種策略組合，不是單一形式標(biāo)桿對(duì)象：內(nèi)部標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿、全球〔行業(yè)外〕標(biāo)桿1415161718謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)方案，向贏家求教案例34719謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)方案，向贏家求教美國(guó)施樂(lè)公司高級(jí)管理人員席爾克說(shuō)：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強(qiáng)的事實(shí)。沒(méi)有一家公司是萬(wàn)能的，但如果你學(xué)習(xí)了全世界所有公司最好的一面，那你也會(huì)變成最棒的公司。〞席爾克之道，正是當(dāng)今西方盛行的一種營(yíng)銷(xiāo)新觀念，稱之為基準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，或稱標(biāo)桿管理。簡(jiǎn)言之，就是謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)方案，向贏家求教。20標(biāo)桿管理〔benchmarking〕產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河。標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理的起源21七十年代末美國(guó)日本經(jīng)濟(jì)的崛起佳能、NEC施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%下降到35%美國(guó)施樂(lè)公司22

不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究工程既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過(guò)程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。美國(guó)施樂(lè)公司對(duì)標(biāo)總體思路23施樂(lè)標(biāo)桿管理的方法步驟如下：

1、找出問(wèn)題所在

2、選擇能替你解決問(wèn)題的公司

3、做好事前準(zhǔn)備4、出門(mén)拜訪

5、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào)6、化學(xué)習(xí)為行動(dòng)7、將所學(xué)傳遍全公司

8、以成績(jī)向老師證明9、重復(fù)循環(huán)241、找出問(wèn)題所在

仔細(xì)想想你是輸在哪里。福特汽車(chē)于1980年派研究小組遍訪美國(guó)國(guó)內(nèi)福特和日本車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)商，并且比較在保證期間買(mǎi)主送修或索賠的紀(jì)錄。他們發(fā)現(xiàn)日本車(chē)的索賠率遠(yuǎn)較福特車(chē)為低，這是福特小組訪問(wèn)所得的第一印象，也使福特面臨日本進(jìn)口車(chē)在美銷(xiāo)售激增的壓力，不得不自我檢討。你還應(yīng)該檢討在以下各方面是否落后太多，你是否與各層脫節(jié)等。在解決這些問(wèn)題時(shí)，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造本錢(qián)過(guò)高，但卻不知原因何在時(shí)，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。25什么是問(wèn)題？「問(wèn)題」是產(chǎn)生令我們“頭痛的〞“必須加以解決的〞前進(jìn)道路上的主要障礙的深層原因需求目前狀況理想狀況原因何在？滿意26你怎么想，就必然怎么做管理小故事07927一缸魚(yú)

一列國(guó)際列車(chē)上，德國(guó)人、日本人、美國(guó)人、法國(guó)人、中國(guó)人在一起旅行。途中上來(lái)了一位端著魚(yú)缸的客人，缸里魚(yú)的品種十分罕見(jiàn)。

日本人問(wèn)：這種魚(yú)我們國(guó)家能否引進(jìn)？在日本的氣候、水溫、水質(zhì)條件下，這種魚(yú)能不能生長(zhǎng)？

德國(guó)人問(wèn)：能告訴我這魚(yú)的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類(lèi)別？有什么習(xí)性？

美國(guó)人問(wèn)：你的魚(yú)是不是從美國(guó)弄來(lái)的？因?yàn)橐苍S只有美國(guó)才會(huì)有這樣奇特的東西！

法國(guó)人問(wèn)：你能不把魚(yú)賣(mài)給我。我想在我的臥室里養(yǎng)一缸這樣的魚(yú)，我的女朋友一定會(huì)興奮不有已！中國(guó)人那么問(wèn)：真棒！從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種魚(yú)！請(qǐng)問(wèn)這種魚(yú)怎么做好吃？清蒸還是紅燒？28數(shù)年后…...

日本人形成了大規(guī)模的養(yǎng)殖基地，并占領(lǐng)了高份額的全球市場(chǎng)。

德國(guó)人出版了關(guān)于這種魚(yú)的經(jīng)典著作，并建立了一整套相關(guān)學(xué)科，開(kāi)發(fā)了這種魚(yú)的轉(zhuǎn)基因品種。

美國(guó)人最先注冊(cè)了相關(guān)的專利和商標(biāo)，并制定一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲利不菲。還經(jīng)常以違背了了有關(guān)規(guī)定為由制裁別的國(guó)家。法國(guó)人利用這個(gè)魚(yú)種開(kāi)展出了獨(dú)特的藝術(shù)，以此吸引了全世界的大量游客。

中國(guó)人呢，一是開(kāi)發(fā)出了這個(gè)魚(yú)種的系列菜肴，使品嘗這種魚(yú)成為高消費(fèi)群體的時(shí)尚；二是經(jīng)一些學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)世界上最早食用與養(yǎng)殖這種魚(yú)的是中國(guó)人，其歷史可以追溯到商朝。29

人們總是根據(jù)問(wèn)題來(lái)做決策而不是需求。

——彼格曼點(diǎn)評(píng)：30看到情況說(shuō)到點(diǎn)子寫(xiě)到關(guān)鍵做到有效學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考看到情況想到問(wèn)題說(shuō)到點(diǎn)子寫(xiě)到關(guān)鍵做到有效

想到問(wèn)題31找到差距就可以縮小差距沒(méi)有識(shí)別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷開(kāi)展的內(nèi)在動(dòng)力。從錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來(lái)，我們把資料總結(jié)為：本錢(qián)、質(zhì)量、時(shí)間，只需幾個(gè)主要的指標(biāo)就夠了，評(píng)價(jià)起來(lái)就容易多了。成本質(zhì)量時(shí)間你的本錢(qián)比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？你的效勞質(zhì)量又比對(duì)方低了多少？你處理投訴所花的時(shí)間是對(duì)方的多少倍？是你研究和思考的目標(biāo)，因?yàn)檫@是決定你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵的因素。32與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門(mén)比較與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰(shuí)對(duì)標(biāo)與消費(fèi)者〔用戶、下一工序〕的實(shí)際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較訂單處理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)物流供給商關(guān)系顧客效勞存貨周轉(zhuǎn)迅捷效勞可靠性實(shí)施標(biāo)桿管理的工程航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車(chē)業(yè)〔培訓(xùn)業(yè)〕海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對(duì)象33企業(yè)管理標(biāo)桿向海爾學(xué)習(xí)制定企業(yè)目標(biāo)向西門(mén)子學(xué)習(xí)建立企業(yè)制度向迪斯尼學(xué)習(xí)溝通向杜邦學(xué)習(xí)職能分工向松下學(xué)習(xí)用人之道向通用電氣學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)向惠普學(xué)習(xí)企業(yè)文化向沃爾瑪學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之道34開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理需要解決的主要問(wèn)題如何改進(jìn)如何評(píng)價(jià)對(duì)什么指標(biāo)體系評(píng)價(jià)方法管理控制體系35評(píng)價(jià)體系指標(biāo)體系管理控制體系一流公司指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)最佳實(shí)踐庫(kù)綜合性分析典型性分析階段性分析差異性分析信息報(bào)送制度信息發(fā)布制度對(duì)標(biāo)評(píng)估制度經(jīng)驗(yàn)交流制度過(guò)程控制制度36對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)體系指標(biāo)評(píng)價(jià)管理評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)專業(yè)指標(biāo)評(píng)價(jià)單項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理方法管理手段標(biāo)準(zhǔn)制度37學(xué)會(huì)正確的做事行動(dòng)上：?jiǎn)栴}要細(xì)化矛盾抓主要目標(biāo)可衡量做法可操作執(zhí)行要徹底38綜合性分析分析對(duì)象分析重點(diǎn)分析報(bào)告企業(yè)總體績(jī)效水平反映安全、質(zhì)量、效益等方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀、標(biāo)桿水平、整體差距、影響因素、影響程度、發(fā)展趨勢(shì)、改進(jìn)方向及改進(jìn)措施等39

職責(zé)分工提出階段性的控制和改進(jìn)要求制定完善的專業(yè)管理規(guī)章制度制訂專業(yè)管理對(duì)標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo)各專業(yè)指標(biāo)的過(guò)程控制管理匯總本單位對(duì)標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)企管部門(mén)40最正確實(shí)踐庫(kù)

抓典型樹(shù)標(biāo)桿最佳實(shí)踐提煉、加工典型經(jīng)驗(yàn)標(biāo)桿單位發(fā)布標(biāo)桿單位公司審批推薦各類(lèi)標(biāo)桿綜合分析業(yè)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)、發(fā)布典型經(jīng)驗(yàn)推薦意見(jiàn)編寫(xiě)、審查最初推薦各單位41解決問(wèn)題的程序調(diào)查試驗(yàn)分析確認(rèn)最適合的解決方法42公司對(duì)內(nèi)外環(huán)境的靈活適應(yīng)能力；敏銳地發(fā)現(xiàn)人才；科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)。

——西門(mén)子執(zhí)行副總裁威爾海姆企業(yè)成功有三個(gè)重要因素：時(shí)時(shí)找標(biāo)桿處處立標(biāo)桿人人創(chuàng)標(biāo)桿通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)尋找最正確解決方法43確認(rèn)問(wèn)題企業(yè)目前潛在的和明顯的問(wèn)題在哪里？442、選擇能替你解決問(wèn)題的公司

找出假設(shè)干能替你解決問(wèn)題的公司?？膳c供給商、顧客、同行業(yè)協(xié)會(huì)、參謀公司接觸，尤其不能無(wú)視顧客。千萬(wàn)不要怕打向?qū)κ止菊f(shuō)：“我們都有問(wèn)題，但我們敬佩你們的做法，讓我們分享這些作法吧。〞不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技術(shù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，不要忘了問(wèn)你最關(guān)心的管理竅門(mén)。你可能會(huì)因?yàn)槭艿揭馔獾臍g送而受寵假設(shè)驚。經(jīng)驗(yàn)分享在今天的美國(guó)是被容許的。譬如說(shuō)，榮獲美國(guó)政府巴德里治國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)的條件之一，就是把自己的成功之道傳授給其它公司。作為同行，也許他也正希望與你交流。453、做好事前準(zhǔn)備在訪問(wèn)一家公司之前，先要研究你自己的問(wèn)題，盤(pán)算你可能做錯(cuò)而別人做對(duì)的地方。以安排此類(lèi)訪問(wèn)而著稱的美國(guó)華盛頓州三角點(diǎn)(DeltaPoint)參謀公司，要求客戶主管在訪問(wèn)前先讀8本書(shū)，并且接受80個(gè)問(wèn)題的測(cè)驗(yàn)，然后才能安排他們?nèi)グ菰L其它公司。在出發(fā)前擬就一份題庫(kù)，讓對(duì)方曉得你想知道什么，而且先問(wèn)清楚有哪些問(wèn)題不可以問(wèn)，是否可以拍照等。準(zhǔn)備充分的拜訪常會(huì)令人驚喜，或是會(huì)得到一些意料之外的答案。明確的目標(biāo)可幫助你問(wèn)該問(wèn)的問(wèn)題；而了解你的原始動(dòng)機(jī)，將可使你在事后了解這次訪問(wèn)是否對(duì)你有所改變。464、出門(mén)拜訪

出門(mén)訪問(wèn)別家公司的時(shí)候要找?guī)讉€(gè)公司里的人陪著，在事后可互相參考筆記，而且回公司報(bào)告時(shí)聲勢(shì)也大一點(diǎn)。到拜訪的那一天，你要做下面幾件事：帶一份精致的見(jiàn)面禮，以表示感謝他們所給你的指點(diǎn)。注意雙方都重視的問(wèn)題，以及說(shuō)出你的奮斗經(jīng)過(guò)。你的對(duì)象說(shuō)不定也想從你身上學(xué)點(diǎn)東西，因此說(shuō)說(shuō)你的故事可以用來(lái)引發(fā)一些話題。準(zhǔn)備書(shū)面問(wèn)題，指定由誰(shuí)來(lái)發(fā)問(wèn)。注意時(shí)間，以免該問(wèn)的問(wèn)題來(lái)不及問(wèn)。不要怕問(wèn)問(wèn)題，如果有不該問(wèn)的地方，對(duì)方會(huì)讓你知道。贊美你所見(jiàn)到的，同時(shí)防止批評(píng)或指點(diǎn)。不要給對(duì)方你比他知道得還多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免錯(cuò)過(guò)看起來(lái)不太重要、但事實(shí)上能幫助你的啟示。然而，這一方式常常不被參觀訪問(wèn)者所注意，使之失去了學(xué)到一種有效、簡(jiǎn)明的方法的時(shí)機(jī)。475、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào)

一個(gè)訪問(wèn)團(tuán)回來(lái)后，幾乎都會(huì)帶回來(lái)一大堆互相混淆的觀感，除非加以整理，否那么永遠(yuǎn)無(wú)法收到全效。因此；安排任務(wù)要包括簡(jiǎn)要匯報(bào)(debrefing)，而且要在出發(fā)前訂好時(shí)間，不然會(huì)因急于處理問(wèn)題而忘記了。除此之外，在出發(fā)前就排定回來(lái)后簡(jiǎn)要匯報(bào)的時(shí)間，表示你是認(rèn)真的，而不是出去玩玩。混合使用以下三種任務(wù)簡(jiǎn)要匯報(bào)的效果最好。第一，簡(jiǎn)短的全隊(duì)簡(jiǎn)要匯報(bào)，這最早甚至可在你一離開(kāi)對(duì)方公司就開(kāi)始，以求捕捉并討論第一印象；第二，正式的簡(jiǎn)要匯報(bào)，詳盡的研究所見(jiàn)所聞，以及對(duì)公司有幫助的地方；第三，每一名團(tuán)員分別撰寫(xiě)書(shū)面報(bào)告。486、化學(xué)習(xí)為行動(dòng)

決定學(xué)到什么和要采取什么對(duì)策之后付諸實(shí)施。在公司內(nèi)設(shè)立行動(dòng)小組，明確目標(biāo)和評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，以供我們真正評(píng)估，吸收和運(yùn)用這些知識(shí)。497、將所學(xué)傳遍全公司

仔細(xì)制定公司所應(yīng)采納的重要作法，不只是局部的，而必須是全面的；然后把你在其它公司所學(xué)到的東西予以消化整理，以演說(shuō)、研討會(huì)、錄像帶等任何方式，讓全公司的人都可以學(xué)習(xí)并活用。反復(fù)強(qiáng)調(diào)你的方案，以顯示你相信公司可以因此脫胎換骨。508、以成績(jī)向老師證明不要忘了幫助過(guò)你的“老師〞，告訴他們你學(xué)到了什么。過(guò)一段時(shí)間之后，再告訴他們你學(xué)以致用的結(jié)果和碰上的難題。保持接觸的結(jié)果，是你可以使他們進(jìn)一步了解他們自己的作法，激發(fā)他們幫助其它人的意愿；同時(shí)在遇到新問(wèn)題時(shí)，你永遠(yuǎn)可以再向他們請(qǐng)教。519、持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿循環(huán)當(dāng)你開(kāi)始看到改進(jìn)有了成果，或是成果遲遲不出現(xiàn)的時(shí)候，就表示你得重新找出問(wèn)題所在，并且向更多的機(jī)構(gòu)尋求協(xié)助。此時(shí)的你已進(jìn)入所謂“持續(xù)改進(jìn)循環(huán)〞。52規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動(dòng)階段見(jiàn)效階段確定目前的績(jī)效差距確定將來(lái)的績(jī)效水平交流標(biāo)桿管理的成果確立要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)形成行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施和監(jiān)控行動(dòng)計(jì)劃重新標(biāo)桿管理美國(guó)施樂(lè)公司確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容確定標(biāo)桿搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)53經(jīng)營(yíng)性標(biāo)桿生產(chǎn)成本周期時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)成本零售價(jià)格明確衡量標(biāo)準(zhǔn)采集數(shù)據(jù)：佳能、NEC美國(guó)施樂(lè)公司經(jīng)營(yíng)標(biāo)桿的立標(biāo)過(guò)程54

通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公司使其制造本錢(qián)降低了50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。美國(guó)施樂(lè)公司對(duì)標(biāo)成績(jī)1996年，施樂(lè)公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó)

MalcolmBaldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂(lè)公司受益匪淺。55美國(guó)標(biāo)桿管理的根本步驟：〔1〕確定標(biāo)桿管理工程〔2〕確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量〔3〕確定最正確級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者〔4〕確定最正確級(jí)別對(duì)手的績(jī)效〔5〕衡量公司的績(jī)效〔6〕規(guī)定縮小差距的方案和行動(dòng)〔7〕執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果56持續(xù)不斷尋找和研究一流公司的最正確實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。——D.T.柯恩斯〔一〕什么是標(biāo)桿管理57標(biāo)桿管理是指：一種為促使組織真正績(jī)效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、效勞設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過(guò)程。——H.J.哈里頓58你不能描述，你就無(wú)法評(píng)價(jià)！而你無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！

——卡普蘭

你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、超標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)59標(biāo)桿管理類(lèi)型內(nèi)部標(biāo)桿管理流程性標(biāo)桿管理內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿，信息共享。內(nèi)部最正確職能或流程及其實(shí)踐推廣到組織的其他部門(mén)。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)在產(chǎn)品、效勞、流程等方面的績(jī)效、方法、進(jìn)行比較，直接競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能為基準(zhǔn)以最正確工作流程為基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的是類(lèi)似的工作流程。功能性標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理60淺層次的對(duì)標(biāo)與深層次的對(duì)標(biāo)通常對(duì)標(biāo)：方法對(duì)標(biāo)技術(shù)模塊對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)流程對(duì)標(biāo)深度對(duì)標(biāo)：思維模式對(duì)標(biāo)管理機(jī)制對(duì)標(biāo)文化氣氛對(duì)標(biāo)模范模塊模式人性觀念環(huán)境標(biāo)桿管理要有哪些深層次的意識(shí)和思維模式？61標(biāo)桿管理的成果如果你是第一次開(kāi)展標(biāo)桿管理，請(qǐng)務(wù)必做好迎接驚喜的準(zhǔn)備：與一個(gè)年度獲得10%－20%的改善結(jié)果相比，開(kāi)展標(biāo)桿管理的結(jié)果在8個(gè)月中將提高200%；可以使本錢(qián)、流通與周轉(zhuǎn)時(shí)間及次品率下降20%－60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，F(xiàn)edExp，F(xiàn)ordMotor等公司求證。

－－H.J.哈里頓62標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要到達(dá)的目標(biāo)標(biāo)：是我們?cè)谫|(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物100%標(biāo)準(zhǔn)90%效果企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要?jiǎng)?wù)就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么〞關(guān)于戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)63戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)管理工程標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)工程模塊競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機(jī)制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理體系框架圖指標(biāo)對(duì)標(biāo)工程指標(biāo)分解創(chuàng)新工程模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo)信息管理知識(shí)管理方案管理流程管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈對(duì)標(biāo)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略供給鏈對(duì)標(biāo)市場(chǎng)鏈對(duì)標(biāo)重點(diǎn)事業(yè)對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對(duì)標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門(mén)指標(biāo)分解個(gè)人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇64〔二〕企業(yè)為什么要進(jìn)行標(biāo)桿管理企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理理念的根底上，進(jìn)行自身的管理理念創(chuàng)新；企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的根底上，進(jìn)行自身的工作創(chuàng)新；企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿組織優(yōu)勢(shì)的根底上，進(jìn)行自身的組織創(chuàng)新。65企業(yè)運(yùn)用標(biāo)桿管理的主要原因激活人的企圖心，為組織設(shè)定目標(biāo)。確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。世界上最能使疑心者改變自己態(tài)度的方法就是讓疑心者親眼看見(jiàn)自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。今天，任何一個(gè)組織都不可能無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，都不能不重視研究并吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多方面都應(yīng)該向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。--H.JamesHarrington,JamesS.Harrington.HighPerformanceBenchmarking:20stepstosuccess.66日本索尼公司的格言

一個(gè)人的能力是有限的，但是，一個(gè)人的努力是無(wú)限的，你的任務(wù)就是喚醒你沉睡的智慧。

——盛田昭夫67標(biāo)桿管理的八大作用：企業(yè)績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具企業(yè)提高績(jī)效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具68戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)指引企業(yè)開(kāi)展方向同業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)短板變長(zhǎng)板跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對(duì)標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對(duì)標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣69

標(biāo)桿管理的本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)創(chuàng)新標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。通俗地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)典范，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問(wèn)題，最終趕上和超過(guò)它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過(guò)程。如果沒(méi)有改變我們的思維方式，那么，任何變革都注定是徒勞無(wú)功的。----彼得.圣吉70標(biāo)桿管理〔BenchMarking〕是一門(mén)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司作的更出色。菲利普?科特勒解釋說(shuō)：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和本錢(qián)績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。而標(biāo)桿管理是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門(mén)藝術(shù)。〞。標(biāo)桿管理——站在巨人肩上比巨人還高71“標(biāo)桿模仿〞使我們找到了一個(gè)很好的鼓勵(lì)標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)管理的一個(gè)核心是“模仿創(chuàng)新〞—即尋找和學(xué)習(xí)最正確的管理案例和運(yùn)行方法。誰(shuí)在行業(yè)中銷(xiāo)售量最大？誰(shuí)的客戶滿意度高？誰(shuí)的方法最先進(jìn)？。。。。。。向員工顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，就能鼓勵(lì)員工朝著目標(biāo)努力。對(duì)外對(duì)內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團(tuán)隊(duì)怎么做的？我們?yōu)槭裁礇](méi)做到？。。。。。。72如果只模仿了皮毛，那就等于找死！

聰明的“模仿〞不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或“拿來(lái)主義〞，而是一種“重建新規(guī)那么〞的行為。例：中國(guó)餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基防止跌入低層次模仿的陷阱發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新73案例177愛(ài)莫生公司對(duì)剛剛引入的最正確實(shí)踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個(gè)從其他行業(yè)引進(jìn)的最正確實(shí)踐程序與愛(ài)莫生公司本身的流程并不完全相同，在運(yùn)作過(guò)程中，最正確實(shí)踐程序多了一項(xiàng)產(chǎn)品監(jiān)測(cè)的步驟，愛(ài)莫生公司的操作人員發(fā)現(xiàn)了這一情況，并向公司執(zhí)行監(jiān)督人做了反映。然而執(zhí)行監(jiān)督人因?yàn)閾?dān)憂改變最正確實(shí)踐流程的程序會(huì)對(duì)標(biāo)桿管理的結(jié)果造成影響，沒(méi)有批準(zhǔn)縮減這一程序的要求，這直接導(dǎo)致流程改進(jìn)的復(fù)雜化和低效率，一個(gè)完全沒(méi)有必要出現(xiàn)的步驟就這樣牢牢地嵌進(jìn)了流程改進(jìn)中，導(dǎo)致愛(ài)莫生公司的這次標(biāo)桿管理活動(dòng)沒(méi)有到達(dá)預(yù)期的效果。74標(biāo)桿管理——目標(biāo)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新過(guò)程一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，透過(guò)不斷地將本企業(yè)流程與全球居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息?！绹?guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)75提升個(gè)人績(jī)效的措施

給他目標(biāo)才有方向給他信心才有力量

給他方法才有績(jī)效給他鼓勵(lì)才有更好76漁王兒子的故事有個(gè)漁人有著一流的捕魚(yú)技術(shù)，被人們尊稱為漁王。然而漁王年老的時(shí)候非常苦惱，因?yàn)樗娜齻€(gè)兒子的漁技都很平庸。于是漁王經(jīng)常向人訴說(shuō)心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚(yú)的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事時(shí)起就傳授捕魚(yú)技術(shù)給他們，從最根本的東西教起，告訴他們?cè)鯓涌椌W(wǎng)最容易捕捉到魚(yú)，怎樣劃船不會(huì)驚動(dòng)魚(yú)，怎樣下網(wǎng)最容易請(qǐng)魚(yú)入網(wǎng)。他們長(zhǎng)大了，我又教他們?cè)鯓幼R(shí)潮汐，辨魚(yú)汛——但凡我常年辛辛苦苦總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無(wú)保存地傳授給了他們，可他們的捕魚(yú)技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！〞77一位路人聽(tīng)了他的訴說(shuō)后，問(wèn)：“你一直手把手地教他們嗎？〞“是的，為了讓他們得到一流的捕魚(yú)技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心。〞“他們一直跟隨著你嗎？〞“是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)。〞路人說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，你的錯(cuò)誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒(méi)傳授給他們教訓(xùn)，對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有教訓(xùn)與沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)一樣，都不能使人成大器！〞78點(diǎn)評(píng)：太上，下知有之；其次親而譽(yù)之；其次畏之；其次侮之。信缺乏焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。——?道德經(jīng)?第十七章79下知有之—文化領(lǐng)導(dǎo)親而譽(yù)之—親情領(lǐng)導(dǎo)畏之—強(qiáng)權(quán)管理侮之—離心離德

領(lǐng)導(dǎo)力是有層次的，需要不斷突破、不斷提升

在管理學(xué)界，有這樣的話：高層的管理者，一定要學(xué)道家，以無(wú)為而治理；中層的管理者，一定要學(xué)儒家，以仁義來(lái)管理；基層的管理者，一定要學(xué)法家，以制度來(lái)管理。802023/10/380掌握正確方法：掌握正確的方法把握正確的時(shí)機(jī)取得正確的結(jié)果812023/10/381在用人問(wèn)題上，蒙哥馬利元帥講道：一個(gè)人既聰明又很勤奮，那么只配當(dāng)助手；一個(gè)人不聰明卻很勤奮，那么只能被開(kāi)除；一個(gè)人很聰明但不勤奮，那么適合當(dāng)元帥；一個(gè)人不聰明又不勤奮，那么很適合當(dāng)兵。82標(biāo)桿戰(zhàn)略的借鑒與創(chuàng)新企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，單純的戰(zhàn)略模仿也許是一種失敗不可操作的模仿決不是一種成功的模仿創(chuàng)新是一種創(chuàng)造性的借鑒，其核心是適應(yīng)于本企業(yè)的情況83組織危機(jī)征兆100例閱讀資料資料來(lái)源英國(guó)：Knowledgeleder〔內(nèi)部審計(jì)專業(yè)網(wǎng)站〕84組織危機(jī)征兆100例

1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過(guò)去，不思進(jìn)取，沒(méi)有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開(kāi)發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反響。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。資料作者AndrewGibbons85組織危機(jī)征兆100例6.部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)間的沖突沒(méi)有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不斷。8.新員工在組織中放任開(kāi)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)緊急事件沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。資料86組織危機(jī)征兆100例11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。13.制定決策和實(shí)施決策間隔太長(zhǎng)。14.規(guī)那么和流程經(jīng)常公然失效，對(duì)違規(guī)者也沒(méi)有處分。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響。資料87組織危機(jī)征兆100例16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒(méi)有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺(jué)。20.公司中一個(gè)部門(mén)不知道另一個(gè)部門(mén)做什麼，也懶得關(guān)心。資料88組織危機(jī)征兆100例22.沒(méi)有熱情學(xué)習(xí)和自我開(kāi)展，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒(méi)有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來(lái)開(kāi)發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為本錢(qián)而不是作為組織的增殖活動(dòng)而被裁撤。24.辭職對(duì)管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺(jué)，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早些接觸這些人。25.沒(méi)有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氣氛緊張。資料89組織危機(jī)征兆100例26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒(méi)有離開(kāi)，也許他們沒(méi)有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過(guò)快，過(guò)程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒(méi)有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氣氛不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)〞。29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對(duì)無(wú)知的擔(dān)憂、甚至是出于偏見(jiàn)。資料90組織危機(jī)征兆100例30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32.運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問(wèn)題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒(méi)有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒(méi)有作出他們想做的成果和奉獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。資料91組織危機(jī)征兆100例38.無(wú)法面對(duì)業(yè)績(jī)下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不管是整體的還是個(gè)體的，只要是沒(méi)到達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就沒(méi)有勇氣去面對(duì)，而此時(shí)這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。40.組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。41.積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨?，相反不可靠的人卻工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬?。資料92組織危機(jī)征兆100例42.財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測(cè)將來(lái)的需求和區(qū)分人員管理、能力等深層次問(wèn)題的努力。43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒(méi)有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人方案或者憑業(yè)績(jī)提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺(jué)良好或快樂(lè)。原因很多，例如感到不平安及對(duì)將來(lái)工作的迷茫。資料93組織危機(jī)征兆100例47.員工爭(zhēng)相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過(guò)去的工作模式，沒(méi)有考慮到過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒(méi)有工作做了，經(jīng)常是很少或干脆沒(méi)事可做。51.在剛剛產(chǎn)生利潤(rùn)下滑的征兆或困難時(shí)期，平時(shí)被大力宣揚(yáng)的員工價(jià)值一樣要成為可以削減的短期本錢(qián)，公司通常會(huì)宣布裁員，根本不考慮中長(zhǎng)期的影響。資料94組織危機(jī)征兆100例60.當(dāng)遭到攻擊時(shí)〔如在報(bào)紙或新聞中〕，組織很少做出對(duì)抗。此外，積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)也很少。61.當(dāng)事情變?cè)銜r(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力影響事態(tài)的開(kāi)展。62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績(jī)不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)〞的文化，“我們做的夠好了〞常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。資料95組織危機(jī)征兆100例68.沒(méi)有考慮接班人方案，這就是說(shuō)未來(lái)的關(guān)鍵崗位幾乎沒(méi)有人才儲(chǔ)藏。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者害怕使自己看來(lái)沒(méi)有那么完美。70.變化總是對(duì)一些事件的被動(dòng)反響，很少有主動(dòng)的變化。71.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無(wú)理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反響，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。資料96組織危機(jī)征兆100例74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來(lái)源沒(méi)有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。75.員工對(duì)法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。78.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對(duì)員工和客戶來(lái)說(shuō)缺少靈活性。資料97組織危機(jī)征兆100例79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢成認(rèn)他們需要幫助。81.管理和評(píng)價(jià)員工的人不勝任。82.問(wèn)題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)防止沖突，而不是去積極的管理問(wèn)題。84.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們〞而不是“我們〞。85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級(jí)管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會(huì)延續(xù)下去很難打破。資料98組織危機(jī)征兆100例87.那些剛來(lái)到組織，對(duì)組織來(lái)說(shuō)真正有用的人〔經(jīng)常挑起風(fēng)浪〕，通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走〞，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正常〞狀況。88.員工被要求做一些到達(dá)或超過(guò)能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因?yàn)樗麄兊教幫鏄?lè)、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼〞下調(diào)工資和削減本錢(qián)的時(shí)候就更讓人受不了。資料99組織危機(jī)征兆100例92.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶效勞變得困難或根本不能保證質(zhì)量。96.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。97.成功中蘊(yùn)藏著失敗——生于憂患、死于安樂(lè)。當(dāng)缺點(diǎn)和缺乏暴露出來(lái)時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。資料100組織危機(jī)征兆100例98.人們竭盡所能從組織中索取然后離開(kāi)。例如，參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個(gè)組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果。99.對(duì)于威脅和騷擾，無(wú)論大小，組織都不敢去面對(duì)。100.以業(yè)界最正確為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過(guò)深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者〞資料101二、標(biāo)桿管理的根本流程102流程的定義我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等，最后通過(guò)流程產(chǎn)生顧客所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。輸入資源輸出結(jié)果相互作用若干活動(dòng)顧客流程的六要素輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值103去除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)等待時(shí)間運(yùn)輸移動(dòng)加工庫(kù)存文牘缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)效勞流程問(wèn)題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供給商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析例如：流程的改進(jìn)方法反復(fù)進(jìn)行，到達(dá)此岸！104運(yùn)用工作研究提高企業(yè)工作效率與經(jīng)濟(jì)效益虞銀水上海群眾汽車(chē)案例0113105上海群眾汽車(chē)在學(xué)習(xí)、應(yīng)用西德群眾先進(jìn)管理技術(shù)一一IE技術(shù)，特別是與工作研究有關(guān)的管理工程根本技術(shù)，如方法研究、程序分析、動(dòng)作分析、人機(jī)分析、時(shí)間研究、物料搬運(yùn)、工作組態(tài)、勞動(dòng)組織等方面，幾年來(lái)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的開(kāi)展、提高起了很大的作用，使我們的企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。106全員勞動(dòng)生產(chǎn)率：86年月人均水平為1.2l23萬(wàn)元，91年月人均水平為10.4990萬(wàn)元，五年來(lái)提高了8.7倍。一線勞動(dòng)生產(chǎn)率：85年每20人生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(chē)(CKD生產(chǎn)方式)，91年雖然加工深度高了(車(chē)身、沖壓件已全部國(guó)產(chǎn)化)，但同樣生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(chē)只需7.3人，預(yù)計(jì)今年勞動(dòng)生產(chǎn)率可達(dá)達(dá)6.0人／輛；生產(chǎn)工時(shí)：85年整車(chē)工時(shí)為47.9小時(shí)，(加工深度；車(chē)身、油漆、裝配)，92年整車(chē)工時(shí)為31.46小時(shí)(加工深度、沖壓、車(chē)身、油漆、裝配)生產(chǎn)工時(shí)下降了39.8％，一線勞動(dòng)生產(chǎn)率接近德國(guó)群眾公司下屬埃姆頓(EMDEN)工廠(6.3人／車(chē))的勞動(dòng)生產(chǎn)率的水平，這些效率和效益的變化受到了國(guó)內(nèi)同行的關(guān)注，得到了董事會(huì)的贊賞。107工作研究是一門(mén)實(shí)用性很強(qiáng)的先進(jìn)管理技術(shù)，是技術(shù)與管理相結(jié)合的應(yīng)用科學(xué)，它通過(guò)對(duì)現(xiàn)行的以工作系統(tǒng)為研究對(duì)象的工程活動(dòng)，應(yīng)用人類(lèi)工程學(xué)和行為科學(xué)等的原理，對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)工藝、作業(yè)、工作方法等進(jìn)行系統(tǒng)分析，用方法研究技術(shù)進(jìn)行工作程序，操作程序的分析、研究，改進(jìn)工作流程或工作方法，消除、減少多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作(如：尋找、選擇、逗留等)，制定合理的工序結(jié)構(gòu)，確定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法。108除此之外，根據(jù)人體活動(dòng)特點(diǎn)，所涉及的工作地布置、工位、器具、勞動(dòng)組織進(jìn)行綜合研究、分析，使人員、材料、設(shè)備三個(gè)生產(chǎn)要素形成一個(gè)理想、優(yōu)化的組合，使工人在省時(shí)、省力、平安、可靠、便利的條件下工作。在保證工作效率的前提下，考慮到人的需要。降低人工費(fèi)用和產(chǎn)品本錢(qián)，少投資或不增加投資來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)獲得較好的利益。所以它不是單純地追求解決局部的效率問(wèn)題，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)分析，把提高工作效率建立在整個(gè)系統(tǒng)的效率根底上。109方法與時(shí)間研究

在相同的生產(chǎn)條件下，完成同一項(xiàng)作業(yè)，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人員的工作方法不同，所消耗的操作時(shí)間明顯不同，他們之間的工作效率也相差很大。通過(guò)對(duì)工人的操作進(jìn)行大量分析研究發(fā)現(xiàn)，工人的工作效率與工作方法有著密切關(guān)系(開(kāi)展工作研究不是隨意地加快工人的操作速度、增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，而是尋求一種體力消耗量少、強(qiáng)度低、效率高的工作方法)。我們認(rèn)為所有的工作都存在著方法、時(shí)間和效率的問(wèn)題。

110方法和時(shí)間是一雙形影不離的雙生子，要提高工作效率，首先就必須進(jìn)行工作方法研究。不同的方法將產(chǎn)生不同的時(shí)間，所以說(shuō)方法決定時(shí)間。目前我們?cè)S多企業(yè)在研究和改進(jìn)工作方法方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了促進(jìn)工作效率的提高，我們必須學(xué)習(xí)、掌握預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)(PTS)，借助這些分析方法對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分析、研究，減少消除非生產(chǎn)性的動(dòng)作，總結(jié)和改進(jìn)工作方法，以到達(dá)提高工作效率的目的(例如：?jiǎn)问职床鍍蓚€(gè)直徑為10m／m的銷(xiāo)子，變成雙手同時(shí)插入，工時(shí)降低l6％，如以下圖所示)111112它不僅能進(jìn)行動(dòng)作研究，而且還可利用它們，根據(jù)人體生理運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，確定合理的工作位置。它是工作組態(tài)的一個(gè)重要內(nèi)容，不僅要滿足工藝上的要求，還要考慮人的生理需要(這些正是勞動(dòng)定額管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，即不善于照顧到人的特點(diǎn))。人體生理運(yùn)動(dòng)范圍尺寸恰恰是工作位形成的重點(diǎn)。在生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)際上人是最積極、能動(dòng)的生產(chǎn)因素。113工作研究的應(yīng)用工作研究人員的活動(dòng)主要是以現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)為中心，是對(duì)人、材料、設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)地研究，所以對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀，如生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程、物料搬運(yùn)、零件儲(chǔ)存、工作方法等情況有充分的了解。它善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、暴露工作系統(tǒng)中各項(xiàng)活動(dòng)的缺點(diǎn)，并相提出改善方案。我們?cè)陂_(kāi)展工作研究這項(xiàng)工作時(shí)就現(xiàn)發(fā)了不少問(wèn)題，現(xiàn)舉例說(shuō)明如下：114現(xiàn)狀：桑塔納喇叭預(yù)裝工位：115電喇叭由上海交通實(shí)業(yè)電器提供，零件完工后經(jīng)過(guò)二次包裝運(yùn)送至儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)(約一個(gè)月庫(kù)存)，按方案由儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)送至CKD倉(cāng)庫(kù)，然后用鏟車(chē)送至喇叭預(yù)裝工作位，然后，操作人員經(jīng)二次開(kāi)箱把零件放到一個(gè)簡(jiǎn)易工作臺(tái)上，放置過(guò)程中出現(xiàn)屢次的彎腰動(dòng)作，工作臺(tái)上的緊固件等工件混合放置。116

通過(guò)調(diào)查分析研究，我們發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：l、工作臺(tái)上的零件，混合放置，增加了操作工人許多多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作，如尋找。2、經(jīng)二次開(kāi)箱后，喇叭從紙盒內(nèi)取出，開(kāi)箱后紙箱、紙盒的清理，造成了較多的輔助工時(shí)。3、喇叭包裝的紙箱、紙盒無(wú)法回用，使包裝費(fèi)用大，造成零件本錢(qián)高。4、彎腰從紙盒內(nèi)取出喇叭放到工作臺(tái)上，彎腰次數(shù)頻繁，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，增加勞動(dòng)強(qiáng)度，消耗工時(shí)增多。5、儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)內(nèi)的零件庫(kù)存量大，不僅增加了周轉(zhuǎn)資金，而且占據(jù)了較大的庫(kù)位。6、從程序圖中可知，零件從供貨廠到預(yù)裝工作位，整個(gè)工作流程中，運(yùn)輸(搬運(yùn))、儲(chǔ)存、逗留占了很大的比重等等。117

程序分析表(改時(shí)前)

118由于存在上述這些問(wèn)題，增加了不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，造成了時(shí)間的浪費(fèi)，投入了較多生產(chǎn)費(fèi)用，造成了生產(chǎn)本錢(qián)的上升，此外增加了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。對(duì)此，我們首先從物料搬運(yùn)系統(tǒng)開(kāi)始，采用系統(tǒng)分析，結(jié)合程序分析，我們發(fā)現(xiàn)該零件真正在工作位上的裝配時(shí)間只不過(guò)0.03％左右，其它時(shí)間都處在倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)存和搬運(yùn)狀態(tài)，如果只對(duì)操作工人的動(dòng)作分析，其效果還不大，要提高效率和效益，就得從整個(gè)工作系統(tǒng)著手來(lái)研究。119改進(jìn)方案：搬運(yùn)在整個(gè)工作過(guò)程中僅起到上、下道工序的聯(lián)接作用，對(duì)零件不起增值作用，此外搬運(yùn)對(duì)本錢(qián)占有一定的比重，所以應(yīng)盡量減少搬運(yùn)對(duì)必需的搬運(yùn)盡量縮短其搬運(yùn)距離及搬運(yùn)次數(shù)。我們根據(jù)物流系統(tǒng)的原那么，在物料搬運(yùn)過(guò)程中采用合并或刪除的方法，盡量減少物料、搬運(yùn)環(huán)節(jié)，消除重復(fù)裝卸，以少搬運(yùn)或不搬運(yùn)為原那么。合理地確定物料的流向、路徑、時(shí)間、儲(chǔ)存把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，消除不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，減少儲(chǔ)存和儲(chǔ)存時(shí)間等等待現(xiàn)象。此外改進(jìn)零件包裝形式，用塑料周轉(zhuǎn)箱(見(jiàn)圖二)替代原來(lái)的紙盒、紙箱的包裝，并要求供貨單位按時(shí)按需地送貨到指定工作位，我們還根據(jù)．人類(lèi)工程學(xué)的原理，制定設(shè)計(jì)了一個(gè)新的工作位(見(jiàn)圖三)替代原來(lái)的工作臺(tái)。120121(喇叭預(yù)裝)合理化建議提出后，為了保證該建議的實(shí)施，我們先后征求了本公司有關(guān)職能部門(mén)、生產(chǎn)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、規(guī)劃、車(chē)間等部門(mén)的意見(jiàn)，一致認(rèn)為該方案可行，特別是生產(chǎn)車(chē)間，他們認(rèn)為：“雖然生產(chǎn)工時(shí)減少了，生產(chǎn)量增加了，然而勞動(dòng)強(qiáng)度減輕了，工人還是愿意接受的〞。122由于改變了原來(lái)的零件包裝形式，為了促使該方案實(shí)施順利進(jìn)行，我們又走訪了供貨廠一一上海實(shí)業(yè)交通電器，說(shuō)明了情況，很快得到了該公司有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的支持、幫助。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，該生產(chǎn)部門(mén)反映，采用新的方法，可以消除包裝工序，能節(jié)省勞動(dòng)力四個(gè)人，并且減少了生產(chǎn)過(guò)程中重復(fù)出現(xiàn)的搬運(yùn)，存放等工作，減少了輔助時(shí)間，使這些無(wú)效生產(chǎn)時(shí)間轉(zhuǎn)換成有效的生產(chǎn)時(shí)間，提高了工作效率，廠方表示滿意，該廠勞動(dòng)定額管理人員也從中得到了新的啟發(fā)。為方案的實(shí)施奠定了根底。123經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估(應(yīng)用效果)我們通過(guò)現(xiàn)狀分析、比較，對(duì)提出的合理化建議進(jìn)行評(píng)估，即對(duì)該方案的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行測(cè)算，它主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：l〕運(yùn)用群眾時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)分析制定喇叭裝配的新標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為0.35分，原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為1.232分，工時(shí)降低71.6％，全年可節(jié)省工時(shí)1102.5小時(shí)，可增加喇叭裝配產(chǎn)量189000只／年，全年可節(jié)省勞動(dòng)力資金6317元。1242〕采用了新的零件包裝形式一一塑料周轉(zhuǎn)箱，按今年6.5萬(wàn)生產(chǎn)方案計(jì)算，包裝費(fèi)用節(jié)約9.36萬(wàn)元，扣除塑料周轉(zhuǎn)箱的投資費(fèi)用0.36萬(wàn)元，降低了生產(chǎn)本錢(qián)9萬(wàn)元。3〕由于設(shè)計(jì)了新的工位器具，工作位布置符合人體活動(dòng)特點(diǎn)，使工人操作坐立適宜，同時(shí)減少了許多不必要的非生產(chǎn)性的動(dòng)作(彎腰拿取喇叭、選擇緊固件等)，縮短了動(dòng)作距離，降低了工人的疲勞程度。4〕物流系統(tǒng)良好，物品堆放整齊，場(chǎng)地整潔,無(wú)廢紙盒子，工作環(huán)境有了改善，對(duì)生產(chǎn)、組織質(zhì)量、平安都具有良好地效果。5〕從改進(jìn)后的程序分析圖〔如以下圖示〕可知,減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)，減少了笨重?zé)o效的勞動(dòng)，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。1251266〕縮短了庫(kù)存周期，減少了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位面積40m2，也減少了周轉(zhuǎn)資金，改進(jìn)前庫(kù)存周期為一個(gè)月時(shí)間，改進(jìn)后為4天左右，壓縮了20天左右,按目前250臺(tái)／日計(jì)算，流動(dòng)資金占用量減少24.4萬(wàn)元。127綜上所述，應(yīng)用工作研究產(chǎn)生的效率和效益是很大的，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的開(kāi)展起到很大的作用1〕開(kāi)展工作研究能促進(jìn)工作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，減少工作方法不適合、規(guī)劃不完善、生產(chǎn)管理不善所引起的無(wú)效的時(shí)問(wèn)，從而提高整體素質(zhì)。2〕運(yùn)用工作研究，能給企業(yè)帶來(lái)更多、更好、更切實(shí)可行的合理化建議。3〕工作研究借助方法、時(shí)間研究去尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的工作方法，它也是工作研究根本、重要的根底工作，它的理論和方法同樣適合其它的企業(yè)。1284〕大批量生產(chǎn)過(guò)程中，每個(gè)動(dòng)作都要成千上萬(wàn)次地重復(fù)出現(xiàn)，既使節(jié)省幾個(gè)動(dòng)作，幾秒鐘時(shí)間，都會(huì)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)意義。同時(shí)也使機(jī)床設(shè)備，工具，能源等都相應(yīng)地減少磨損或消耗。因此，工時(shí)的節(jié)省會(huì)引起企業(yè)人力、物力、財(cái)力的一系列的節(jié)約，所以工時(shí)的節(jié)約是最大的節(jié)約。5〕傳統(tǒng)的勞動(dòng)定額管理方法用多發(fā)獎(jiǎng)金來(lái)增產(chǎn)，修改產(chǎn)品定額降低工時(shí)，開(kāi)展到一定程度，超過(guò)了工人的承受能力，而工作研究采用的方法是改進(jìn)工作方法，改進(jìn)工作位置布置，改善工夾具等，降低疲勞程度，減少工時(shí)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。129〔0〕標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟1、方案

A

確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理

B

確定用于作比較的公司

C

決定收集資料的方法并收集資料2、分析

A

確定自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異B

擬定未來(lái)的績(jī)效水準(zhǔn)1303、整合

A

就標(biāo)桿管理過(guò)程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同

B

確立部門(mén)目標(biāo)4、行動(dòng)

A

制定行動(dòng)方案

B

實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況5、完成

A

處于領(lǐng)先地位

B

全面整合各種活動(dòng)

C

重新調(diào)校標(biāo)桿131標(biāo)桿管理推進(jìn)實(shí)施流程圖132標(biāo)桿管理的實(shí)施流程〔全〕五個(gè)階段20個(gè)活動(dòng)148項(xiàng)任務(wù)133標(biāo)桿管理的五個(gè)階段：階段Ⅰ標(biāo)桿管理流程籌劃與工程選擇階段Ⅱ內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段Ⅲ外部數(shù)據(jù)收集與分析階段Ⅳ改進(jìn)工程績(jī)效階段Ⅴ持續(xù)改進(jìn)134

標(biāo)桿管理的20個(gè)活動(dòng)135136137138全面標(biāo)桿管理流程階段Ⅰ階段階段Ⅱ階段Ⅲ階段Ⅳ階段Ⅴ活動(dòng)活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)5活動(dòng)6任務(wù)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5任務(wù)6任務(wù)7任務(wù)8任務(wù)9全面標(biāo)桿管理流程的層次圖139全面標(biāo)桿管理流程1建立標(biāo)桿管理項(xiàng)目發(fā)起小組2為標(biāo)桿管理項(xiàng)目發(fā)起小組提供標(biāo)桿管理的培訓(xùn)確定進(jìn)行標(biāo)桿管理的類(lèi)別3進(jìn)行業(yè)務(wù)分析4選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的類(lèi)別5選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程6選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的設(shè)備7選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的制造（生產(chǎn)）流程8選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的產(chǎn)品與服務(wù)9決定是否進(jìn)行內(nèi)部與外部的標(biāo)桿管理2活動(dòng)1的流程圖是否1401標(biāo)桿管理戰(zhàn)略獲得批準(zhǔn)2對(duì)決策層進(jìn)行標(biāo)桿管理的培訓(xùn)3準(zhǔn)備標(biāo)桿管理項(xiàng)目建議1準(zhǔn)備標(biāo)桿管理戰(zhàn)略4提交標(biāo)桿管理戰(zhàn)略獲得批準(zhǔn)5提交標(biāo)桿管理項(xiàng)目的建議獲得批準(zhǔn)3是否是是否否活動(dòng)2的流程圖14121檢查典型的測(cè)評(píng)值2挑選測(cè)評(píng)值的類(lèi)型3確定業(yè)務(wù)流程的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值4確定產(chǎn)品的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值5確定設(shè)備的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值6確定制造（生產(chǎn)）流程的標(biāo)桿管理測(cè)評(píng)值7制定一個(gè)所需的測(cè)評(píng)值表4活動(dòng)3的流程圖14231制定測(cè)評(píng)程序2檢查分析方法3制定描述標(biāo)桿管理項(xiàng)目的計(jì)劃4制定收集內(nèi)部信息的計(jì)劃5制定收集外部信息的計(jì)劃6列出潛在的標(biāo)桿管理合作伙伴7制定時(shí)間表5活動(dòng)4的流程圖14341確定當(dāng)?shù)貙＜?與當(dāng)?shù)貙＜視?huì)面3與當(dāng)?shù)貙＜乙黄饘彶闃?biāo)桿管理與數(shù)據(jù)收集計(jì)劃4更新項(xiàng)目的標(biāo)桿管理與數(shù)據(jù)收集計(jì)劃6137活動(dòng)5的流程圖144活動(dòng)6的流程圖51制定工作計(jì)劃2建立數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)3制定數(shù)據(jù)記錄表格4對(duì)數(shù)據(jù)收集人員進(jìn)行培訓(xùn)5收集數(shù)據(jù)6建立數(shù)據(jù)庫(kù)并寫(xiě)出報(bào)告1371914581形成工作計(jì)劃2收集與分析數(shù)據(jù)3更新數(shù)據(jù)庫(kù)5116活動(dòng)7的流程圖1914691選擇潛在的內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴并進(jìn)行排序2制定現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)系人列表5117活動(dòng)8的流程圖14781接觸潛在的內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴2取得內(nèi)部合作伙伴的同意，參與項(xiàng)目的標(biāo)桿管理過(guò)程3將標(biāo)桿管理計(jì)劃的拷貝遞交內(nèi)部標(biāo)桿管理合格伙伴4將項(xiàng)目特征數(shù)據(jù)的拷貝遞交內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴5將輸入數(shù)據(jù)表遞交內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴6與內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴一起審閱標(biāo)桿管理計(jì)劃7收集與分析內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴的數(shù)據(jù)，并將此數(shù)據(jù)遞交標(biāo)桿管理小組8分析內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴的數(shù)據(jù)9形成清單10把內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴的數(shù)據(jù)添加到數(shù)據(jù)庫(kù)中11比較標(biāo)桿管理小組與內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴的項(xiàng)目績(jī)效12建立根本原因/糾正辦法數(shù)據(jù)庫(kù)10活動(dòng)9的流程圖14891準(zhǔn)備電話訪談2給內(nèi)部標(biāo)桿合作伙伴打電話，收集更多數(shù)據(jù)或弄清楚已收集的數(shù)據(jù)3更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)4設(shè)計(jì)并進(jìn)行標(biāo)桿管理問(wèn)卷調(diào)查5更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)6確定出色的績(jī)效7確定根本原因與潛在糾正辦法1112活動(dòng)10的流程圖1498101確定建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部標(biāo)桿管理委員會(huì)的收益2決定建立內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會(huì)足夠利益3開(kāi)始召開(kāi)會(huì)議710812194不建立內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會(huì)12否是活動(dòng)11的流程圖15010111制定參觀選定現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃2安排標(biāo)桿管理合作伙伴現(xiàn)場(chǎng)的參觀活動(dòng)3參觀標(biāo)桿管理合作伙伴現(xiàn)場(chǎng)4進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)參觀的事后評(píng)論5準(zhǔn)備考察報(bào)告6更新根本原因/糾正辦法數(shù)據(jù)庫(kù)131519活動(dòng)12的流程圖15156121制定外部數(shù)據(jù)收集計(jì)劃2進(jìn)行文獻(xiàn)檢索3篩選文件摘要并整理文檔4分析文檔并記錄數(shù)據(jù)5更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)與計(jì)劃6更新根本原因/糾正辦法數(shù)據(jù)庫(kù)14活動(dòng)13的流程圖1521314A更新標(biāo)桿管理計(jì)劃并從外部專家那里收集相關(guān)數(shù)據(jù)14B與外部標(biāo)桿管理合作伙伴交換信息14C對(duì)外部顧客進(jìn)行調(diào)查14D組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)14E對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行逆序制造14F更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)和根本原因/糾正辦法清單15任務(wù)1-3任務(wù)18-19任務(wù)4-17任務(wù)20-24任務(wù)25-35任務(wù)36活動(dòng)14的流程圖153A18進(jìn)行外部顧客和潛在顧客調(diào)查并召開(kāi)專題討論會(huì)19分析外部顧客與潛在顧客調(diào)查/專題討論數(shù)據(jù)并更新標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)它是一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目嗎？20準(zhǔn)備一份競(jìng)爭(zhēng)性購(gòu)買(mǎi)評(píng)估表21對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性購(gòu)買(mǎi)進(jìn)行培訓(xùn)22進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性購(gòu)買(mǎi)的評(píng)估23比較標(biāo)桿管理項(xiàng)目與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)目的績(jī)效24確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)BC否是子活動(dòng)C和子活動(dòng)D的擴(kuò)展流程圖15432比較性能結(jié)果C25獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品26分析訂貨與發(fā)貨周期27分析包裝與說(shuō)明文件28描述標(biāo)桿管理的產(chǎn)品29進(jìn)行壽命測(cè)試30進(jìn)行安全因素分析31進(jìn)行環(huán)境測(cè)試33進(jìn)行拆裝分析（逆序制造）34比較產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造工藝35確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)B子活動(dòng)E的擴(kuò)展流程圖15512141評(píng)審與更新根本原因/糾正辦法數(shù)據(jù)庫(kù)2評(píng)審與更新差距/趨勢(shì)分析圖3做出一張測(cè)量值的相互關(guān)系圖4分析潛在的糾正辦法5準(zhǔn)備一個(gè)未來(lái)發(fā)展方案的模型6進(jìn)行利益/成本/風(fēng)險(xiǎn)分析7挑選最有價(jià)值的未來(lái)發(fā)展方案16活動(dòng)15的流程圖156154準(zhǔn)備組織變革管理計(jì)劃1進(jìn)行內(nèi)部專家評(píng)審2確定執(zhí)行小組3準(zhǔn)備執(zhí)行計(jì)劃5準(zhǔn)備一個(gè)初步預(yù)算17活動(dòng)16的流程圖157164建立預(yù)算結(jié)構(gòu)1安排時(shí)間召開(kāi)主管人員評(píng)審會(huì)2準(zhǔn)備為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目介紹，遞交項(xiàng)目報(bào)告3進(jìn)行主管人員評(píng)審會(huì)5更新標(biāo)桿管理合作伙伴18活動(dòng)17的流程圖計(jì)劃通過(guò)否是158171建立未來(lái)發(fā)展方案的執(zhí)行小組2更新實(shí)施計(jì)劃3實(shí)施第一個(gè)90天計(jì)劃4實(shí)施長(zhǎng)期改進(jìn)7將結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較5測(cè)量與報(bào)告結(jié)果6進(jìn)行階段性的審查8獎(jiǎng)勵(lì)小組成員19活動(dòng)18的流程圖1596111218201指派數(shù)據(jù)分析員2更新數(shù)據(jù)庫(kù)3對(duì)標(biāo)桿管理項(xiàng)目進(jìn)行年審12活動(dòng)19的流程圖160191指派部門(mén)績(jī)效改進(jìn)小組2部門(mén)績(jī)效改進(jìn)小組培訓(xùn)3開(kāi)展有效性與效率測(cè)定4設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)5制定改進(jìn)計(jì)劃6實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃7測(cè)評(píng)效果20活動(dòng)20的流程圖161標(biāo)桿管理實(shí)施案例某供電局把深化創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作作為工作重點(diǎn)，提升企業(yè)管理水平，按照“目標(biāo)分解、層次清楚、責(zé)任到人、考核到位〞的總體要求，完善管理體系和工作機(jī)制，強(qiáng)化考核，并確定實(shí)現(xiàn)公司綜合評(píng)價(jià)排序中保持B段，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)綜合排名位次提升1至2位的工作目標(biāo)。切合實(shí)際效果確認(rèn)有效控制目標(biāo)分解指標(biāo)到位責(zé)任到人初期推進(jìn)有序過(guò)程監(jiān)督定期考核中期及時(shí)總結(jié)推廣反響持續(xù)改善長(zhǎng)期162臺(tái)灣標(biāo)桿管理的流程1、決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)主題2、組成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)3、檢討現(xiàn)行的作業(yè)流程4、選定最正確作業(yè)典范5、搜集資料6、分析目前績(jī)效與期望績(jī)效間的差距7、實(shí)際采取變革行動(dòng)8、評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行回饋163美孚石油的標(biāo)桿管理案例0071642021年，?？松梨诠救赇N(xiāo)售額為4428.5億美元，比2007年增長(zhǎng)19%;位居全球500強(qiáng)第一位。2021年公司年利潤(rùn)452億美圓;同樣位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。165美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大局部的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。不過(guò)，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來(lái)試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。166發(fā)現(xiàn)問(wèn)題1992年美孚公司詢問(wèn)了效勞站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的效勞和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。美孚案例167定標(biāo)公司由不同部門(mén)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度〔經(jīng)營(yíng)〕、微笑〔客戶效勞〕、安撫〔顧客忠誠(chéng)度〕命名，以通過(guò)對(duì)最正確實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。美孚案例168

速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車(chē)加油。美孚案例對(duì)標(biāo)1169微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)效勞環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。對(duì)標(biāo)2美孚案例170安撫小組到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組把“家庭倉(cāng)庫(kù)〞公司作為標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)3美孚案例171行動(dòng)美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好效勞的系統(tǒng)?！坝押眯讪暤某跗诨貓?bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好效勞〞。172標(biāo)桿管理的要點(diǎn)——羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。

案例點(diǎn)評(píng)173

為取得最好的結(jié)果，實(shí)施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個(gè)方面：

首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，如果沒(méi)有這些人的參與，那么以改進(jìn)流程為目的的任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功。

然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。174選擇作為標(biāo)桿的公司應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長(zhǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)考察一個(gè)公司時(shí)，要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。有清晰的目標(biāo)之后對(duì)最正確實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開(kāi)銷(xiāo)和時(shí)間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時(shí)間，觀察定向課程、提問(wèn)以及后來(lái)打收集了一些細(xì)節(jié)性的信息。175對(duì)作為標(biāo)桿的公司進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最正確場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)效勞的第一線。通過(guò)觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問(wèn)題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。176對(duì)標(biāo)桿管理策略的貫徹落實(shí)是一個(gè)需要長(zhǎng)期努力的漸進(jìn)過(guò)程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。在Mobil開(kāi)展其“友好效勞〞時(shí)，并沒(méi)有指望成效能在一夜間顯示出來(lái)。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說(shuō)明“怎樣〞和“為什么這樣〞工作，并花幾個(gè)月的時(shí)間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反響的合理方法。177行業(yè)外對(duì)標(biāo)——美孚石油開(kāi)展新的增長(zhǎng)空間目標(biāo)制定規(guī)劃階段分析階段綜合階段行動(dòng)階段見(jiàn)效階段顧客的需求20%價(jià)格重要80%想要三件同樣的東西1.快捷的效勞2.提供幫助的友好員工3.消費(fèi)的忠誠(chéng)度予以認(rèn)可1.速度潘斯科2.微笑麗家-卡爾頓酒店3.安撫“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司178179中國(guó)大陸標(biāo)桿管理的流程定標(biāo)對(duì)標(biāo)行動(dòng)持續(xù)改善循環(huán)180〔一〕確定標(biāo)桿管理學(xué)習(xí)工程——定標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)公認(rèn)成功在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度外部公認(rèn)業(yè)務(wù)組合既有單一業(yè)務(wù)的公司，又有綜合業(yè)務(wù)公司地域狀況競(jìng)爭(zhēng)能力有自己獨(dú)特

的競(jìng)爭(zhēng)能力管理模式成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)公司代表性可學(xué)習(xí)性在不同的方面具有借鑒價(jià)值可參考性181“定標(biāo)〞系統(tǒng)操作流程添加指標(biāo)關(guān)聯(lián)單位直接錄入創(chuàng)立標(biāo)桿引用集團(tuán)標(biāo)桿庫(kù)標(biāo)桿保存是否需要修改審核是否需要取消上報(bào)指標(biāo)管理標(biāo)桿創(chuàng)立標(biāo)桿審核標(biāo)桿上報(bào)標(biāo)桿生效是否收錄集團(tuán)標(biāo)桿庫(kù)分析文檔管理上傳定標(biāo)分析文檔182施樂(lè)公司確定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程的十個(gè)問(wèn)題1、什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素〔例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)〕2、什么因素造成最大困擾〔例如，績(jī)效未達(dá)預(yù)期〕？3、我們提供給顧客什么產(chǎn)品或效勞？4、哪些因素決定顧客的滿意度？5、我們已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問(wèn)題〔營(yíng)運(yùn)方面的〕？6、組織的哪些局部感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力？7、組織里的主要本錢(qián)〔或本錢(qián)「驅(qū)動(dòng)因子」〕是什么？8、哪些功能所占的本錢(qián)百分比最高？9、哪些功能最有改善的空間？10、要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔，由哪些方面著手最正確〔或最具潛力〕183目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖184大工程標(biāo)桿管理圖標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿管理對(duì)象獲得決策支持制定測(cè)評(píng)方案數(shù)據(jù)收集計(jì)劃專家審定計(jì)劃建立管理委員會(huì)項(xiàng)目導(dǎo)入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項(xiàng)目推進(jìn)階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評(píng)估決策層評(píng)審制定執(zhí)行計(jì)劃創(chuàng)建標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)施持續(xù)績(jī)效改進(jìn)185明確對(duì)什么工程進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)明確標(biāo)桿管理目標(biāo)組建標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程研究小組列出驅(qū)使組織成功的關(guān)鍵因素選定標(biāo)桿管理的類(lèi)型和方法選定標(biāo)桿管理的工程初步擬定標(biāo)桿管理方案草稿定標(biāo)〔1/6〕186定標(biāo)——確認(rèn)問(wèn)題企業(yè)目前潛在的和明顯的問(wèn)題在哪里？187制定工程方案、實(shí)施文件工程小組的任務(wù)、目標(biāo)、子目標(biāo)；所有的詳細(xì)工作方案；測(cè)評(píng)內(nèi)容、方案；內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集方案；參觀考察方案；標(biāo)準(zhǔn)化精確性測(cè)量的要求案例：三星公司列出關(guān)鍵成功因素清單從接受訂單到發(fā)送產(chǎn)品之間的時(shí)間吸引新客戶的要素短期的財(cái)務(wù)靈活性最短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間較低的產(chǎn)品和效勞本錢(qián)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新最短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間質(zhì)量本錢(qián)售后效勞。。。。。。188海爾崗位工作要素模型成本計(jì)劃服務(wù)器材流程標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底鼓勵(lì)到位目標(biāo)就是凝聚力處處有標(biāo)桿才是標(biāo)準(zhǔn)化管理DPCA為什么做？做什么？在那里做？責(zé)任人是誰(shuí)？誰(shuí)擔(dān)負(fù)什么責(zé)任？周期細(xì)節(jié)時(shí)間控制如何做才是正確的？標(biāo)準(zhǔn)怎樣量化？本錢(qián)如何控制？平安因素指標(biāo)？處處量化才可以科學(xué)考核189定標(biāo)〔2/6〕

獲得高層的支持組建標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程機(jī)構(gòu)完成標(biāo)桿管理實(shí)施流程與方法設(shè)計(jì)擬訂1－3年期的標(biāo)桿管理實(shí)施方案完成標(biāo)桿管理培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)對(duì)擬訂的標(biāo)桿管理工程進(jìn)行評(píng)價(jià)190部門(mén)將自身的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與同行中領(lǐng)先的組織進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較。部門(mén)將自身內(nèi)部的階段高績(jī)效指標(biāo)與低績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)比較。分析這些標(biāo)桿績(jī)效形成原因，建立部門(mén)可持續(xù)開(kāi)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門(mén)督導(dǎo)下級(jí)部門(mén)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。191獲得標(biāo)桿管理工程成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向標(biāo)桿管理實(shí)施成功改革與開(kāi)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問(wèn)題而不是面面俱到192

一些公司在標(biāo)桿管理的實(shí)施過(guò)程中，一直存在一個(gè)錯(cuò)誤的理念，他們認(rèn)為標(biāo)桿管理是標(biāo)桿小組的事情，公司的管理者不需要親歷親為。于是對(duì)生產(chǎn)流程實(shí)施的標(biāo)桿管理工作就全部由標(biāo)桿小組承擔(dān)了下來(lái)。這直接導(dǎo)致公司管理者對(duì)標(biāo)桿實(shí)施方案和程序一無(wú)所知，也就無(wú)法提供適當(dāng)?shù)闹г?。在?biāo)桿工程實(shí)施工作剛剛開(kāi)始不久，這種理念所帶來(lái)的弊端就顯露了出來(lái)，先是標(biāo)桿經(jīng)理，除了在團(tuán)隊(duì)中指導(dǎo)工作之外，他幾乎得不到任何的資源協(xié)助，雖然他一再爭(zhēng)取，然而公司中除了他的部門(mén)外，沒(méi)有人理解他們需要什么，他們?cè)诟墒裁?，因?yàn)楣旧蠈硬](méi)有在標(biāo)桿管理實(shí)施前向公司全體員工發(fā)出布告來(lái)告知標(biāo)桿工作的重要性。最悲慘的就是公司的標(biāo)桿小組成員們，他們得不到來(lái)自公司上層的有效配合，也沒(méi)有決策的權(quán)力，最重要的是他們感覺(jué)不到公司上層對(duì)他們工作的關(guān)注，公司中還流傳著標(biāo)桿小組是個(gè)天大笑話的言論，因此小組成員的士氣非常低落。193提高標(biāo)桿管理能力的建議把標(biāo)桿法工作與決策目標(biāo)相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)人數(shù)適中〔6-8人最有效〕。參與者應(yīng)是與標(biāo)桿法有關(guān)的人員。注意力集中在特定的問(wèn)題上。確定完成任務(wù)的時(shí)間表。仔細(xì)選擇標(biāo)桿法指標(biāo)。按方案收集標(biāo)桿法資料。不要收集多余、非必須的資料。注意數(shù)據(jù)背后的過(guò)程，不要只看數(shù)據(jù)。確定標(biāo)桿指標(biāo)，并將其融入行動(dòng)方案。194定標(biāo)〔3/6〕

開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案選定測(cè)評(píng)方法對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程組進(jìn)行測(cè)評(píng)方法培訓(xùn)制定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程的測(cè)評(píng)要點(diǎn)制定測(cè)評(píng)流程與步驟完成測(cè)評(píng)圖表的開(kāi)發(fā)工作195定標(biāo)〔4/6〕制定數(shù)據(jù)收集方案制定出內(nèi)部數(shù)據(jù)收集方案制定出外部數(shù)據(jù)收集方案列出一份可能的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對(duì)象擬訂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工作時(shí)間進(jìn)度表對(duì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工程進(jìn)行細(xì)化與具體化196定標(biāo)〔5/6〕與外部專家商討標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方案確認(rèn)外部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)專家征求專家對(duì)數(shù)據(jù)收集方案和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方案的意見(jiàn)基于專家的意見(jiàn)對(duì)數(shù)據(jù)收集方案和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方案進(jìn)行修改與更正197有些公司在標(biāo)桿工程的選擇問(wèn)題上費(fèi)盡了心思，他們已經(jīng)在標(biāo)桿準(zhǔn)備方面做了很多事情，對(duì)此也胸有成竹。沒(méi)想到在選擇工程上卡了殼。于是他們請(qǐng)來(lái)了外部標(biāo)桿專家，經(jīng)過(guò)調(diào)查研究才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這些公司之前只是把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略方面，希望找到一個(gè)能夠從戰(zhàn)略上給公司帶來(lái)績(jī)效的工程。然而他們并沒(méi)有注意到工程本身和影響工程的外部因素，結(jié)果導(dǎo)致他們總是覺(jué)得找不到適宜的工程進(jìn)行標(biāo)桿管理。在了解了這些情況后，終于找到了問(wèn)題的癥結(jié)。通過(guò)標(biāo)桿專家的幫助，這些公司終于開(kāi)始用全面的眼光來(lái)選擇工程了，他們最后找到了像售后效勞流程這樣既具有戰(zhàn)略意義，又考慮內(nèi)外部因素的工程來(lái)實(shí)施標(biāo)桿管理。198定標(biāo)〔6/6〕為標(biāo)桿管理工程賦值制定出賦值方案培訓(xùn)相關(guān)人員、確保數(shù)據(jù)收集質(zhì)量制定數(shù)據(jù)收集、分析的統(tǒng)一表格建立標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)形成測(cè)評(píng)矩陣199正確的做法是