高級(jí)會(huì)計(jì)師-高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)-基礎(chǔ)練習(xí)題-第六章企業(yè)成本管理

高級(jí)會(huì)計(jì)師-高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)-基礎(chǔ)練習(xí)題-第六章企業(yè)成本管理[問(wèn)答題]1.甲公司一家高科技公司，創(chuàng)立之初，主要開(kāi)發(fā)和銷售個(gè)人電腦，截至2016年致力于設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和銷售消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)軟件、在（江南博哥）線服務(wù)和個(gè)人計(jì)算機(jī)。企業(yè)進(jìn)行成本管理一般按照事前、事中和事后成本管理進(jìn)行，其中事前成本管理一般包括成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃等，事中成本管理一般包括成本決策、成本核算和成本控制等，事后成本管理一般包括成本分析和成本考核等。創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的途徑，可以根據(jù)價(jià)值鏈分析理論對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響進(jìn)行分析，根據(jù)近一段時(shí)間的調(diào)查，主要分析到的內(nèi)容包括：（1）當(dāng)其他電腦制造商都通過(guò)海運(yùn)獲取零部件以降低運(yùn)費(fèi)時(shí)，甲公司卻進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，以空運(yùn)方式迅速鋪貨。（2）甲公司花費(fèi)了大量精力和時(shí)間打電話，用于尋找那些他們耳聞過(guò)的最優(yōu)秀人員，以及那些他們認(rèn)為對(duì)于甲公司各個(gè)職位最適合的人員。（3）公司每一次新品展示會(huì)，甲公司都會(huì)使出百般手段，在場(chǎng)地布置燈光、色彩、背景音樂(lè)等每一個(gè)細(xì)節(jié)上盡善盡美地為產(chǎn)品營(yíng)造出科技、創(chuàng)新和時(shí)尚的氛圍。（4）重視消費(fèi)者體驗(yàn)，通過(guò)創(chuàng)新這一根本，不斷推出簡(jiǎn)潔、實(shí)用、人性化的產(chǎn)品，特別是對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，使其擁有不同階段的用戶。（5）偏執(zhí)，創(chuàng)新，注重智慧，朝氣，富于生命力的企業(yè)文化，給予公司不斷創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力。假定不考慮其他因素。要求：（1）指出甲公司進(jìn)行成本管理的程序是否存在不當(dāng)之處，并說(shuō)明理由。（2）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對(duì)甲公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分類。（3）價(jià)值鏈分析屬于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容之一，請(qǐng)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵，以及價(jià)值鏈分析體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的哪些理念。正確答案：無(wú)參考解析：（1）存在不當(dāng)。理由：成本決策屬于事前成本管理，成本核算屬于事后成本管理。（2）按照價(jià)值鏈活動(dòng)的分類，甲公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可作如下劃分：①進(jìn)貨作業(yè)：活動(dòng)（1）；②市場(chǎng)營(yíng)銷：活動(dòng)（3）；③售后服務(wù)：活動(dòng)（4）；④人力資源管理：活動(dòng)（2）；⑤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動(dòng)（5）。（3）戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過(guò)生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立的一系列成本控制方法、體系。價(jià)值鏈分析是企業(yè)從事戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點(diǎn)，同時(shí)體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的核心理念，即成本管理不是針對(duì)“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略角度針對(duì)企業(yè)“業(yè)務(wù)”的管理；不是針對(duì)成本結(jié)果的管理，而是針對(duì)成本形成過(guò)程及成本動(dòng)因的管理。[問(wèn)答題]3.甲公司為一家國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。近年來(lái)新能源汽車行業(yè)受國(guó)家政策及資本市場(chǎng)支持，市場(chǎng)前景較好，甲公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)新能源汽車零部件——A產(chǎn)品。2018年，甲公司計(jì)劃只產(chǎn)銷A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)A產(chǎn)品的產(chǎn)量為1000件，銷售量為850件，期初存貨為0，銷售單價(jià)為50萬(wàn)元，其預(yù)計(jì)的成本明細(xì)如下表所示：假定不考慮其他因素。要求：（1）指出甲公司所采取的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型，并說(shuō)明理由。（2）若采用完全成本法，計(jì)算該公司的單位產(chǎn)品成本和利潤(rùn)。（3）若采用變動(dòng)成本法，計(jì)算該公司的單位產(chǎn)品成本、邊際貢獻(xiàn)總額和利潤(rùn)，并指出變動(dòng)成本法與完全成本法的不同之處。正確答案：無(wú)參考解析：（1）甲公司采取的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型是多元化戰(zhàn)略。理由：甲公司原來(lái)生產(chǎn)傳統(tǒng)汽車零部件，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)新能源汽車零部件，屬于新產(chǎn)品新市場(chǎng)，即多元化戰(zhàn)略。（2）單位產(chǎn)品成本＝8＋3.5＋5.5＋3000/1000＝20（萬(wàn)元）利潤(rùn)＝50×850－20×850－（6.5×850＋4625）＝15350（萬(wàn)元）（3）單位產(chǎn)品成本＝8＋3.5＋5.5＝17（萬(wàn)元）邊際貢獻(xiàn)總額＝50×850－（17×850＋6.5×850）＝22525（萬(wàn)元）利潤(rùn)＝22525－（3000＋4625）＝14900（萬(wàn)元）在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)品成本包括直接材料成本、直接人工成本和變動(dòng)制造費(fèi)用。在完全成本法下，產(chǎn)品成本包括直接材料成本、直接人工成本和全部制造費(fèi)用。變動(dòng)成本法把固定制造費(fèi)用視同期間成本全額計(jì)入當(dāng)期損益。[問(wèn)答題]4.甲公司為一家生產(chǎn)制造企業(yè)，下設(shè)X、Y兩個(gè)分廠，其中X分廠主要從事A產(chǎn)品的生產(chǎn)。甲公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法對(duì)A產(chǎn)品成本進(jìn)行核算與管理。2018年10月，A產(chǎn)品當(dāng)月成本資料如下所示：（1）A產(chǎn)品單位標(biāo)準(zhǔn)成本資料。甲公司A產(chǎn)品預(yù)算產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為100000小時(shí)。（2）本月A產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量為2000件，實(shí)際耗用材料90000千克，實(shí)際人工工時(shí)95000小時(shí)，實(shí)際成本如下所示：假定不考慮其他因素。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法的一般程序。（2）根據(jù)以上資料，計(jì)算2018年10月A產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的成本差異總額。（3）根據(jù)以上資料，計(jì)算直接材料價(jià)格差異和用量差異。（4）根據(jù)以上資料，計(jì)算直接人工效率差異和工資率差異，并指出承擔(dān)差異責(zé)任的對(duì)應(yīng)部門。（5）根據(jù)以上資料，計(jì)算變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異和效率差異。正確答案：無(wú)參考解析：（1）企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，一般按照確定應(yīng)用對(duì)象、制定標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)施過(guò)程控制、成本差異計(jì)算與動(dòng)因分析，以及修訂與改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本等程序進(jìn)行。（2）2018年10月A產(chǎn)品成本差異總額＝1755000－855×2000＝45000（元）（3）直接材料價(jià)格差異＝（900000/90000－9）×90000＝90000（元）直接材料用量差異＝（90000－50×2000）×9＝－90000（元）（4）直接人工工資率差異＝（332500/95000－4）×95000＝－47500（元）直接人工效率差異＝（95000－45×2000）×4＝20000（元）直接人工效率差異主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，直接人工工資率差異主要是勞動(dòng)人事部門的責(zé)任。（5）變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異＝（237500/95000－3）×95000＝－47500（元）變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異＝（95000－45×2000）×3＝15000（元）[問(wèn)答題]5.飛達(dá)健身器材制造有限公司專業(yè)生產(chǎn)各種健身器材，幾年來(lái)，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近一段時(shí)期，公司業(yè)績(jī)欠佳，管理層經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其他健身器材制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格比較低，但原材料、人工工資、動(dòng)力費(fèi)等，與本公司處于同一種水平，而如果按兄弟企業(yè)的價(jià)格銷售，企業(yè)就會(huì)發(fā)生虧損。管理層意識(shí)到，本企業(yè)的成本管理出了問(wèn)題。為此，公司特意高薪聘請(qǐng)了高級(jí)會(huì)計(jì)師范某為公司進(jìn)行作業(yè)分析，同時(shí)派主管會(huì)計(jì)劉某陪同。（1）范某和劉某首先調(diào)查了公司的供產(chǎn)銷，將企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為80%，非增值作業(yè)的比重為20%，范某認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)將成本控制的重點(diǎn)放在非增值作業(yè)上。而劉某則認(rèn)為，增值作業(yè)的比重大，而且可調(diào)控、操作的空間大，將成本控制的重點(diǎn)放在增值作業(yè)上才有意義，公司一直也是這樣處理的。（2）經(jīng)過(guò)調(diào)查，范某認(rèn)為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應(yīng)該提高資源的有效性，為此，范某認(rèn)為有必要對(duì)本企業(yè)進(jìn)行資源動(dòng)因分析，特請(qǐng)劉某幫助設(shè)計(jì)一套資源動(dòng)因分析程序。（3）在進(jìn)行資源動(dòng)因分析的同時(shí)，范某也進(jìn)行了作業(yè)動(dòng)因分析，認(rèn)為企業(yè)原來(lái)對(duì)增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出對(duì)企業(yè)原來(lái)劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進(jìn)行重新認(rèn)定，并提出了增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。（4）通過(guò)上述系列的分析，范某向公司提出了改進(jìn)作業(yè)的五個(gè)方法，圓滿地幫助企業(yè)解決了問(wèn)題。假定不考慮其他因素。要求：（1）根據(jù)資料（1），分析哪種觀點(diǎn)正確。（2）指出范某提出的增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。（3）指出改進(jìn)作業(yè)的五個(gè)方法。正確答案：無(wú)參考解析：（1）范某的說(shuō)法正確。作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，增值作業(yè)的功能是明確的，能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值，而且增值作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。而非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，是不能為顧客帶來(lái)價(jià)值的作業(yè)，因此非增值作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點(diǎn)。（2）一般來(lái)說(shuō)，增值作業(yè)必須同時(shí)滿足以下條件：①該作業(yè)的功能是明確的；②該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值；③該作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。（3）改進(jìn)作業(yè)的方法主要有：①消除不必要作業(yè)以降低成本；②在其他條件相同時(shí)選擇成本最低的作業(yè)；③提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗；④作業(yè)共享；⑤利用作業(yè)成本信息編制資源使用計(jì)劃并配置未使用資源。[問(wèn)答題]6.H公司是一家手機(jī)生產(chǎn)商，近年來(lái)，公司一直采用成本加成法，由于手機(jī)市場(chǎng)飽和，公司的業(yè)績(jī)一般，公司股票的價(jià)格也較低迷，受到了投資者的指責(zé)。關(guān)于采用何種成本管理方法，李某認(rèn)為，戰(zhàn)略成本法是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，通過(guò)各部門、各環(huán)節(jié)乃至于供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。王某認(rèn)為，我們應(yīng)該采用目標(biāo)成本法，目標(biāo)成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”。為提高業(yè)績(jī)，公司管理層決定生產(chǎn)一種高端手機(jī)，并確定采用目標(biāo)成本法。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研，確定該種手機(jī)上市后，價(jià)格可以達(dá)到2000元，已知公司股權(quán)資本成本為12%，負(fù)債平均利率為8%，公司所得稅率為25%，公司的權(quán)益乘數(shù)為4。假定不考慮其他因素。要求：（1）分析李某和王某的觀點(diǎn)是否正確，并說(shuō)明理由。（2）計(jì)算本款高端手機(jī)的目標(biāo)成本。正確答案：無(wú)參考解析：（1）①李某的觀點(diǎn)不正確。理由：目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，通過(guò)各部門、各環(huán)節(jié)乃至于供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。②王某的觀點(diǎn)不正確。理由：戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”。（2）由于權(quán)益乘數(shù)為4，因此，股東權(quán)益/總資產(chǎn)=1/4=25%，負(fù)債比重為75%。必要利潤(rùn)率=加權(quán)平均資本成本=12%×25%+8%×（1-25%）×75%=7.5%目標(biāo)成本=2000-2000×7.5%=1850（元）[問(wèn)答題]7.馨美公司是一家從事家具制造的企業(yè)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一種新型衣柜無(wú)論是款式還是質(zhì)量等都很受市場(chǎng)歡迎。公司決定上一條新的生產(chǎn)線生產(chǎn)該產(chǎn)品。已知，該新產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)為1500元/件，而變動(dòng)成本為700元/件。公司預(yù)計(jì)，如果新產(chǎn)品生產(chǎn)線投產(chǎn)，將使公司每年新增固定成本1200000元，且公司要求其預(yù)期新增營(yíng)業(yè)利潤(rùn)至少為960000元。據(jù)測(cè)算，公司在上這一新項(xiàng)目時(shí)，其設(shè)備的預(yù)計(jì)產(chǎn)量是3000件。但是公司成本分析人員發(fā)現(xiàn)：公司預(yù)計(jì)新產(chǎn)品線將按批次來(lái)調(diào)配生產(chǎn)，且只能進(jìn)行小批量生產(chǎn)，每批次只生產(chǎn)30件。為此，公司預(yù)計(jì)3000件的產(chǎn)能將需要分100批次來(lái)組織。同時(shí)，經(jīng)過(guò)作業(yè)動(dòng)因分析發(fā)現(xiàn)，在所有新增的1200000元固定成本中，有近400000元的固定成本可追溯到與批次相關(guān)的作業(yè)中去，如機(jī)器準(zhǔn)備和檢修作業(yè)等。在這種情況下，該新產(chǎn)品的本量利分析就要重新測(cè)算：（1）新產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本保持不變，即700元/件。（2）新產(chǎn)品中與每批次相關(guān)的長(zhǎng)期變動(dòng)成本為400000元/100批＝4000元/批，在這種情況下，單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟拈L(zhǎng)期變動(dòng)成本為4000元/30件＝133.33元/件。（3）新產(chǎn)品的固定成本減少到800000元（1200000－400000）。假定不考慮其他因素。要求：（1）根據(jù)傳統(tǒng)本量利分析模型確定，假設(shè)公司產(chǎn)量與銷量相等時(shí)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)期目標(biāo)的產(chǎn)量。（2）根據(jù)傳統(tǒng)本量利分析模型，計(jì)算新生產(chǎn)線上線后企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。（3）以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)計(jì)算利量模型下保利產(chǎn)量，并假定新產(chǎn)品的每批產(chǎn)量和單位批次成本不變，計(jì)算企業(yè)的總批次成本。正確答案：無(wú)參考解析：（1）根據(jù)傳統(tǒng)本量利分析模型確定，假設(shè)公司產(chǎn)量與銷量相等時(shí)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)期目標(biāo)的產(chǎn)量Q＝（1200000＋960000）/（1500－700）＝2700（件）（2）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)金額：3000×（1500－700）－1200000＝1200000（元）（3）本利量模型下保利產(chǎn)量即為：Q＝（800000＋960000）/（1500－700－133.33）＝2640（件）假定新產(chǎn)品的每批產(chǎn)量不變，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)所確定的結(jié)果將低于傳統(tǒng)模型上的測(cè)算結(jié)果（2640＜2700）。在這種情況下，企業(yè)每年預(yù)計(jì)的生產(chǎn)批次為：2640/30＝88（批）且總批量成本實(shí)際發(fā)生額為：88×4000元/批＝352000（元）[問(wèn)答題]8.某地有兩個(gè)玩具制造企業(yè)A和B，A玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用來(lái)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)原料，生產(chǎn)玩具，樹(shù)立成功的品牌形象，且建立自己的車隊(duì)以便能迅速地向銷售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具。上述活動(dòng)使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價(jià)，從而增加企業(yè)的價(jià)值。而B(niǎo)玩具制造商是通過(guò)購(gòu)買其他國(guó)家的供應(yīng)商更便宜的原材料來(lái)降低成本，實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)營(yíng)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運(yùn)送到特定的銷售網(wǎng)點(diǎn)。該玩具制造商通過(guò)選擇過(guò)程實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而以比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格出售玩具。由于玩具制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，雖然A企業(yè)和B企業(yè)實(shí)施了上述措施，但其業(yè)績(jī)?nèi)匀徊焕硐?，而且逐漸走上了下坡路。A和B公司共同進(jìn)行了企業(yè)間的價(jià)值鏈分析，最后經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，A和B企業(yè)決定兩個(gè)企業(yè)合并，從而擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，并使成本進(jìn)一步降低，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得了較大提高。假定不考慮其他因素。要求：1、指出上述資料中涉及哪些活動(dòng)，并說(shuō)明屬于基本活動(dòng)還是輔助活動(dòng)。2、指出企業(yè)間的價(jià)值鏈分析的類型？A和B公司的企業(yè)間的價(jià)值鏈分析，屬于哪種形式，并說(shuō)明其最大優(yōu)勢(shì)。正確答案：無(wú)參考解析：1、A玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用來(lái)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)原料和B玩具制造商通過(guò)購(gòu)買其他國(guó)家的供應(yīng)商更便宜的原材料，都是輔助活動(dòng)中的采購(gòu)作業(yè)。A玩具制造商的生產(chǎn)玩具和B玩具制造商實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)營(yíng)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，都是基本活動(dòng)中的生產(chǎn)作業(yè)。A玩具制造商建立自己的車隊(duì)以便能迅速地向銷售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具和B玩具制造商直至卡車裝滿才把玩具運(yùn)送到特定的銷售網(wǎng)點(diǎn)，都是基本活動(dòng)中的出貨作業(yè)。A玩具制造商樹(shù)立成功的品牌形象，是基本活動(dòng)中的市場(chǎng)營(yíng)銷。2、企業(yè)間的價(jià)值鏈分析分為縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析。A和B公司的企業(yè)間的價(jià)值鏈分析是橫向價(jià)值鏈分析，采用的是橫向一體化，橫向一體化的最大優(yōu)勢(shì)在于發(fā)揮產(chǎn)業(yè)內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的核心企業(yè)借助其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而降低單位產(chǎn)出的成本，并大大提升其在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[問(wèn)答題]9.J有限公司是一家大型家具生產(chǎn)企業(yè)，擬進(jìn)一步完善企業(yè)的成本管理。今年年初，公司董事會(huì)外出學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)到發(fā)達(dá)地區(qū)有關(guān)企業(yè)價(jià)值鏈管理理論，擬對(duì)公司進(jìn)行價(jià)值鏈分析。公司財(cái)務(wù)部門隨即對(duì)公司的各種重要活動(dòng)進(jìn)行了了解、摸底，其中涉及會(huì)計(jì)、售后服務(wù)、廣告、人力資源管理、材料物資采購(gòu)、組裝加工、倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)十項(xiàng)內(nèi)容，為下一步進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析打下基礎(chǔ)。假定不考慮其他因素。要求：1、指出上述活動(dòng)中，哪些是基本活動(dòng)，哪些是輔助活動(dòng)。2、如果J有限公司進(jìn)行價(jià)值鏈分析，簡(jiǎn)述其主要步驟。3、指出J有限公司進(jìn)行成本管理應(yīng)包括的應(yīng)用環(huán)境。正確答案：無(wú)參考解析：1、基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，J有限公司的售后服務(wù)、廣告、組裝加工、倉(cāng)儲(chǔ)、設(shè)備維護(hù)是基本活動(dòng)；輔助活動(dòng)是為保證或支持基本活動(dòng)而發(fā)生的活動(dòng)，其會(huì)計(jì)、人力資源管理、材料物資采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)培訓(xùn)是輔助活動(dòng)。2、主要步驟：（1）識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)；（2）價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因分析；（3）分析價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性；（4）增加價(jià)值或降低成本以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、（1）企業(yè)應(yīng)根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境選擇適合的成本管理工具方法。（2）企業(yè)應(yīng)建立健全成本管理的制度體系，一般包括費(fèi)用申報(bào)制度、定額管理制度、責(zé)任成本制度等。（3）企業(yè)應(yīng)建立健全成本相關(guān)原始記錄，加強(qiáng)和完善成本數(shù)據(jù)的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作，確保成本基礎(chǔ)信息記錄真實(shí)、完整。（4）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)存貨的計(jì)量驗(yàn)收管理，建立存貨的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)退及清查制度。（5）企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，規(guī)范成本管理流程，提高成本管理的效率。[問(wèn)答題]10.A股份有限公司是專業(yè)生產(chǎn)汽車美容產(chǎn)品的公司。針對(duì)現(xiàn)在家庭轎車越來(lái)越多的情況，公司市場(chǎng)分析人員認(rèn)為，顧客到專門的洗車店洗車受到時(shí)間、經(jīng)濟(jì)方面的限制，市場(chǎng)對(duì)簡(jiǎn)便易用的洗車用具需求非常大。因此，決定生產(chǎn)可以借用汽車電池作為動(dòng)力的電動(dòng)洗車器。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格為500元，公司計(jì)劃采用目標(biāo)成本法確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本并實(shí)行目標(biāo)成本管理。A股份有限公司資本結(jié)構(gòu)為：公開(kāi)發(fā)行的長(zhǎng)期債券900萬(wàn)元，普通股1200萬(wàn)元，留存收益900萬(wàn)元。其他有關(guān)信息如下：（1）債券稅后資本成本為4%；（2）股票與股票指數(shù)收益率的相關(guān)系數(shù)為0.5，股票指數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差為3.0，該股票收益率的標(biāo)準(zhǔn)差為3.9；（3）國(guó)庫(kù)券的利率為5%，股票市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)附加率為8%；（4）公司所得稅稅率為25%；（5）由于股東比債權(quán)人承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，所以要求的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為5%。假定不考慮其他因素。要求：1、按照資本資產(chǎn)定價(jià)模型計(jì)算普通股成本、按照債券收益加風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)法（股權(quán)資本成本＝稅后債務(wù)資本成本＋風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)）計(jì)算留存收益成本并計(jì)算公司的加權(quán)平均資本成本。2、計(jì)算本款電動(dòng)洗車器的目標(biāo)成本（假設(shè)要求的銷售利潤(rùn)率等于加權(quán)平均資本成本）。3、簡(jiǎn)述目標(biāo)成本管理的核心程序與實(shí)施原則。正確答案：無(wú)參考解析：1、該股票的β系數(shù)＝0.5×3.9／3.0＝0.65普通股成本＝5%＋0.65×8%＝10.2%留存收益成本＝4%＋5%＝9%資本總額＝900＋1200＋900＝3000（萬(wàn)元）加權(quán)平均資本成本＝900/3000×4%＋1200/3000×10.2%＋900/3000×9%＝7.98%2、必要利潤(rùn)率＝加權(quán)平均資本成本＝7.98%目標(biāo)成本＝500-500×7.98%＝460.10（元）3、目標(biāo)成本管理的核心程序主要包括以下部分：①在市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品特性分析的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)成本。②組建跨職能團(tuán)隊(duì)并運(yùn)用價(jià)值工程法（或價(jià)值分析法）等，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等的過(guò)程控制之中，以使產(chǎn)品設(shè)計(jì)等符合目標(biāo)成本要求。③將設(shè)計(jì)完的產(chǎn)品的生產(chǎn)方案投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并通過(guò)制造環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進(jìn)一步降低產(chǎn)品制造成本。企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理時(shí)大體遵循以下六項(xiàng)基本原則：①價(jià)格引導(dǎo)的成本管理。②關(guān)注顧客。③關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。④跨職能合作。⑤生命周期成本削減。⑥價(jià)值鏈參與。[問(wèn)答題]11.甲公司為國(guó)有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃－預(yù)算－考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。在20×3年10月召開(kāi)的20×4年度全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：總會(huì)計(jì)師：明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長(zhǎng)”是國(guó)有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)董事會(huì)對(duì)集團(tuán)公司20×4年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%。為了加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，需要做好集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率的控制。A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jī)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來(lái)三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800萬(wàn)元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%的預(yù)算目標(biāo)。B事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品，甲產(chǎn)品為大批量生產(chǎn)的具有良好市場(chǎng)銷路的產(chǎn)品；乙產(chǎn)品為最近研發(fā)的一種新產(chǎn)品，為研發(fā)該產(chǎn)品，近期企業(yè)投入了大量的資源，并在營(yíng)銷上采取了諸多的舉措。根據(jù)成本會(huì)計(jì)人員的計(jì)算結(jié)果，乙產(chǎn)品具有很高的毛利率，為了增加企業(yè)利潤(rùn)，建議適當(dāng)擴(kuò)大乙產(chǎn)品的產(chǎn)量。C事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部近年致力于新產(chǎn)品的研發(fā)，已經(jīng)取得初步的效果。開(kāi)發(fā)出的OLED節(jié)能照明燈，據(jù)評(píng)估具有良好的市場(chǎng)前景。為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，確定了一個(gè)非常有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格——9.8元/個(gè)。并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，目前已經(jīng)取得預(yù)期效果，明年準(zhǔn)備投放市場(chǎng)，預(yù)計(jì)將會(huì)使明年的銷售收入大幅度增長(zhǎng)。假定不考慮其他因素。要求：1、根據(jù)總會(huì)計(jì)師的發(fā)言，指出集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括哪些內(nèi)容。2、指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。3、B事業(yè)部經(jīng)理提出的擴(kuò)大乙產(chǎn)品的建議沒(méi)有被采納，請(qǐng)從作業(yè)成本管理角度和生命周期管理理念角度分析其原因可能是什么？并指出相應(yīng)的對(duì)策。4、根據(jù)C事業(yè)部經(jīng)理的發(fā)言，如果要求新產(chǎn)品的銷售毛利率[（售價(jià)－成本）/售價(jià)]為20%，計(jì)算目標(biāo)成本。5、根據(jù)C事業(yè)部經(jīng)理的發(fā)言，如果要求新產(chǎn)品的成本毛利率[（售價(jià)－成本）/成本]為35%，計(jì)算目標(biāo)成本。正確答案：無(wú)參考解析：1、企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面：①企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制。②母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。2、A事業(yè)部最適宜采用目標(biāo)成本法。理由：X產(chǎn)品未來(lái)的銷售價(jià)格及要求的利潤(rùn)水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價(jià)格—必要利潤(rùn)”的邏輯，倒推出預(yù)期成本，開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作。3、①?gòu)淖鳂I(yè)成本管理角度看，原因可能是該企業(yè)采用的成本計(jì)算系統(tǒng)存在問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息不準(zhǔn)確。即乙產(chǎn)品的毛利率可能被高估了。對(duì)策：采用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本，并進(jìn)行盈利性分析。②從生命周期成本管理理念角度看，成本會(huì)計(jì)人員計(jì)算產(chǎn)品成本遵循的是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，只考慮產(chǎn)品制造成本，而沒(méi)有考慮產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)成本，導(dǎo)致該產(chǎn)品毛利率很高。但如果考慮產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)成本，該產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很低。對(duì)策：按照生命周期成本管理理念，計(jì)算生命周期成本，并以此為依據(jù)，分析產(chǎn)品的盈利性。只有當(dāng)產(chǎn)品銷售所帶來(lái)的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入大于所付出的生命周期成本時(shí)，該產(chǎn)品的產(chǎn)銷在財(cái)務(wù)上才是可行的。4、目標(biāo)成本＝9.8×（1－20%）＝7.84（元）5、假設(shè)目標(biāo)成本為X，則有：9.8－X＝X×35%解得：X＝7.26（元）。[問(wèn)答題]12.G飼料廠是某地區(qū)生產(chǎn)飼料的龍頭企業(yè)，今年以來(lái)，公司管理人員發(fā)現(xiàn)和其他企業(yè)相比，公司的盈利性有所下降，因此，總經(jīng)理責(zé)成財(cái)務(wù)部派人員調(diào)查分析其原因。財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的日常生產(chǎn)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)飼料的加工作業(yè)是批次級(jí)作業(yè)，與其他企業(yè)有出入的重要環(huán)節(jié)為：（1）公司按批次采購(gòu)原材料，材料的單位價(jià)格相同，由于委托某運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)輸，每次出車對(duì)方收費(fèi)1000元。（2）生產(chǎn)分兩道工序完成，第1工序和第2工序加工地點(diǎn)分別位于2個(gè)廠區(qū)，相隔近5公里。（3）公司進(jìn)行每批生產(chǎn)前，要進(jìn)行機(jī)器調(diào)試。經(jīng)查，公司采用的是小批進(jìn)貨方式，致使單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的運(yùn)輸費(fèi)用較高，其成本較行業(yè)平均水平高2%左右；由于本企業(yè)2個(gè)工序分別位于2個(gè)廠區(qū)，成批產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至下一工序的運(yùn)輸費(fèi)用較高，使本企業(yè)產(chǎn)品成本較行業(yè)平均水平高5%左右。本企業(yè)的機(jī)器調(diào)試費(fèi)用與其他企業(yè)相當(dāng)。為此，本企業(yè)進(jìn)行了改進(jìn)，即采購(gòu)時(shí)改用大批次采購(gòu)，同時(shí)，將加工設(shè)備調(diào)整到1個(gè)廠區(qū)，這樣處理后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的生產(chǎn)，生產(chǎn)成本較其他企業(yè)低了1%，公司的盈利性獲得了提高。假定不考慮其他因素。要求：1、指出G飼料廠采用的是哪種動(dòng)因分析，其分析的目的是什么？2、簡(jiǎn)述這種分析方法的程序。正確答案：無(wú)參考解析：1、G飼料廠采用的是資源動(dòng)因分析，其分析的目的在于提高資源的有效性。2、資源動(dòng)因分析的程序：首先，調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、儲(chǔ)備、銷售、運(yùn)輸直到客戶使用的全過(guò)程，在熟悉產(chǎn)品生命周期的基礎(chǔ)上識(shí)別、計(jì)量作業(yè)，并將作業(yè)適當(dāng)合并，建立作業(yè)中心；其次，歸集資源費(fèi)用到各相應(yīng)的作業(yè)；最后，分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。[問(wèn)答題]13.A公司是一家專業(yè)生產(chǎn)移動(dòng)硬盤的高科技企業(yè)，由于現(xiàn)在市場(chǎng)上大容量U盤熱銷，公司現(xiàn)在準(zhǔn)備推出一種容量為50G的U盤。公司決定采用目標(biāo)成本法，為此，需要確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格，從而確定生產(chǎn)U盤的目標(biāo)成本。已知，生產(chǎn)新型大容量的U盤可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備，現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力利用率為60%，生產(chǎn)新型大容量的U盤后，生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力利用率可以提高到85%，現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的年固定成本為1000萬(wàn)元。經(jīng)調(diào)查，確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格確定為100元。已知A公司權(quán)益乘數(shù)為2，股權(quán)資本成本為15%，負(fù)債的平均利率為7%，公司所得稅率25%。A公司對(duì)于大容量U盤項(xiàng)目在加權(quán)平均資本成本的基礎(chǔ)上要求的額外利潤(rùn)率為15%。假定不考慮其他因素。要求：1、為確定目標(biāo)成本，需要確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格。簡(jiǎn)述確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格應(yīng)該考慮的因素和具體方法。2、從成本管理角度，確定必要利潤(rùn)需要考慮哪些因素？3、不考慮其他因素，確定新型大容量的U盤的目標(biāo)成本。正確答案：無(wú)參考解析：1、一般而言，競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的確定需要綜合考慮以下三個(gè)因素：①可接受價(jià)格。是指顧客愿意為他們所要求的功能與特性支付的價(jià)格，企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客的價(jià)格承受能力來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能、特性和審美，并以此調(diào)整產(chǎn)品的價(jià)格。②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。是指分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的產(chǎn)品功能、特性、審美和價(jià)格，以及由此發(fā)生的成本和顧客的評(píng)價(jià)。③目標(biāo)市場(chǎng)份額。即估計(jì)怎樣的價(jià)格可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定戰(zhàn)略之下的目標(biāo)市場(chǎng)份額。確定競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的具體方法主要有兩種：①市價(jià)比較法，即以已上市產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，加上新產(chǎn)品增加或減少的功能或特性（特性包括質(zhì)量、外觀等）的市場(chǎng)價(jià)值；②目標(biāo)份額法，即為預(yù)測(cè)在既定預(yù)期市場(chǎng)占有率目標(biāo)下的市場(chǎng)售價(jià)。2、從成本管理角度，企業(yè)在確定產(chǎn)品必要利潤(rùn)并借此確定新產(chǎn)品目標(biāo)成本時(shí)，除考慮投資者必要報(bào)酬率之外，還可能考慮以下兩種不同行為動(dòng)機(jī)對(duì)目標(biāo)成本測(cè)定的影響：①采用相對(duì)激進(jìn)的方法確定成本目標(biāo)（如提高必要利潤(rùn)水平），人為“調(diào)低”目標(biāo)成本，增強(qiáng)目標(biāo)成本對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程的“硬預(yù)算”約束力，并輔以成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“激勵(lì)”屬性，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)；②采用相對(duì)寬松的方法確定目標(biāo)成本（如調(diào)低必要利潤(rùn)水平），從而為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供相對(duì)較多的備選項(xiàng)，以提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)的靈活性。3、由于權(quán)益乘數(shù)為2，因此，股東權(quán)益/總資產(chǎn)＝1/2＝50%，負(fù)債比重為50%。必要利潤(rùn)率＝加權(quán)平均資本成本+額外利潤(rùn)率＝15%×50%+7%×（1－25%）×50%+15%＝25.13%由于現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力利用率為60%，生產(chǎn)新型大容量的U盤后，生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力利用率可以提高到85%，在生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此，決策時(shí)不用考慮固定成本。目標(biāo)成本＝100－100×25.13%＝74.87（元）[問(wèn)答題]14.資料一：T公司是一個(gè)專業(yè)制造高尖端自動(dòng)化元件的企業(yè)。最近，它收到剛成立不久的I公司的一份訂單，要求生產(chǎn)一種復(fù)雜的自動(dòng)化元件A產(chǎn)品，月訂量2萬(wàn)件。根據(jù)I公司的建議，A產(chǎn)品每件定價(jià)為50元才有競(jìng)爭(zhēng)力。已知T公司股權(quán)資本成本為15%，負(fù)債平均利率為7%，公司所得稅稅率25%。公司的權(quán)益乘數(shù)為2。公司計(jì)劃在資金成本基礎(chǔ)上，額外取得15%的利潤(rùn)率。資料二：為了達(dá)到上述目標(biāo)成本的要求，T公司從各相關(guān)部門抽調(diào)員工組成了實(shí)施目標(biāo)成本控制小組，實(shí)施小組根據(jù)現(xiàn)行的成本水平先算出生產(chǎn)A產(chǎn)品的單位預(yù)計(jì)成本，再與其目標(biāo)成本相比較，看兩者的差距有多大。為此，他們首先必須決定單位預(yù)計(jì)成本的相關(guān)成本項(xiàng)目有哪些，更進(jìn)一步的說(shuō)，即固定制造費(fèi)用項(xiàng)目是否應(yīng)成為A產(chǎn)品定價(jià)的一部分。經(jīng)調(diào)查，生產(chǎn)A產(chǎn)品可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，不用進(jìn)行新的投資，目前固定制造成本為500萬(wàn)元。已知現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)量為10萬(wàn)件，達(dá)到現(xiàn)有生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力的80%，已知現(xiàn)有產(chǎn)品的盈余平均點(diǎn)為8萬(wàn)件。資料三：實(shí)施小組對(duì)A產(chǎn)品的成本進(jìn)行研究以后，初步確定A產(chǎn)品的單位預(yù)計(jì)成本為39.70元。經(jīng)過(guò)目標(biāo)成本對(duì)比，企業(yè)確定實(shí)行一定的舉措以促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善，從而達(dá)到接受該訂單的目的。假定不考慮其他因素。要求：1、根據(jù)資料一，計(jì)算A產(chǎn)品的目標(biāo)成本。2、根據(jù)資料二，確定A產(chǎn)品是否負(fù)擔(dān)目前的固定制造成本。3、根據(jù)資料三，確定A產(chǎn)品訂單是否可以接受。如果不能接受，簡(jiǎn)述企業(yè)促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善的重要舉措有哪些？正確答案：無(wú)參考解析：1、由于權(quán)益乘數(shù)為2，因此，股東權(quán)益/總資產(chǎn)＝1/2＝50%，負(fù)債比重為50%。必要利潤(rùn)率＝加權(quán)平均資本成本＋額外利潤(rùn)率＝15%×50%＋7%×（1－25%）×50%＋15%＝25.13%目標(biāo)成本＝50－50×25.13%＝37.44（元）2、剩余生產(chǎn)能力＝10/80%×（1－80%）＝2.5（萬(wàn)件）由于月訂量為2萬(wàn)件，因此可以使用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)。另由于現(xiàn)有產(chǎn)品的盈余平均點(diǎn)為8萬(wàn)件，小于現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)量10萬(wàn)件，因此現(xiàn)有產(chǎn)品已超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，再接受新的A產(chǎn)品訂單，A產(chǎn)品不用負(fù)擔(dān)目前的固定制造成本。3、由于單位預(yù)計(jì)成本高于目標(biāo)成本，因此，從成本角度考慮，A產(chǎn)品訂單不能接受。促進(jìn)目標(biāo)成本控制、促進(jìn)成本持續(xù)改善的重要舉措有三個(gè)，即供應(yīng)鏈管理、生命周期成本管理理念和目標(biāo)成本管理中的跨職能團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作。[問(wèn)答題]15.光華股份有限公司是華北地區(qū)較大的電視生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，公司決定生產(chǎn)目前較流行的3D電視機(jī)，經(jīng)銷售部門預(yù)計(jì)，新的3D電視機(jī)投放市場(chǎng)