房地產(chǎn)現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

第三部分項(xiàng)目實(shí)施階段

第四部分項(xiàng)目交付階段

第五部分總結(jié)

目錄什么是現(xiàn)場管理房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)現(xiàn)場管理的差異：

企業(yè)目標(biāo)差異與客戶差異現(xiàn)場管理定義：

基于企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，努力解決在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生的各種問題，提供客戶滿意的建筑產(chǎn)品。什么是現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理本質(zhì)上是對項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營管理的過程什么是經(jīng)營？

——提供令客戶滿意的產(chǎn)品——保證公司盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)什么是管理？——有效預(yù)測問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題——借助及組織資源完成目標(biāo)什么是現(xiàn)場管理質(zhì)量第一保證工期客戶需求防范風(fēng)險(xiǎn)安全文明控制成本銷售配合項(xiàng)目現(xiàn)場管理需要解決——項(xiàng)目管理要素之間的矛盾。我們經(jīng)常面對的問題是什么？公共資源合作伙伴什么是現(xiàn)場管理正因?yàn)槿绱?，才更要有意識的磨練執(zhí)行日常業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，鍛煉其發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力不讓問題湮沒在日常工作中，想辦法培養(yǎng)現(xiàn)場對細(xì)微的問題作出敏銳反應(yīng)的感受能力和行動能力每個項(xiàng)目都是相似的，每個項(xiàng)目都是不同的發(fā)現(xiàn)主要矛盾并去解決它，是一個項(xiàng)目現(xiàn)場管理成功的關(guān)鍵現(xiàn)場管理的“秘訣”：

堅(jiān)持把正確的事做正確項(xiàng)目準(zhǔn)備階段“正確的事”正確的人項(xiàng)目準(zhǔn)備階段什么是正確的事？案例逸天質(zhì)量群訴案例王石視察工地案例集團(tuán)07年8起安全事故項(xiàng)目準(zhǔn)備階段什么是正確的事？客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件最大化項(xiàng)目準(zhǔn)備階段客戶要求客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件高質(zhì)量/高品質(zhì)了解房子的情況按時(shí)交房增值服務(wù)1、觀感質(zhì)量：“墻面無水印、霉印”、“裝修細(xì)致”、“交付以來沒有明顯質(zhì)量問題”。2、口碑影響：“使用品牌建材”、“小區(qū)業(yè)主的質(zhì)量口碑”。07年客戶投訴質(zhì)量問題分類客戶的質(zhì)量觀（07年質(zhì)量同行對比分析）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段公司目標(biāo)客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件質(zhì)量是生命線均好中加速社會責(zé)任綠皮書項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目條件客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件施工許可場地限制管理效率項(xiàng)目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？案例：合理周期為10個月的項(xiàng)目，被要求在不增加成本、不影響和質(zhì)量的情況下工期縮短為8個月內(nèi)。合理性評價(jià)：完成的可能性、付出的代價(jià)資源分析：內(nèi)部因素（職能部門支持度）；外部因素（施工單位能力及要求）；內(nèi)部溝通：公司要達(dá)到的目標(biāo)，面臨的困難，實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的資源保證外部溝通：施工單位要求、資源調(diào)配措施計(jì)劃調(diào)整：確定新的工作目標(biāo)、為所有項(xiàng)目關(guān)系人設(shè)定工作任務(wù)節(jié)點(diǎn)，建立監(jiān)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控：質(zhì)量保證措施、施工單位索賠、安全文明保證項(xiàng)目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？案例：某項(xiàng)目分期開發(fā)，1期開發(fā)前，考慮土方平衡，將開挖土方堆放在現(xiàn)場后期開發(fā)用地內(nèi)。因未充分考慮土方虛實(shí)方差異及分期堆放場地，后期施工時(shí)因土方大量剩余及占用后期施工場地，不得不二次轉(zhuǎn)運(yùn)。項(xiàng)目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？項(xiàng)目目標(biāo)評估項(xiàng)目策劃風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案項(xiàng)目準(zhǔn)備階段選擇正確的人案例：某工程招標(biāo)前期，為達(dá)到質(zhì)量、管理提升的目的，決定引入實(shí)力較強(qiáng)的總包單位，在咨詢了與某國內(nèi)知名的建筑企業(yè)合作過的萬科其他公司后，邀請參與投標(biāo)，此單位憑借多年的合作經(jīng)驗(yàn)，取得了此工程的承建資格。但在使用過程中的表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)：由于該企業(yè)初次進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯⑽磳κ袌霏h(huán)境進(jìn)行深入了解，材料、人力組織均受到了很大限制，造成進(jìn)度上滯后，靠后期人海戰(zhàn)術(shù)才滿足開放節(jié)點(diǎn)及竣工驗(yàn)收的實(shí)現(xiàn)，管理人員為臨時(shí)抽調(diào)組建項(xiàng)目管理架構(gòu)，配合不緊密，產(chǎn)生較大管理漏洞，造成成本管理失控，質(zhì)量上出現(xiàn)了防水多次滲漏，房間的開間、凈高尺差較大等問題。案例：某監(jiān)理公司承擔(dān)某項(xiàng)目的監(jiān)理工作，監(jiān)理人員的工作熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對比，在過程中監(jiān)管力度不足，范圍不全面，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不能夠及時(shí)落實(shí)整改；由此帶來了，在施工單位中的威信降低，電話往往直接打給甲方工程師，以尋求最佳的解決途徑，監(jiān)理處于“擺設(shè)”的尷尬局面萬科需要什么樣的合作隊(duì)伍？如何去判斷？誰去判斷？總平面的策劃項(xiàng)目準(zhǔn)備階段基礎(chǔ)、主體、裝飾三階段，分別編制1、施工區(qū)封閉圍墻2、施工區(qū)與入住區(qū)分隔3、臨時(shí)設(shè)備及加工廠4、施工機(jī)械布置5、污雨水收集排放6、施工主次道路7、施工水、電市政接口排水溝、沉沙池節(jié)點(diǎn)做法明確道路寬度、各項(xiàng)材料做法提前規(guī)劃，提前溝通，有利于公司各部門理清思路，達(dá)成共識

作為合約策劃的重要依據(jù)，可以有效地控制成本：總平面管理策劃中的內(nèi)容基本都與造價(jià)相關(guān)，這些內(nèi)容均要在相應(yīng)的合同中體現(xiàn)，例如，臨時(shí)施工道路寬度、斷面做法；機(jī)械型號規(guī)格、布置要求；材料堆場面積、做法等內(nèi)容應(yīng)作為招標(biāo)重要依據(jù)，并且在招標(biāo)時(shí)明確與造價(jià)相關(guān)的內(nèi)容，可以有效地減少施工過程中的措施簽證，便于成本控制作為現(xiàn)場安全文明管理的重要依據(jù)：總平面管理策劃作為主包合同的附件，明確了雨、污水排放方式、沉砂池、洗車池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內(nèi)容主包單位均在措施費(fèi)清單內(nèi)逐項(xiàng)報(bào)價(jià)，項(xiàng)目部要求主包單位落實(shí)安全文明措施時(shí)，既有具體項(xiàng)目、做法又有相應(yīng)清單造價(jià)，具有較強(qiáng)的執(zhí)行力

三、總平面管理策劃總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內(nèi)容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性強(qiáng)的總平面管理策劃可以有效地降低項(xiàng)目成本，保證項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度

為什么要由我們做？總平圖策劃將安全文明管理制度納入招標(biāo)文件，并考慮在報(bào)價(jià)之內(nèi)。簽定常規(guī)施工合同的同時(shí)，作為合同的補(bǔ)充協(xié)議與承建商簽定《安全文明專項(xiàng)投入與獎罰考核管理協(xié)議》，來切實(shí)保證承建商在安全文明方面的投入到位在措施費(fèi)清單中詳細(xì)列出主要方面的暫定工程量、單價(jià)，在施工過程中只有完成一項(xiàng)、才能支付一項(xiàng)。否則從合同總價(jià)中扣除，并采取其他形式保證安全文明效果。編制符合本工程安全使用要求的“臨時(shí)用電組織設(shè)計(jì)”，繪制本工程臨時(shí)用電平面圖、立面圖，并由技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)后實(shí)施。安全文明策劃項(xiàng)目實(shí)施階段正確的方法持續(xù)的執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施階段避免問題重復(fù)發(fā)生案例：某公司在制定質(zhì)量滿意度提升計(jì)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年客戶質(zhì)量投訴前三位的問題均為——墻面空鼓、門窗滲漏、鋁合金門窗劃痕。而相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)早就發(fā)布了，工程部經(jīng)理很苦惱。項(xiàng)目實(shí)施階段案例：綠城是一家值得尊敬的同行，在質(zhì)量管理上的一些做法十分值得借鑒。其中有兩點(diǎn)很好的經(jīng)驗(yàn)：1、“綠城房產(chǎn)缺陷匯編”——將項(xiàng)目過程中出現(xiàn)過的質(zhì)量缺陷匯編成冊，作為后續(xù)項(xiàng)目操作的警示冊，并作為監(jiān)理公司進(jìn)行質(zhì)量過程管理的依據(jù)；2、組建“業(yè)主質(zhì)量監(jiān)督小組”——當(dāng)項(xiàng)目預(yù)售達(dá)到30%時(shí)，要求8~10為業(yè)主組織質(zhì)量監(jiān)督小組，每兩個月進(jìn)行一次檢查。業(yè)主質(zhì)量監(jiān)督小組和項(xiàng)目公司工程管理部、監(jiān)理公司、集團(tuán)高層不定期巡查共同組成全方位的質(zhì)量控制體系。避免問題重復(fù)發(fā)生項(xiàng)目實(shí)施階段避免問題重復(fù)發(fā)生我們有很多優(yōu)良傳統(tǒng)工法樣板施工樣板引路材料封樣驗(yàn)收停點(diǎn)驗(yàn)收安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)防滲防開裂節(jié)點(diǎn)做法淋水試驗(yàn)……項(xiàng)目實(shí)施階段案例：某項(xiàng)目銷售計(jì)劃與8月15日開盤，按公司審批的施工控制計(jì)劃，項(xiàng)目部須在6月15日前完成銷售大堂的土建工作、施工工期按計(jì)劃為兩個月，現(xiàn)在已經(jīng)4月1日了，設(shè)計(jì)部剛剛提供主體施工圖紙，還未開始招標(biāo)，采購部表示按計(jì)劃招標(biāo)需要3周時(shí)間才能完成，同時(shí)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)的同事反映：裝修設(shè)計(jì)單位選擇上也出了點(diǎn)問題，裝修設(shè)計(jì)可能要拖了，當(dāng)你就此事與設(shè)計(jì)部經(jīng)理溝通時(shí)，他表示拖延時(shí)間會在裝修施工階段趕回來（因?yàn)檠b修施工是設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)的），讓你不要擔(dān)心。看來計(jì)劃會出現(xiàn)問題了，怎么辦？誰應(yīng)該為結(jié)果負(fù)責(zé)？項(xiàng)目實(shí)施階段誰應(yīng)該為結(jié)果負(fù)責(zé)？圖紙拖了，是設(shè)計(jì)部門的責(zé)任！成本給的錢太少了，沒法搞好現(xiàn)場！營銷總是沒完沒了的要展示區(qū)，現(xiàn)場亂套了！采購部選的單位太差了！“不關(guān)心是最大的罪惡”——特里莎修女（1979年諾貝爾和平獎得主）現(xiàn)場是項(xiàng)目業(yè)務(wù)鏈的引擎現(xiàn)場責(zé)任感造就健康的對立關(guān)系，通過適當(dāng)?shù)臎_撞來提高業(yè)務(wù)質(zhì)量項(xiàng)目實(shí)施階段案例：某項(xiàng)目實(shí)施室內(nèi)空氣質(zhì)量檢測，委托當(dāng)?shù)匾痪邆錂z測資格證書的單位來做，結(jié)果是檢測指標(biāo)全部合格。后期，集團(tuán)進(jìn)行空氣質(zhì)量抽檢，另外選擇了一家同樣具備資格的檢測單位，檢測結(jié)果確是甲醛、TVOC兩項(xiàng)指標(biāo)超標(biāo)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，原檢測單位在實(shí)施檢測時(shí)未嚴(yán)格按國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的辦法實(shí)施，檢測前封閉時(shí)間不夠就取樣導(dǎo)致結(jié)果偏差。技術(shù)能力是現(xiàn)場管理的前提我們的人員不專業(yè)，不了解空氣質(zhì)量檢測程序，無法實(shí)施管理；檢測單位認(rèn)為我們需要的僅是檢測報(bào)告，幫我們把問題“消滅”了。項(xiàng)目實(shí)施階段技術(shù)能力是現(xiàn)場管理的前提專業(yè)能力是工程人員基本的價(jià)值體現(xiàn)現(xiàn)場管理不是單純的溝通協(xié)調(diào)，否則客戶關(guān)系人員比我們更具有競爭力對技術(shù)問題有發(fā)言權(quán)才能與合作方平等對話項(xiàng)目實(shí)施階段讓問題可視化案例：豐田的”拉閘制“公開問題：讓所有人知道問題將發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任落實(shí)到人依靠團(tuán)隊(duì)解決問題可視化不是找責(zé)任人項(xiàng)目實(shí)施階段有效利用資源案例：某監(jiān)理公司承擔(dān)某項(xiàng)目的監(jiān)理工作，監(jiān)理人員的工作熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對比，在過程中監(jiān)管力度不足，范圍不全面，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不能夠及時(shí)落實(shí)整改；由此帶來了，在施工單位中的威信降低，電話往往直接打給甲方工程師，以尋求最佳的解決途徑，監(jiān)理處于“擺設(shè)”的尷尬局面。

分析監(jiān)理使用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)矛盾所在在