人力資源管理方案師四級知識點(diǎn)精講12

2021年人力資源管理師四級知識點(diǎn)精講（%）第二章招聘與配置一、 人員招聘的定義人員招聘是企業(yè)為了補(bǔ)充崗位的空缺而實(shí)行的一系列人力資源管理活動(dòng)的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原那么，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而實(shí)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個(gè)階段；狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個(gè)具體步驟。二、 企業(yè)人員補(bǔ)充的來源企業(yè)人員的補(bǔ)充有內(nèi)部補(bǔ)充和外部補(bǔ)充兩個(gè)方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩個(gè)方面招募員工。（一）內(nèi)部招募的優(yōu)勢與局限內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲藏中選拔出適宜的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動(dòng)。內(nèi)部招募具有如下優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，因?yàn)閷?nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價(jià)資料較易獲得，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)以及開展?jié)撃艿确矫嬉灿斜葦M客觀、準(zhǔn)確的理解，使得對內(nèi)部員工的了解更全面、更加可靠，提升了人事決策的成功率。適合較快。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適合新的工作。鼓勵(lì)性強(qiáng)。從鼓勵(lì)方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供開展的時(shí)機(jī)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部樹立典范。通過這種相互之間的良性互動(dòng)影響，能夠在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氣氛。費(fèi)用較低。內(nèi)部招募能夠節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還能夠省去一些不必要的培訓(xùn)工程，減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時(shí)間后，已根本融人了本組織的文化，對本組織的價(jià)值觀有了一定的認(rèn)同。因而對組織的忠誠度較高、離職率低，防止了招聘不當(dāng)造成的間接損失。很多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者、高層管理者。如的GE公司董事長，對GE和全世界的企業(yè)管理都做出巨大奉獻(xiàn)的韋爾奇就是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的。GE中國董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因?yàn)橥獠康娜烁静涣私釭E這個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)〃即使內(nèi)部選拔有如上所述的很多優(yōu)勢，但其本身也存有著明顯的缺乏，主要表現(xiàn)在以下一些方面：因處理不公、方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招聘需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會(huì)心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才〃現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招聘過程中，按資歷而非水平實(shí)行選擇，將會(huì)誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過〃的心理，也給有水平的員工的職業(yè)生涯開展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，從而削弱了企業(yè)的競爭力。容易造成“近親繁殖〃。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會(huì)產(chǎn)生“團(tuán)體思維〃現(xiàn)象，抑制了個(gè)體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任時(shí)，就可能會(huì)因缺乏新人與新觀點(diǎn)的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期開展。很多觀察人士認(rèn)為，通用汽車公司在20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實(shí)行的內(nèi)部招聘策略相關(guān)。幸運(yùn)的是，通用汽車公司已經(jīng)意識到這點(diǎn)，也開始注意吸收“新鮮血液〃。此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，管理層的年齡就會(huì)偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險(xiǎn)和創(chuàng)新那么是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織開展至關(guān)重要的兩個(gè)因素。要補(bǔ)充或消除內(nèi)部選拔的缺乏，就需要人力資源部門做大量更細(xì)致的工作。(二)外部招募的優(yōu)點(diǎn)與局限外部招募人員相對于內(nèi)部選拔來說，本錢比擬高，而且也存有著較大的風(fēng)險(xiǎn)，但具有以下優(yōu)勢：帶來新思想、新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有實(shí)行變革、自我提升的意識和動(dòng)力，整個(gè)組織缺乏競爭的意識和氣氛，可能表現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就能夠在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)〃。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這個(gè)點(diǎn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇兴街匦滤茉旖M織文化。例如，惠普公司的董事會(huì)出人意料地聘用朗訊公司的一個(gè)部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官(CE())，以重塑惠普公司的文化。有利于招到一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到很多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣能夠節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用。樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織能夠借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。同樣，外部招募也有以下缺乏：篩選難度大，時(shí)間長。組織希望能夠比擬準(zhǔn)確地測評應(yīng)聘者的水平、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否到達(dá)組織所期望的要求。而研究說明，這些測量結(jié)果只有中等水準(zhǔn)的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來實(shí)行科學(xué)的錄用決策是比擬困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存有著不同水準(zhǔn)的缺陷。這就使得錄用決策消耗的時(shí)間較長。進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費(fèi)較長的時(shí)問來實(shí)行培訓(xùn)和定位.才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)本錢。招募本錢大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時(shí)，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且因?yàn)橥饨鐟?yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常繁瑣與復(fù)雜，不但消耗了很多人力、財(cái)力，還占用了很多時(shí)間，所以外部招募的本錢較大。決策風(fēng)險(xiǎn)大。外部招聘只能通過幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招聘那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩兀ɡ鐟?yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實(shí)際水平等）而做出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相對應(yīng)的晉升和開展時(shí)機(jī)，內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子〃的現(xiàn)象發(fā)生。所以，外部招募一定要慎重。三、競聘上崗競聘上崗是我國國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)改革的實(shí)踐活動(dòng)中，涌現(xiàn)出來的一件新事物。它對傳統(tǒng)體制下“終身制〃“鐵飯碗〃“鐵交椅〃的勞動(dòng)人事制度產(chǎn)生了巨大的沖擊，成為促動(dòng)企業(yè)勞動(dòng)人事制度改革的重要突破口。從企業(yè)人員招聘的內(nèi)部來源來看，競聘上崗也是企業(yè)從內(nèi)部勞動(dòng)力市場選拔人才的主要方法之一，具有一定的創(chuàng)新性、競爭性和科學(xué)性。推行競聘上崗的人員選拔制度，充分表達(dá)了公平、公開和公正的人事原那么，對完善企業(yè)內(nèi)部各類人員的聘任制，激發(fā)企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員的積極性和創(chuàng)造性具有十分重要的促動(dòng)作用。競聘上崗的理論根底是能崗匹配原理。根據(jù)這個(gè)原理，企業(yè)聘任誰來承當(dāng)某一管理崗位的工作，誰是這個(gè)崗位的最適合者，不是憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷，而是通過公開競聘的方式，從企業(yè)現(xiàn)有的具備聘任條件的各級專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理人員來挑選。具體地說，競聘上崗是采用科學(xué)的選拔方法，對企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘人員經(jīng)過層層篩選，由專家小組集體做出評判，從應(yīng)聘者當(dāng)中選拔出較為合格人員的活動(dòng)過程。企業(yè)推行競聘上崗制度時(shí)，有以下幾種情況：（1）統(tǒng)一規(guī)定所有上崗人員的任期，任期一到，全部卸任，而后在企業(yè)內(nèi)部重新公開競聘上崗；（2對現(xiàn)有空缺崗位與新增崗位競聘上崗；（3對局部崗位作競聘上崗的試驗(yàn)，以求取得經(jīng)驗(yàn)，在持續(xù)完善聘任制度的條件下，再逐步推廣。一、人員招聘的根本程序（一）準(zhǔn)備階段實(shí)行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補(bǔ)充人員。明確掌握需要補(bǔ)充人員的工作崗位的性質(zhì)、特征和要求。制訂各類人員的招聘方案，提出切實(shí)可行的人員招聘策略。（二） 實(shí)施階段招聘工作的實(shí)施是整個(gè)招聘活動(dòng)的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個(gè)步驟。招募階段。根據(jù)招聘方案確定的策略和用人條件與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行決策，采用適宜的招聘渠道和相對應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者，以到達(dá)適當(dāng)?shù)男Ч?。篩選階段。在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，還必須善于使用恰當(dāng)?shù)姆椒?，挑選出最適宜的人員。錄用階段。在這個(gè)階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達(dá)成個(gè)人和工作的最終匹配。（三） 評估階段實(shí)行招聘評估，能夠即時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于即時(shí)調(diào)整相關(guān)方案并為下次招聘提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。二、人員招聘來源的選擇選擇招聘來源的方法與主要步驟：分析崗位的招聘要求。分析招聘人員的特點(diǎn)。確定適當(dāng)?shù)恼衅竵碓?。按照招聘方案中崗位需求?shù)量和資格要求，根據(jù)對本錢收益的計(jì)算來選擇一種效率的招聘來源，是內(nèi)部還是外部，是學(xué)校還是社會(huì)等。選擇適當(dāng)?shù)恼衅阜椒?。按照招聘方案中崗位需求?shù)量和資格要求，根據(jù)對本錢收益的計(jì)算來選擇一種效率的招聘方法，是發(fā)布廣告，上門招聘，還是借助中介等。要實(shí)行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據(jù)招募對象的來源，可將招募分為：內(nèi)部招募與外部招募。人們通常認(rèn)為招聘都是對外的，而事實(shí)上，組織內(nèi)部人員也是空缺崗位的后備人員，而且越來越多的單位注重從內(nèi)部招聘人員。三、內(nèi)外部招募具體來源的甄選要實(shí)行有效的人員招聘，必須首先明確人員招募來源。根據(jù)招募對象的來源，可將招募分為：內(nèi)部招募與外部招募。因?yàn)閮?nèi)部招募與外部招募各有其優(yōu)勢與缺乏，而且兩者在一定水準(zhǔn)上還是互補(bǔ)的，所以，企業(yè)在實(shí)行人員招募時(shí)，要實(shí)行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果，既能夠發(fā)揮內(nèi)外部招募各自的優(yōu)勢，又能夠在一定水準(zhǔn)上防止其缺乏。具體的結(jié)合力度，取決于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境、開展戰(zhàn)略方案、招聘的崗位以及相關(guān)因素的考察和決策。的原那么是，人員招聘最終要有助于提升企業(yè)的競爭水平和適合水平。在確定內(nèi)部招募和外部招募后，還要了解各種具體的招募來源。（一）內(nèi)部招募來源的選擇內(nèi)部招募作為一個(gè)總體，還能夠細(xì)分為內(nèi)部提拔、工作調(diào)換、工作輪換、重新聘用、公開招募五個(gè)來源。其中，公開招募是面向企業(yè)全體人員，內(nèi)部提拔、工作調(diào)換、工作輪換那么局限在局部人員，重新聘用那么是吸引那些因某些原因而暫時(shí)不在崗的人員。內(nèi)部提拔。這種做法給員工以升職的時(shí)機(jī)，會(huì)使員工感到有希望、有開展的時(shí)機(jī)，對于鼓勵(lì)員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本企業(yè)的業(yè)務(wù)工作比擬熟悉，能夠較快適合新的工作。不過內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的人員不一定是秀的；甚至導(dǎo)致少局部員工心理上的嫉妒與不平。一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)待的時(shí)間越長，別人看到他的優(yōu)點(diǎn)就越少，而看到他的缺點(diǎn)也就越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。所以，很多企業(yè)在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往會(huì)同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找適宜的人選。工作調(diào)換。工作調(diào)換也叫做“平調(diào)〃，是在內(nèi)部尋找適宜人選的一種根本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到很多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解企業(yè)內(nèi)其他部門的工作，與本企業(yè)更多的人員有深入的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面能夠使上級對下級的水平有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。工作輪換。工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有所不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來講往往較長，而工作輪換那么通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩人以上、有方案地實(shí)行的。工作輪換能夠使企業(yè)內(nèi)部的管理人員或普通人員有時(shí)機(jī)了解企業(yè)內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也能夠減少局部人員因?yàn)殚L期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。重新聘用。有些單位因?yàn)槟承┰驎?huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但因?yàn)闊o位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本企業(yè)的人員如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺所需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較高，對這些人員的重聘會(huì)使他們有再為企業(yè)盡力的時(shí)機(jī)。另外，企業(yè)使用這些人員能夠使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。公開招募。公開招募是面向企業(yè)全體