中國時刻網人力資源項目建議書

ProjectProposals中國時刻網2021年8月中國深圳夯實管理根底，推動企業(yè)持續(xù)開展工程建議書22021年8月，世捷咨詢參謀與深圳市中國時刻網〔以下簡稱：中國時刻網〕進行了溝通，經過溝通交流，貴我雙方達成初步共識。工程需求具體如下：——組織結構優(yōu)化、明晰各部門職能管理邊界——進行工作分析，明確各個崗位的責權及崗位資格標準——薪酬體系的設計與輔導實施——績效管理體系設計及制度流程設計基于對中國時刻網目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷參謀對問題的根本判斷和世捷多年的咨詢實踐，編寫此工程初步建議書，闡述工程思路和實施步驟。世捷參謀期待與中國時刻網高層就工程實施思路做進一步的溝通/講解、確認，以便世捷所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對性、可操作性〞。世捷將全面把握中國時刻網的實際情況，在企業(yè)所需合作的工程中投入精干、經驗豐富的咨詢參謀力量，給予中國時刻網切實有效的幫助。世捷更加注重的是與中國時刻網建立、培養(yǎng)、開展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為中國時刻網提供優(yōu)質效勞，同時也為中國時刻網持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。重要說明3

目錄工程背景及需求理解工程建議思路及方法〔初步解決方案〕工程目標、工程方案工程風險及應對策略工程組織、世捷參謀團隊介紹工程價值、費用預算工程背景及需求理解BACKGROUNDANDREQUIREMENTOFPROJECT15工程背景中國時刻網在開展過程中也面臨一系列急需解決的管理問題。如：公司初創(chuàng)設立，如何設計公司架構支撐公司經營目標的達成如何提升公司的運營效率如何有效的界定部門管理邊界，杜絕部門之間扯皮、推諉現(xiàn)象的發(fā)生如何有效的將部門職能分解到崗位并建立崗位的任職資格標準，為順利實施定崗、定編、定員奠定根底采取何種績效考評方式，以便有效的鑒別部門工作成果，為考核結果的綜合應用奠定制度根底如何將薪酬體系的外部競爭性、內部公平性、員工能力與薪酬對接、員工薪酬與績效對接融入到新的薪酬體系，最大限度的鼓勵員工－－－－－中國時刻網希望通過借助〞外腦〞——參謀公司實施咨詢工程，解決以上問題，從而推動業(yè)務的快速開展。6軟件行業(yè)特點軟件行業(yè)特點技術/知識密集型行業(yè)贏者通吃，大者恒大行業(yè)壁壘高技術含量高7世捷參謀理解中國時刻網工程需求的三個主要原那么基于中國時刻網未來開展的角度，考量中國時刻網需要解決哪些是未來2～3年可能遇到的管理問題。這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時刻網未來2～3年目標能否順利達成。企業(yè)內部的管理是一個系統(tǒng)工程，各局部之間是互相聯(lián)系的，因此要充分考慮到各個模塊之間的關系，防止“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞。鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性，要防止全面鋪開所帶來的風險，需要針對性地重點解決“瓶頸性〞和“約束性〞的問題。從中國時刻網當前管理工作的重要程度和緊迫程度，考量當前中國時刻網需要解決哪些主要的管理問題。這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時刻網目前的開展、管理狀況的改善。32基于解決當前現(xiàn)實問題的需要基于企業(yè)未來開展的需要基于系統(tǒng)性、針對性的需要為更準確把握中國時刻網高層提出的工程需求和期望，世捷建議通過深入的調研診斷來進一步明確需求。1工程建議思路及方法THEPROPOSESOFPROJECT29人力資源流程/制度結構流程/制度：為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)那么、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標及達成目標的方針及措施結構：部門、角色、職位的劃分、定位、職責及運行規(guī)那么人力資源：員工及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念理念：使命與愿景、價值觀、根本原那么根據(jù)世捷的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結構和流程/制度。在設計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設計孤立、片面的解決方案。如以下圖：管理五要素整合思想策略世捷的系統(tǒng)設計思想10世捷的系統(tǒng)設計思想公司的中長期戰(zhàn)略目標業(yè)務成長的速度組織成長的速度公司戰(zhàn)略及核心價值觀我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍存在的瓶頸問題是——組織成長滯后于業(yè)務成長,組織能力與戰(zhàn)略實施的要求有較大的距離。成長期的開展大廈：在企業(yè)的成長過程中，業(yè)務成長和組織成長是支持企業(yè)開展的兩大支柱，業(yè)務成長對組織成長形成牽引力，而組織成長又通過支持企業(yè)組織能力〔尤其是核心競爭力〕的形成去推動業(yè)務成長。如果組織成長跟不上業(yè)務成長，就會造成企業(yè)的開展大廈傾斜，甚至發(fā)生倒塌。11工程范圍及工程步驟整個咨詢過程包括準備及調研診斷、設計及輔導－實施指導階段、后續(xù)跟蹤效勞階段，其中貫穿整個工程過程的一系列活動，如調研訪談、研討、培訓、溝通、階段性總結匯報、變革推動等。工程內容備注：跟蹤效勞階段是指方案設計及實施結束后的后續(xù)跟蹤效勞，為期1年。跟蹤服務及支持模塊5項目啟動模塊0調研診斷模塊1準備及調研階段設計及輔導——實施指導階段跟蹤效勞階段1.工程啟動、調研診斷5.跟蹤效勞及支持2.組織結構與流程優(yōu)化4.績效管理體系設計績效管理體系設計及實施模塊43.薪酬體系設計及實施職位評估模塊3A薪酬管理體系設計及實施模塊3B組織結構優(yōu)化及部門職能梳理模塊2A職位分析模塊2B12模塊0工程啟動項目準備工作與溝通擬定項目計劃和溝通相關工作安排成立項目指導委員會和雙方項目小組召開項目小組第一次工作會議召開項目動員會（雙方商定參加人員名單）收集中國時刻網相關資料項目步驟項目指導委員會及小組成員名單中國時刻網項目管理制度中國時刻網項目總體計劃項目周計劃模板準備文件清單時間跨度主要成果1天13模塊1調研診斷擬定調研診斷詳細計劃，并獲得確認與中國時刻網項目負責人商討訪談安排表（一對一訪談）協(xié)助中國時刻網組織問卷調查、座談會、資料收集公司高管訪談公司主要部門及下屬分支機構負責人訪談戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財務、人力資源、信息系統(tǒng)等相關資料收集顧問組內部討論、分析及診斷與中國時刻網中高層溝通、講解調研診斷報告項目步驟中國時刻網調研診斷報告組織有效性分析人力資源有效性分析對中國時刻網的初步建議時間跨度主要成果8天14調研診斷流程——舉例準備/方案調研診斷分析報告編寫/修改報告溝通/講解主要活動參與人員時間雙方溝通調研診斷工作要點調研診斷方案雙方確認調研診斷方案及調研安排方法/方式溝通確認訪談進度表雙方協(xié)調/安排訪談人員問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計資料收集參觀主要工作現(xiàn)場與決策層/高層座談專題分析會

問卷分析/處理、資料整理、閱讀/分析參謀組內局部析診斷——討論會調研診斷報告——編寫/修改調研診斷報告——參謀組內部討論/評審與集團高層及工程負責人溝通調研診斷報告及建議組織集團管理層會議——調研診斷報告講解與集團高層溝通及意見反響高層座談、個人訪談、問卷調查、現(xiàn)場參觀、資料分析、專題調研參謀組成員知識管理部人員世捷高層雙方工程及相關人員訪談中高層工程組及參謀組參謀組成員世捷高層集團高層工程組負責人及相關人員溝通方案問題樹數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析專家會診研討討論評審溝通講解1天3天4天5天1天步驟2A組織結構優(yōu)化及部門職能梳理基于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和流程框架分析，參謀組初步設計中國時刻網組織架構，明晰各部門職能概要與中國時刻網工程組和高層溝通組織架構和職能概要，繪制企業(yè)組織結構圖，并獲得高層確認界定、編制各部門使命、職責編制中國時刻網主要經營管理權限表指導標準職位名稱中國時刻網組織架構圖公司各中心/部門使命、職責公司經營管理權限表工程步驟時間跨度主要成果12天15企業(yè)的標準化程度不高老板要么是草根、技術、做業(yè)務出身，沒有系統(tǒng)的接受過現(xiàn)代企業(yè)管理知識的洗禮，導致經營超前，管理滯后。專門化程度不高權責分配不明確，越級干預成為普遍現(xiàn)象。標準化程度不高工作中按長期相處的習慣操作，標準化的管理不夠，即使通ISO90000的認證，但是可操作性不高。員工普遍認為我的經驗是這么干的，我就應該一直是這么搞，拒絕在企業(yè)里邊進行變革。集權化程度高決策權集中在最高層，中層基層授權不夠，這曾經是企業(yè)最初取得成功的原因，但是隨著企業(yè)的成長，已經成為企業(yè)開展的阻力。職業(yè)化程度不高無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓和正規(guī)教育普遍不夠，公司內部決策以經驗為主，專業(yè)支持缺乏。內部關系復雜企業(yè)中高層各級人員有許多親戚或者朋友，皇親國戚多，決策和執(zhí)行受制約因素眾多。企業(yè)規(guī)范化程度不高企業(yè)集權化程度高企業(yè)專門化程度不高企業(yè)標準化程度不高企業(yè)內部關系錯綜復雜企業(yè)職業(yè)化程度不高企業(yè)組織結構經常遇到的問題組織結構設計目的〔1〕——實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標組織設計與優(yōu)化的目的明確管理模式：隨著公司業(yè)務領域和產品市場的快速擴張，以前的管理方法與模式需要再思考并進行必要的調整，因此，必須明確模式，實現(xiàn)管理歸位。理清部門職責：對各部門的職責進行梳理，除目前已經履行的職責外，還要承擔該做而沒有做的以及公司開展所要求做的，使其完善。同時，對各部門職責進行無縫對接，使得管理界面清晰，防止出現(xiàn)責任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權限：劃分各管理層級以及各職位的工作權限及工作匯報關系，防止“多頭管理和無人管理〞的現(xiàn)象，確保各職位人員獨立承擔工作責任。完善組織職能：在明確管理模式的根底上，對目前的組織進行梳理與優(yōu)化，完善與補充組織所缺損職能，實現(xiàn)管控到位。支撐公司開展戰(zhàn)略組織結構公司戰(zhàn)略人員素質能力企業(yè)文化組織流程職能和崗位設置管理幅度組織結構分事分人分權確定部門管理邊界，配置適崗人員，支持公司業(yè)務開展，提高組織的運營效率。組織結構設計目的〔2〕——提高組織運作效率分工與協(xié)作相結合原那么組織既需要分工，更需要協(xié)作，組織設計需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一。權責對等原那么各部門和崗位的責任和權力要對等平衡。合理控制管理幅度原那么直接下屬一般控制在7人以內，否那么可能因為精力、智力、能力組織扁平化原那么盡可能壓縮管理層次，增加管理幅度。既無重疊，又無空白的原那么管理當中不能有空白點，像海爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清楚楚明明白白。一個上級的原那么下級跟上級聯(lián)系的指揮鏈只能是唯一的，直接上級只能有一個，而不能有2個。權力下移原那么將局部考核權和分配權逐漸的下移到各部門。不設管理副職原那么盡量在二級部門少設或不設管理副職，防止資源浪費和多頭指揮。戰(zhàn)略導向原那么增設、刪除或調整部門的職能，逐步規(guī)劃以滿足公司的中長期開展戰(zhàn)略。組織結構設計的根本原那么企業(yè)開展戰(zhàn)略公司業(yè)務模式與成熟度公司文化公司人員素質結構總經理研發(fā)銷售財務行政總經理事業(yè)部事業(yè)部財務人事行政部門部門部門部門總裁產品A銷售財務行政產品B產品C產品D生產研發(fā)職能式矩陣式事業(yè)部式總經理產品線中心財務中心人事行政中心部門部門部門部門部門部門管理中心式根據(jù)公司的行業(yè)特點及自身資源條件，選擇以下常見的組織模式之一或其組合，以解決組織機構對戰(zhàn)略的支撐…….管理機制、管理根底美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。根據(jù)“責、權、利〞對等原那么，世捷參謀幫助中國時刻網建立公司經營管理權限表，解決局部流程不順暢，或者流程不執(zhí)行的問題公開授權“權、事〞相當授收結合授權有據(jù)授權人需要向有關部門與個人公開工作目標、工作內容、權力大小、職權范圍、考核標準與程序等，防止不必要的工作程序干擾；同時也有利于其他人對被授權人的監(jiān)督授權要有根據(jù)，授權人通過權限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權。從而使得授權有了依據(jù)，授權范圍有了清晰界定，防止被授權人的越位或不到位，也防止重復授權授權要適度，以下屬完成工作所需為限。授權過小，導致下屬難以完成工作，失去了授權的意義。授權過大，那么會導致下屬濫用權力，負面作用太大授權能授能收，授權人擁有對授權一定的調整修正權一方面授權應保證一定時間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權力，而是應該幫助、指導其完成好工作另一方面，當發(fā)現(xiàn)下屬經常越權、背離工作目標時候，要通過批評、消弱權力直至全部收回權力，防止失控21同時，有效的授權需要完善的監(jiān)督和鼓勵體系作為支撐授權的前提是有效監(jiān)控授權必須與制度化和標準化相配套授權要與考核和鼓勵相結合沒有監(jiān)控的權力必然導致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后才能實施授權行為監(jiān)控不是對授權的否認，有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權管理的順利進行，即使授權人安心放心、又使被授權人專心用心只有在標準化和制度化的條件下，各部門和崗位的責權利清楚、授權才可能是有章可循、有規(guī)可依對授權人來說，可以最大限度地防止越級授權和授權不當；對被授權人來說，那么其權力邊界和責任大小更加清楚有了制度和標準，也有利于將授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權的透明度，使授權人和被授權人的權力義務更加清楚明了，利于授權管理的順利進行，對中國時刻網而言，方案預算根底是本次授權體系建立的重要根底授權本身是一種鼓勵，但是授權也需要考核和鼓勵，以真正開掘被授權人的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此在授權前，必須告知被授權人的權力范圍和工作目標，使其明白權力運用和努力方向同時要對被授權人的工作成效進行客觀的考核，并對被授權人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向鼓勵，使其朝正確的方向努力22世捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－人事授權〔詳見提交excel版本報告〕人事管理授權原那么：招聘、任免、晉升、調配隔級審批績效管理強調逐級考評確認、隔級負責申訴處理薪酬鼓勵、獎懲相對集權招聘、任免晉升、調配績效考評薪酬、獎懲舉例23世捷參謀幫助中國時刻網界定部門使命、職責部門使命：序號一級職能二級職能（達成一級職能的關鍵成功因素）1運行管理監(jiān)督制度和規(guī)程的執(zhí)行及效果，在安全、健康、環(huán)保、經濟的前提下完成預定的發(fā)電生產指標2）制定并實施部門運行管理制度、規(guī)程與標準3）分析發(fā)電運行的經濟性，及時發(fā)現(xiàn)處理相關問題4）負責對運行人員進行技術、安全、制度等方面的培訓5）建立、維護各種設備的運行臺帳和數(shù)據(jù)6）運行過程中的風險評估工作，及時采取防范措施7）配合對運行事故進行調查、分析并提出處理意見8）編制運行消耗材料需求計劃，跟蹤材料到貨情況9）聯(lián)絡電網調度，根據(jù)電網調度的指示組織發(fā)電2運行操作10）嚴格依照設備運行規(guī)程，進行生產設備的正常操作、機組的啟停操作11）監(jiān)視發(fā)電機組的運行、巡回檢查，及時發(fā)現(xiàn)、處理異常情況12）負責機組系統(tǒng)異常及事故情況的緊急處理，并制定相應防范措施14）組織設備、系統(tǒng)的定期切換試驗工作24世捷將幫助中國時刻網制定方案實施步驟和詳細的實施方案進行組織整合進行試運行和培訓階段一：推進組織變革階段二：整合組織體系原有的組織結構和管理體系新的組織體系和原有組織體系并存145業(yè)務控制委員會管理變革小組23對業(yè)務狀況進行監(jiān)控,并負責決定有

關業(yè)務開展的重大事項.負責對原有業(yè)務體系和組織結構進

行管理和控制負責協(xié)調原有職能體系和管理變革

小組之間的關系分析現(xiàn)有職能和將來職能的差異負責承擔目前還不具備的職能進行職能細化,定崗位,定編,人員準備負責界定職能體系在總部和事業(yè)部

之間的劃分負責制定新的運作流程開始剝離原有的組織結構和管理體系明確原有組織體系中需要保存的職能和人員,以及運作流程,制定與新的職能體系和管理流程(即管理變革小組)合并的方案以管理變革小組為核心團隊,將原有組織結構和管理體系分拆進入新的職能體系業(yè)務控制委員會負責推進整合由管理變革小組的成員組織各部門人員進行培訓管理變革小組負責對運作情況進行監(jiān)控,并定期進行會晤,提出微調建議,向業(yè)務控制委員會介紹業(yè)務委員會負責接受管理變革小組的工作匯報,并對調整建議進行決策.組織體系運作正常后,解散變革小組和業(yè)務控制委員會1盡快確定各主要和關鍵崗位的人員2由這些人員和世捷組成聯(lián)合項目小組,同時進行內局部工,組成財務,戰(zhàn)略,人事等分職能的工作小組3組建業(yè)務控制委員會,對組織結構調整期間的重大業(yè)務事項進行監(jiān)控,防止意外情況發(fā)生新的組織體系和管理體系舉例2526模塊2B職位分析協(xié)助擬定職位說明書審核及修訂清單組織各部門負責人與職位說明書編寫小組全體成員進行職位分析培訓，參謀可提供職位說明書模板和范例由參謀組和中國時刻網工程共同審核職位說明書按照職位說明書修訂原那么和要求，由雙方共同修訂職位說明書中心/部門職位圖公司職位清單職位分析培訓培訓教材職位說明書模板職位說明書范例職位說明書審核及修訂〔5個典型職位〕工程步驟時間跨度主要成果6天27崗位職責從哪里來?業(yè)務開展定位及目標產品線1業(yè)務架構……產品線2產品線3戰(zhàn)略目標公司級KRA/KPI公司組織結構公司業(yè)務流程框架職位設計詳細的業(yè)務流程部門KRA及KPI部門組織結構概要的業(yè)務流程職位KPI使命愿景工作分析在人力資源管理中的地位工作分析職責權限任職資格授權體系協(xié)作關系工作流程工作條件角色定位績效指標職位評價績效管理薪酬鼓勵人力規(guī)劃員工培訓招聘錄用職涯規(guī)劃人力資源管理平臺工作分析是人力資源管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的根底工作分析要素職位說明書28xx商務職位說明書職位名稱廚師所屬部門飲食部職位層級E直接上級飲食班班長職族類別輔助類職位編號HS-YS-003職位使命根據(jù)領導要求及部門工作計劃、部門工作使命，協(xié)助完成員工餐飲服務，保證員工就餐。職位職責考核指標食堂采購協(xié)助班長完成食堂所需物資的購買、驗收、入帳管理、價格核算及食堂倉庫的管理。飲食服務負責菜譜的編制與食品加工工作。飯菜質量被投訴的次數(shù)組織管理協(xié)助本班長完成本班組員工工作計劃的審核和組織。滿意度共性職責領導交辦的其他任務。上級交辦任務滿意度分析改進食品加工及其成本控制工作的分析改進。分析報質量任職資格基本要求學歷：高中學歷。特殊要求：3級以上廚師證。經驗行業(yè)經驗：3年以上。職位經驗：2年以上。知識基本知識規(guī)章制度知識1；工作流程知識1；公司文化知識1；行業(yè)基礎知識1。專業(yè)知識食品加工知識；飲食衛(wèi)生知識。技能基本技能設備使用能力3；口頭表達能力1。專業(yè)技能食品加工技能。潛在能力人際理解能力2；應變能力2；溝通能力1；協(xié)調能力1。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)敬業(yè)精神3；客服導向2；團隊合作2。在什么崗，干什么活干什么活，考什么指標有什么能力，上什么崗考核什么結果，拿什么薪酬待遇工作分析的目標是解決？29該崗位的根本資料的分析包括崗位名稱、職等職級、直接上級崗位、直接下級崗位該崗位的職位使命的分析用一句話說明該崗位工作的最終目的該崗位的直接工作責任分析按照主次列出該崗位各項直接責任該崗位的任職資格包括學歷、知識、專業(yè)、能力、職業(yè)素養(yǎng)等該崗位的關鍵業(yè)績指標KPI在工作過程中的主要業(yè)績領域和指標工作分析的方法工作分析的內容工作實踐法工作日志法職位分析問卷法訪談法資料分析法崗位說明書工作分析的結果工作分析成果3031世捷參謀將協(xié)助中國時刻網工程組采用以下流程開展工作分析3、收集各項資料4、匯總各項資料交客戶工程組審核歸檔

1、項目小組建立

2、制定項目計劃5、與任職者確認6、與項目組確認7、撰寫崗位說明書8、項目經理審核世捷職位說明書模板崗位名稱財務部經理所屬部門財務部崗位層級B職族類別管理崗位編號AX-FD-001崗位定員1人直接上級總經理直接下級應收管理會計/主管會計/分支財務主管崗位使命建立科學、有效的財務管理體系，為公司經營決策，經營活動提供科學的財務分析，實現(xiàn)財務資源和財務狀況的最優(yōu)化。工作任務職責預算管理負責預算管理建立并完善公司預算管理體系；負責編制財務預算計劃，并監(jiān)控各部門財務預算的執(zhí)行和調整況；負責進行財務決算，及時編制決算報告；資金管理負責審核資金使用計劃，并根據(jù)資金計劃執(zhí)行情況進行平衡；根據(jù)生產經營和對外投資等方面的需要，建立融資渠道，擬定融資計劃及方案，保證其合理、經濟、可行；根據(jù)融資計劃進行融資，保證生產經營的資金供應和資金的良性循環(huán)；成本管理成本管理財務費用的分析與控制；標準成本體系和作業(yè)成本管理；成立工作小組負責優(yōu)化生產實踐和成本降低項目；會計核算負責現(xiàn)金、存貨、固定資產、無形資產等核算的審核；負責負債、各項費用、成本、收入、權益核算的審核；稅務管理確保遵守國家財政稅務法規(guī)；結合公司實際用好用活國家稅收優(yōu)惠政策，防范稅務風險優(yōu)化稅務支出；負責議定內部轉移定價原則；內部審計內部審計的范圍及原則；政策執(zhí)行審計、財務審計、經濟效益評估及改進建議；32任職資格基本要求學歷：本科及以上專業(yè)：財會、審計、統(tǒng)計學等相關專業(yè)經驗工作經驗：5年以上；行業(yè)經驗；1年以上；職位經驗：3年以上知識基本知識公司文化3；規(guī)章制度3；工作流程3；公司產品知識3；行業(yè)基礎知識3專業(yè)知識財務知識3；戰(zhàn)略管理知識3；管理學知識3；行政管理知識3；法律知識3；成本管理知識3；審計學知識3技能基本技能口頭表達能力3；書面寫作能力3；電腦操作能力3專業(yè)技能培養(yǎng)下屬能力3；執(zhí)行能力3；溝通能力3；組織協(xié)調能力3；創(chuàng)新能力3；計劃能力3；分析判斷能力3；稅務籌劃能力3；外語說寫能力2；談判能力3；學習能力3；適應能力3；抗壓能力3；應變能力3；人際理解3；制度執(zhí)行3；周密思考3；邏輯演繹3職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)團隊合作3；分享精神3；責任感3；職業(yè)禮儀3；服務意識3；客服導向3；廉潔3；誠信3特殊素養(yǎng)成就導向3；職業(yè)動機4；職業(yè)形象3；忠誠度3；誠實正直4職業(yè)發(fā)展通路（關鍵崗位設立）1、可轉換崗位：集團下屬其他子公司財務經理2、可晉升崗位：財務總監(jiān)工作環(huán)境所需資源工作場所：大部分時間在辦公室；環(huán)境狀況：基本舒適。電腦、電話、通用辦公文具等。關鍵業(yè)績指標（KPI）滿意度（內外部）財務費用預算超支率資金計劃達成率財務報表及時率員工流失率體系達成率世捷職位說明書模板3334模塊3A職位評估協(xié)助中國時刻網組建職位評估小組為中國時刻網職位評估小組提供職位評估培訓進行典型職位〔針對公司職員，典型職位約占職員類職位總數(shù)的1/5～1/4〕評估，并獲得中國時刻網高層認可協(xié)助中國時刻網工程組和高層進行非典型職位穿插、并靠建立相應的職位等級矩陣協(xié)助中國時刻網高層審核、調整職位等級矩陣〔級別體系〕職位評估培訓培訓教材評估工具包〔軟件〕中國時刻網典型職位評估結果〔職位等級矩陣〕職位評估指導手冊工程步驟時間跨度主要成果5天工作難度大！溝通難度高！我的工作環(huán)境差！銷售管理員采購計劃員銷售管理員采購計劃員采購計劃員銷售管理員這下可擺平他們了！哈哈薪酬管理——薪酬的內部公平性3536職位評估的目的是幫助中國時刻網評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內部管理實現(xiàn)部門內外部職位的價值平衡建立薪資級別的根底，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)評估前評估后GM總經理Director總監(jiān)Manager經理總分數(shù)610590485470445410380330260職位級別636258575655545249通過職位評估確定職位價值職位評估的意義37職位評估建立中國時刻網內部等級架構為設計薪資架構奠定根底確定職業(yè)及提升的路徑了解職位如何配合一個組織反映各個崗位的職位復雜程度及重要性決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接通過職位評估建立中國時刻網的內部等級架構，為設計薪酬架構奠定基礎1世捷顧問職位評估流程2薪酬的內部公平性問題：職位相對價值評估選擇崗位價值評估模型對評估小組培訓熟悉各職位職位說明書試評估正式評估評估數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計成立評估小組崗位價值評估數(shù)據(jù)處理崗位價值評估數(shù)據(jù)應用3839

形成清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估：通過10個維度，104個子要素級，1206個要素點，對企業(yè)的典型職位進行評價，從而確立職位之間的相對價值。第一步：運用國際通用的職位評估要素對公司內的職位進行價值評估，確保內部的公平性，形成責任導向的公司文化第二步：成立崗位價值評估小組小組構成：總經理、副總、部門經理〔局部〕、人力資源部代表、員工代表。6～10人〔組〕為宜。小組職責：

1、熟悉崗位價值評估模型內容及操作原理；

2、進行崗位價值評估，并對自己的評估結果負責；

3、評估過程異常情況處理；

4、為其他員工解釋評估結果和評估過程，使員工充分理解崗位價值評估工作。評估小組成立的原那么：1、熟悉崗位說明書；2、多人參與；3、培訓評估內容；4、外部專家參與；5、評估小組公開。40第八步：崗位價值評估數(shù)據(jù)處理部門及崗位名稱評價小組的原始數(shù)據(jù)平均ABCDEFG12差異系數(shù)B人力資源經理評估得分248221244251221245234237差異系數(shù)0.05-0.070.030.06-0.070.05-0.01/13C人事管理主任評估得分2112141561742001912011920.10.12-0.19-0.090.04-0.010.05/14D績效薪酬員評估得分140901001021031101151050.33-0.14-0.05-0.03-0.020.050.1/15D培訓管理員評估得分1111051111051111051051080.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/16D企業(yè)文化專員評估得分10296102961029696990.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/17DHR政策研究員評估得分971069796978696960.010.10.0100.01-0.10/18E人事管理員評估得分7777817682608577000.05-0.010.06-0.220.1差異系數(shù)=〔實際數(shù)據(jù)—平均值〕/平均值，假設差異系數(shù)出現(xiàn)負數(shù)，那么說明評估結果低于平均值，假設差異系數(shù)出現(xiàn)正數(shù)，那么說明評估結果高于平均值。但假設差異系數(shù)超出：—15%≤差異系數(shù)≤15%，那么說明評估小組成員對該崗位的認知存在非常大的差異，該數(shù)據(jù)也就被認為是無效數(shù)據(jù)。41第九步：崗位價值評估數(shù)據(jù)應用XXXX職位等級矩陣職位等級決策層人力資源部行政部企劃部財務管理部投資發(fā)展部審計部證券法律部物業(yè)事業(yè)部水務事業(yè)部69董事長

68

67

66集團總經理

65

64集團副總經理、董事長助理

63財務總監(jiān)

水務事業(yè)部總經理62集團總助

61董事會秘書

60

物業(yè)事業(yè)部總經理水務事業(yè)部常務副總經理59

人力資源部總經理

財務管理部總經理投資發(fā)展部總經理

水務事業(yè)部副總經理(運營)58

企劃部總經理(兼)

水務事業(yè)部副總經理(投資)57

行政部總經理(兼)

物業(yè)事業(yè)部副總經理水務事業(yè)部副總經理（技術）56

財務管理部副總經理

證券法律部總經理(兼)物業(yè)事業(yè)部總經理助理（市場、開發(fā)）水務事業(yè)部總經理助理55

企劃部副總經理

審計部總經理

投資拓展部經理54

行政部副總經理

高級投資經理

證券法律部副總經理市場管理部經理

產業(yè)發(fā)展部經理

物業(yè)開發(fā)部經理運營管理部經理42舉例43模塊3B薪酬管理體系設計并實施收集、分析中國時刻網現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場數(shù)據(jù)進行內、外局部析與中國時刻網高層和工程組溝通薪酬體系設計思路通過一次為期半天的高管研討會確認中國時刻網的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結構及水平方案討論與設計協(xié)助中國時刻網工程組進行薪酬數(shù)據(jù)測算與高層溝通薪酬結構及水平方案、薪酬與福利制度，并獲得確認提供薪酬切換建議，并指導進行薪酬套改中國時刻網薪酬體系設計報告〔PPT格式〕薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析〔圖表〕薪酬策略/政策工資、獎金、福利結構工資、獎金、福利水平補充福利或自助福利建議薪點表■薪酬與福利管理制度■薪酬切換及套改指導書工程步驟時間跨度主要成果28天開展平臺和諧環(huán)境能力提升員工收入員工滿意度模型員工滿意度44構建科學合理的崗位薪酬體系需要解決四個核心問題薪酬的外部公平(薪酬調查：依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經驗付酬)薪酬與績效(依據(jù)目標完成結果確定不同報酬)薪酬的內部公平(依據(jù)職位在公司影響程度，確定崗位相對價值〕薪酬與能力(依據(jù)員工能力等級的不同進行付酬〕薪酬體系需要解決的四個核心問題123445薪酬福利體系階段，世捷參謀將幫助解決以下核心問題確定付酬理念確定重點鼓勵對象通過崗位價值評估解決薪酬內部公平性的問題通過薪酬水平調查解決薪酬外部公平性的問題結合崗位價值評估和外部薪酬調查確定每個等級的薪酬水平結合職族劃分矩陣解決不同職族員工的鼓勵問題通過薪酬結構劃分矩陣，確定不同職族、不同層級員工的薪酬變動和固定比例完善公司的福利及保險體系新的薪酬體系薪酬總額的預算及控制問題新的薪酬體系的實施風險評估及切換問題第一步：世捷參謀將在本次工程中明確薪酬管理的目的，統(tǒng)一思想和認識資料來源：世捷研究薪酬管理目標確保最正確人力勞資關系和諧吸引人才留住人才短期本錢長期本錢糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡開展鼓勵人才固定工資變動工資工資收入為職位付薪為能力付薪為績效付薪工作職責工作難度技能要求特殊要求學歷個人技能對企業(yè)有用的其它技能層級考核述職考核職位績效能力公司為價值創(chuàng)造要素付酬。職位、績效和能力是最主要的付酬要素。價值觀是輔助的付酬要素，對認同公司價值觀并起表率作用的員工予以額外獎勵。資料來源：世捷研究世捷參謀將在本次工程中明確付酬理念理解中國時刻網現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同類別的人員采取不同的薪酬水平人才類型策略水平程度職級核心人才領先65％以上51級以上通用人才跟隨或領先50－70％47～50獨特人才領先合作輔助性人才跟隨45－55％40～46第二步：世捷參謀幫助中國時刻網制定符合市場要求和支撐業(yè)務開展的薪酬結構卓越企業(yè)可分配的價值主要是：組織權力和經濟利益；其分配形式是：時機、職權、工資、獎金、平安退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。企業(yè)應實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。公司長期開展+企業(yè)核心競爭能力工資年度獎勵福利工作滿意成就感知識和經驗業(yè)績分紅津貼組織戰(zhàn)略目標:

養(yǎng)老金參與企業(yè)家創(chuàng)新社會地位

和名譽權力個人發(fā)展人力資源是組織的主要戰(zhàn)略資源之一…讓關鍵員工將組織作為自己的事業(yè)來開展薪酬體系工資固定工資浮開工資獎金年終獎特別獎勵福利住房公積金社會保險補充保險福利工資獎金長期鼓勵自助福利為中國時刻網設計合理的薪酬結構，發(fā)揮薪酬的杠桿作用長期鼓勵股權期權利潤分享第三步：職序劃分職序劃分應負責任職位對公司的奉獻知識、技能經理人員序列基層經理高層經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列中層經理資深銷售人員序列劃分：工作性質專業(yè)領域舉例確定公司崗位與職序對應關系管理序列對應崗位銷售序列對應崗位采購序列對應崗位高層管理人員董事成員總經理各副總經理總經理助理關鍵部門經理與DC經理中層管理人員部門經理DC經理高級業(yè)務主管高級銷售人員高級銷售代表高級銷售人員高級采購代表基層管理人員部門主管業(yè)務主管中級銷售人員銷售代表高級銷售助理中級銷售人員采購代表高級采購助理初級銷售人員銷售助理高級銷售員初級銷售人員采購助理高級采購員見習銷售人員銷售員試用員工見習銷售人員采購員試用員工舉例第四步：選擇適宜的崗位價值評估模型對中國時刻網崗位進行評價CRG評價模型HAY評價模型安達信評價模型MERCER評價模型部門名稱崗位名稱崗位價值銷售部銷售部部長804技術發(fā)展部技術發(fā)展部部長669供應部供應部部長616財務管理部財務管理部部長613生產管理部生產管理部部長603化產銷售部化產銷售部部長582運輸部運輸部部長561設備動力部設備動力部部長560市場部市場部部長556人力資源部人力資源部部長551質量控制部質量控制部部長540農化服務部農化服務部部長535鐵運部鐵運部部長529部門級別人力資源行政財務審計品牌經理經理經理經理經理檔案管理員績效專員成本會計平面設計師審計工程師......49484746454443級別矩陣舉例依據(jù)崗位價值評估結果設計薪酬矩陣舉例第五步：根據(jù)公司的支付能力、行業(yè)外部薪酬調查數(shù)據(jù)及薪酬結構確定各薪酬級別的最小值、最大值、中位值基本薪資+津貼+獎金基本薪資+津貼+獎金+福利基本薪資+津貼基本薪資選擇適應競爭環(huán)境、適合中國時刻網開展的薪酬水平方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調整薪酬水平。如圖中藍線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道〞。如圖中綠色虛線所示。第六步：編制薪點表〔樣表〕59第七步：建立薪資調整體系

超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學習區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動漲一等漲一等漲二等合格C降一等不動不動不動不合格D降二等降一等不動不動注：1、當公司完成年度經營目標(利潤、銷售等)時，按上述方法調整薪酬區(qū)間績效區(qū)間正常年度調整：基于企業(yè)人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績效目標完成情況、外部工資水平變動情況、CPI指數(shù)變動幅度及員工個人績效、能力、任職的實際情況進行的例行工資調整，每年的一月份進行一次。異動調整：是指因員工具體擔當?shù)穆毼话l(fā)生變化而進行的工資調整，不受時間限制，每月都可以進行。特別調整：是指員工具有特別奉獻、具有突出績效、或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)的變化，而對局部職位、局部人員進行的工資調整，不受時間限制，每月都可以進行。60第八步：完善與整合福利管理體系福利體系要具備市場機制下的保障與鼓勵功能?？茖W的福利體系應由法定福利〔普惠性〕和企業(yè)福利〔鼓勵性〕兩局部構成法定福利的設置和運作管理按國家政策執(zhí)行，為員工提供根本的社會福利保障企業(yè)福利的組成以提供補充保障、穩(wěn)定員工隊伍和弘揚企業(yè)文化為導向，有效地鼓勵員工創(chuàng)造更大的價值科學的福利體系構成說明建議增加一些激勵性福利項目或原有項目與績效掛鉤，更好的激勵員工創(chuàng)造更大的價值福利類別建議方案購車/購房補貼醫(yī)療體檢：每年免費為員工提供一次體檢，可以針對高級人員及考核等級在A級以上的優(yōu)秀員工增加體檢項目。獎勵旅游每年安排個人考核等級在A級以上的優(yōu)秀員工一次外出旅游，豐富員工生活，減輕員工工作壓力賀金（慰問金）賀金：員工生日、結婚和生育獨生子女時，企業(yè)將致賀金100—300元。慰問金：為親屬殯喪的員工提供100-300元的慰問金。教育培訓資助學歷、資質等方面的培訓、教育資助退職金員工在職期間，員工和企業(yè)各提取5-10%的現(xiàn)金存入帳戶，待員工服務滿三年后，員工離職或退休后將全部獲得該筆收入，并可根據(jù)企業(yè)經營狀況和個人績效狀況獲得不同程度的增值，從而幫助員工避免因離職或退休而造成的生活窘迫狀態(tài)。通過這種方式，還可將員工利益和企業(yè)利益捆綁。61模塊4績效管理體系設計及實施了解高層對績效管理的期望、價值導向與中國時刻網高層/工程組溝通績效管理初步思路、關注點，并溝通、確認績效管理方案、績效制度/流程/表單對中高層管理人員進行相關績效管理體系培訓與各部門研討績效考核指標確認每個部門的?績效合約表?參謀組制定中國時刻網KPI體系管理手冊，并獲得高層確認世捷參謀提供績效落地的思路、方法并指導編寫績效落地實施方案績效管理方案績效管理培訓〔2天〕課件各部門?績效合約表?績效管理制度/流程/表單部門KPI管理表指導編寫績效落地實施方案工程步驟時間跨度主要成果40天問題：績效管理是否會對企業(yè)的經營結果產生真正的影響？指標具備績效管理缺乏績效管理股東投資回報率7.9%0.0%股權收益率10.2%4.4%資產回報率8.0%4.55%投資回報現(xiàn)金流動率6.6%4.7%銷售增長率2.2%1.1%人均銷售額＄169.900＄126.100具備績效管理系統(tǒng)的公司在利潤率、現(xiàn)金流、股票業(yè)績、股票價值、以及實際生產率方面明顯優(yōu)于那些缺乏績效管理系統(tǒng)的公司。—對美國所有上市公司的調查績效管理水平與公司業(yè)績息息相關一項研究考察了35個行業(yè)中968企業(yè)中的人力資源管理水平與生產力水平，主要考察的是企業(yè)員工的鼓勵方案，績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究成果說明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產力水平之間存在著強烈的正相關關系，對企業(yè)的人力資源管理水平的評估高出一個百分點，生產力水平就高出五個百分點。62績效管理運行效果不理想的兩大根本因素InternetData考核理念的誤區(qū)考核體系不健全考核實施考核方案設計部門協(xié)作的問題影響績效管理體系發(fā)揮作用的淺層次因素影響績效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素6364績效管理運行效果不理想的深層次因素績效管理體系的構建會受到企業(yè)眾多管理要素的影響，與此同時，一個運行良好的績效管理系統(tǒng)，也會對企業(yè)其他管理系統(tǒng)的提升起到強化作用。薪酬體系管理根底平臺組織結構企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略管理者素質運營流程員工能力開展……考核淺層因素影響績效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素65世捷建議——部門及員工的績效管理流程公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估薪酬福利職務調整績效改進方案培訓開展制定部門、個人目標更新職位職責觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響績效方案指導與反響績效評估結果運用66建議中國時刻網著重強化績效管理循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵步驟績效方案績效指導績效評估結果運用績效管理方案是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步，是績效管理順利實施的關鍵根據(jù)KPI指標，合理有效設定目標的關鍵是……上下級透徹，詳細討論著重關注績效方案階段關鍵環(huán)節(jié)：目標設定、評分標準事先設定績效指導與反響是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們到達或超越已制定的績效方案通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，……加強經常性指導的意義在于：通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產生以后再去解決的時間績效評估是將實際績效與方案的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序加強績效面談和績效反響進行績效診斷，并幫助制定相關績效改進方案結果運用是對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序，根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報和職位變動的過程將績效評估結果真正與薪酬、職位、培訓、時機等掛鉤，并始終保持動態(tài)，強化鼓勵效果67績效管理成功的關鍵要素高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓績效管理的流程與當前的業(yè)務方案和戰(zhàn)略方向相結合個人的績效要素和企業(yè)的價值觀相結合側重于關鍵的結果或行為側重于強化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結合與其他的人才管理流程相結合將績效與業(yè)務的周期相結合簡單的文本連續(xù)的工程使用技術減少行政工作流程評估流程漸進的改善而不是完全改變不要每年改變全部內容高度參與與戰(zhàn)略匹配整合的易用持續(xù)改善指導與反響觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響結果運用薪酬福利職務調整績效改進方案培訓開展績效評估依據(jù)考核周期進行績效評估績效方案確定部門考核指標確定部門指標值世捷建議——部門及員工的績效管理流程69績效管理的層次劃分愿景/戰(zhàn)略目標部門績效管理員工績效管理部門KPI職位KPI經營目標說明績效管理劃分為兩個層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。公司目標是通過科學的方法，以KPI為指標形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實現(xiàn)目標所付出的行動，其結果必須以KPI為標桿加以衡量公司最終結果的達成〔目標的實現(xiàn)〕，是由下至上的，即：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了公司績效狀況全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司KPI部門級員工級70第一步：選擇KPI設計方法---關鍵結果領域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關鍵結果領域是一組確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：關鍵績效指標71某公司的KRA及KPI——例如技術創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術領先與市場戰(zhàn)略的一致性產品多元化市場份額營銷網絡品牌交貨及時性制造質量制造成本制造柔性產品質量服務響應服務有效性人員素質水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產投資及籌資基礎結構信息集成與共享信息開發(fā)與利用72第一步：選擇KPI設計方法---平衡記分卡是設立KPI的有效工具財務【我們對投資者應如何表現(xiàn)？】顧客【為了到達愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)】學習與成長【為了到達愿景，我們如何維持進步和創(chuàng)新】內部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命與愿景平衡記分卡〔BSC〕是設立企業(yè)級及責任中國時刻網KPI的有效工具。從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度設立績效指標，確保指標體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)開展。73戰(zhàn)略地圖——例如74第二步：將KRA及KPI分解到部門公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術與芯類市場部渠道部（含各事業(yè)部）商務部南通工廠財務中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心培訓中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產品創(chuàng)新新品研發(fā)計劃完成率OO新產品成功率OOOO品牌品牌認知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導購能力O##優(yōu)秀供應產品質量#OO訂單滿足率（計劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵（績效管理推動）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達標率（職務代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率##O#O盈利能力（利潤）#OO##75第三步：形成部門KPI定義表KPI指標是否容易理解KPI指標是否具有可控性KPI指標是否具有可實施性KPI指標是否具有可信賴性KPI指標是否具有可衡量性KPI指標是否可低成本獲得性KPI指標是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標是否具有重要性通過對KPI進行全方位的判斷，了解KPI的性質特征對局部KPI進行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個KPI第四步：對部門KPI進行篩選識別和修正76第五步：對KPI指標進行考核周期規(guī)劃采購部戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標指標考核執(zhí)行時間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略財務采購成本降低額√√√√√戰(zhàn)略財務非印件用積壓料百分比√√√√戰(zhàn)略內部采購材料不合格批次數(shù)√√√√戰(zhàn)略內部材料質量問題導致實際損失金額√√√√√職能年度重點工作達成率√√戰(zhàn)略內部非印件用料庫存周轉率√√√√√小計5656377第六步：編制各部門的?績效合約表?B部門C崗位2006年第2季度績效合同被考核人姓名：指標下達機構：備注說明被考核人職位：指標下達人簽署姓名：被考核人部門：績效合同時限：被考核人簽署姓名：簽署日期：關鍵績效指標KPI權重計量單位目標值實際結果自評得分考核得分數(shù)據(jù)來源2006年2季度利潤30%萬元財務部2006年2季度實現(xiàn)收入20%萬元財務部2006年2季度合同額20%萬元財務部人均產值20%元/人人力資源部新薪酬及考核體系推行情況10%/人力資源部78指導與反響觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響結果運用薪酬福利職務調整績效改進方案培訓開展績效評估依據(jù)考核周期進行績效評估績效方案確定部門考核指標確定部門指標值世捷建議——部門及員工的績效管理流程80績效指導需要持續(xù)性溝通方案檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。81績效面談的流程績效面談準備面談過程確定績效提出改進方案面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要防止沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效方案為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是已經做的事。確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進方案。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進方案。改進方案。改進方案是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進方案要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最正確的時間、場所、資料、方案開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。82影響員工績效的因素圖個人績效成果企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人能力性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷個體心理個性、態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產生差距的原因83績效差距分析：績效的多因性鼓勵M技能S時機O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)84差距原因分析及解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱85公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力舉例指導與反響觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響結果運用薪酬福利職務調整績效改進方案培訓開展績效評估依據(jù)考核周期進行績效評估績效方案確定部門考核指標確定部門指標值世捷建議——部門及員工的績效管理流程依據(jù)考核周期，對部門工作績效進行評估87舉例指導與反響觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導與反響結果運用薪酬福利職務調整績效改進方案培訓開展績效評估依據(jù)考核周期進行績效評估績效方案確定部門考核指標確定部門指標值世捷建議——部門及員工的績效管理流程89績效管理結果運用與改善職位變動績效薪酬分配薪酬動態(tài)調整績效排名培訓開發(fā)支持管理決策其它應用績效成績的應用績效考核結果在薪酬福利中的應用90員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內調整假設員工薪酬已經根據(jù)本年度考核結果進行調整，那么本年度考核結果不能在以后運用。考核等級卓越優(yōu)秀合格需改進不合格等級代號SABCD連續(xù)2次：1次C，1次D降2級連續(xù)2次，一次S,A,B,一次D連續(xù)2次C降1級連續(xù)2次B不做調整連續(xù)2次，1次S，1次B連續(xù)2次A連續(xù)2次：1次S，1次A連續(xù)2次S晉升1級業(yè)績表現(xiàn)調整方法連續(xù)2次：1次A，1次B連續(xù)2次：1次B，1次C連續(xù)2次：1次S或A，1次C舉例績效考核結果在職務調整中的應用91員工晉升對考核成績優(yōu)秀〔或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出〕的員工，人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領導審批。如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結束后1個月內提出工作調動要求；人力資源部對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進行工作調動工作調動員工辭退根據(jù)員工年度考核結果，對于考核等級連續(xù)兩年為D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同。人力資源部在每年年度考核結束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工。123舉例績效考核結果在培訓開展中的應用發(fā)揮困難〔可造之才〕適合提升〔明日之星〕職位不適〔強弩之末〕潛力有限〔可用之才〕業(yè)績員工IDP績效反響確認能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結果制定培訓方案低高高素質舉例如何有效的推進績效管理系統(tǒng)？DEB管理人員取得考核權定期的績效分析會議（報告、措施、追蹤、績效看板管理）堅持先僵化、后優(yōu)化、再固化F一點帶面逐步推進，推進一個部門及時總結經驗并進行分享C部門獎勵基金設立

G“公司月度績效之星”評選H部所有部門績效執(zhí)行力評比排名I公司演講比賽暨績效內訓師選拔活動A管理改進--成立變革推行小組，制定詳實的推進計劃與政策93考核方式指標特點工作特征KPI+策略方案KPI+策略方案工作方案法+KPI工作方案+kpi財務性指標、綜合性指標、關鍵結果領域指標、短板指標短周期指標，階段工作結果指標、短板指標關鍵結果領域指標、上級分解下來的指標、工作過程指標、短板指標關鍵結果領域指標、階段工作結果指標、短板指標工作性質清晰，工作的結果可衡量性強多有臨時性工作，工作不確定為業(yè)務部門提供管理支持，工作具有不確定性工作性質清晰，工作的結果容易衡量財務性指標、綜合性指標KPI考核法工作經常需要做出重大決策；決策的結果對公司開展具有深遠的影響高層中層業(yè)務類職能管理類基層業(yè)務類職能管理、輔助支持類新組建的部門以工作方案進行考核階段工作結果指標結果不確定且量化不確定世捷分類分層考核體系介紹94指標過濾指標漏斗區(qū)域考核指標與監(jiān)控指標戰(zhàn)略指標職能/職責指標世捷長短板考核模型——既要揚長避短、又要取長補短目的：不斷提高優(yōu)勢，把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，杜絕優(yōu)勢變成短板。操作方式：指標進行動態(tài)監(jiān)控，實際完成低于目標值，扣分流程指標目的：不斷彌補短板，讓短板變成長板，考核促成工作局面發(fā)生顯著變化考核內容：以戰(zhàn)略性指標和短板指標為主，以重大臨時任務/工程為輔進行定期考核長板指標區(qū)域短板指標區(qū)域95世捷主基二元法考核模型根底績效主要績效KPI指標區(qū)域根底指標獎懲區(qū)主基二元法的主要思想就是將績效考核設計成兩局部，第一局部是“主要績效〞，也就是我們所說的重點工作，這些工作通過KPI指標來加以衡量。要很好的完成這些指標，要求你不斷努力工作、不斷提高自己的知識、技能并端正工作態(tài)度，它是顯現(xiàn)你績效的重要局部。做得越好，表現(xiàn)就會越突出。第二局部是“根底績效〞，也就是重點工作之外的其他工作表現(xiàn)、工作成果會落在這個范圍之內。根底績效對主要績效的完成有影響。根底績效好，對主要績效的完成具有巨大的幫助。根底績效差，主要績效也好不到那里去。96根底績效指標設計思路要求保持在合理要求的范圍內，不能墊底、不能做的太差。懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標處分區(qū)輔助指標獎勵區(qū)綠區(qū)：加以鼓勵黃區(qū)：可以通行紅區(qū)：禁止發(fā)生9798模塊5后續(xù)跟蹤效勞及支持雙方共同協(xié)商制定的后續(xù)跟蹤效勞方案工程結束后世捷將建立客戶檔案庫，并對中國時刻網進行定期跟蹤，跟蹤效勞期為1年在方案正式運行三個月后，我們將用一周的時間，通過研討會等形式，對所制定的方案進行效果分析，并根據(jù)出現(xiàn)的問題對方案進行相應的調整。具體包括：執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的分析、歸納和原因分析相應的調整方案或解決方案后續(xù)跟蹤效勞方案工程實施效果研討會指導和培訓現(xiàn)場集中式指導或郵件溝通工程步驟時間跨度主要成果1年工程目標及工程方案THEPAIN&AIMOFPROJECT3100工程目標通過本次咨詢工程，我們希望能為中國時刻網到達如下目標：總體目標：

方案用4個月的時間，幫助中國時刻網優(yōu)化組織結構、輔導職位說明書編寫、進行職位評估、設計薪酬體系、績效管理體系；同時，提高管理層管理技能，尤其是人力資源管理技能，以滿足中國時刻網未來開展需要。具體目標：進行調研診斷，尋找存在的主要問題；完善明晰組織結構，梳理部門職責；進行職位說明書審核和修訂工作，奠定人力資源管理根底；進行職位評估，建立職位管理的價值體系，為薪酬體系設計奠定根底；建立有效的薪酬體系，設計符合市場和中國時刻網開展要求的薪酬鼓勵機制，促使各部門和員工關注價值創(chuàng)造；構建基于價值創(chuàng)造的績效管理體系，為戰(zhàn)略和目標執(zhí)行提供保障和支持系統(tǒng)，不斷推動公司業(yè)務開展，從而提升組織及個人績效。提高中國時刻網管理層技能，同時培養(yǎng)一支專業(yè)素質強和職業(yè)化高的專業(yè)隊伍。101工程方案〔初步〕

時間項目內容項目時間（周）12345678910111213141516171819調研診斷組織結構優(yōu)化及部門職能梳理職位分析薪酬管理績效管理設計輔導、實施指導與項目有關的培訓跟蹤服務期調研診斷階段2周，設計及輔導階段為12周，實施指導及支持為12周，后期跟蹤效勞期為1年。調研診斷期設計及輔導期工程風險及應對政策THERISKOFPROJECT&ANALYSIS4103工程風險及應對策略模塊潛在風險應對策略變革準備變革準備度不足緊迫感不強通過研討、培訓進行松土，統(tǒng)一思想和認識理順內部利益相關者利益，與利益相關者持續(xù)溝通營造緊迫感——在組織內部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關注和參與程度建立變革推動領導小組（變革推動小組必須擁有一位具有號召力的最高層領導）項目管理項目管理進度控制項目質量控制設立精確目標及里程碑——精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程項目總體計劃、階段性計劃、周計劃相結合，滾動實施嚴格的項目方案評審充分激勵項目成員——要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相信參加項目可以為公司創(chuàng)造更大價值，而不是冒更大的個人風險104工程風險及應對策略〔續(xù)〕模塊潛在風險應對策略資源配備高層參與程度和時間項目組成員結構、資格和影響力中層管理干部參與程度和時間制定高層項目參與活動和時間表要求影響力強、執(zhí)行力強的人員加入項目組將項目實施與干部考核、晉升掛鉤人員技能管理人員技能不足通過培訓、溝通，轉移管理方法和工具提升管理層的認識和管理技能項目實施項目方案是否能落實到位人員對變革缺少動力制定詳細、周密的項目實施計劃，邊設計邊實施，降低項目實施風險一個擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對性的激勵政策“措施得力，獎勵兌現(xiàn)”樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組仔細選擇試點部門/領域工程組織及參謀團隊THEPROJECTANDTHECONSULTINGORGANIZATION5106工程運作及效勞方式世捷參謀將利用嚴謹?shù)墓こ坦芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進展任務名稱第一階段實施工程準備業(yè)務藍圖試點實施試點開始試點實現(xiàn)準備試點實況實現(xiàn)最終準備正式推出第二階段實施供每周審核的檢查要點：定期進行小結以協(xié)調交流：時間安排及里程碑重要的提交文件資源投入方案職責劃分到目前為止的進度情況議題和解決方案資源使用情況和預算執(zhí)行情況流程尋找議題和解決方案整體工程方案包括：107建議工程合作的組織方案工程指導委員會銀之杰工程經理世捷工程經理核心工程小組核心工程小組工程的組織分為決策、工程管理、工程執(zhí)行三個層次。決策層工程管理工程執(zhí)行銀之杰：公司領導世捷：周凌峰至少5名銀之杰成員工程總監(jiān)：周凌峰工程經理：譚文平參與參謀：舒銳、劉林奇108工程組織－職責劃分工程指導委員會的職責宣告及確保該工程是公司優(yōu)先考慮和實施的管理工程。向工程小組提供承諾和支持，并指引方向。解決在工程組層次無法解決的問題。簽署工程小組交付的成果。批準工程實施的提議。世捷工程經理的職責對整個工程的質量和目標負責，確保工程成果的滿意度。確保工程獲得適當?shù)馁Y源。向工程指導委員會報告工程情況，負責執(zhí)行指導委員會的決議。向整個工程小組提供方法論。建立工程的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。工程組的人員管理和鼓勵。銀之杰工程經理的職責對整個工程的質量目標負責，確保工程成果實施的滿意度。協(xié)調需要公司有關部門及人員參加的活動。負責方法論轉移的接收工作。負責組織提供工程所需的公司方面的資料。協(xié)助工程管理工作。負責與世捷公司的聯(lián)絡。負責根據(jù)工程預算安排付款事宜。局部專家及參謀團隊總經理、資深參謀、公司治理及管控專家、資深講師浙江大學，MBA七年企業(yè)管理經驗和十多年管理咨詢經驗，先后從事營銷、企劃、生產、經營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經理，某外資企業(yè)任董事長助理，某公司公司副總裁兼營銷中心總經理；曾在上海一家(外資)投資管理咨詢公司從事投資管理、企業(yè)并購咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)工程總監(jiān)。福田電器、凱信光電、三維通信、同維電子、上海海得控制系統(tǒng)股份、嶸興實業(yè)、聯(lián)固化學、因泰萊、來思爾實業(yè)、裕同集團、珠海森洋實業(yè)、中船重工723研究所、香港某國