企業(yè)技術(shù)引進策略、認知與實際整合差距對新產(chǎn)品研發(fā)績效影響之研究DOC

TheImportantRoleofOrganizationalIntegrationGapinTechnologyImportation摘要:過去有關(guān)技術(shù)引進的研究多偏重于技術(shù)引進的過程，而比較忽略引進技術(shù)需透過適當?shù)慕M織運作，方能成為公司自身能力的探討。因此，本研究透過實證方法驗證技術(shù)引進策略與部門整合對企業(yè)研發(fā)績效的影響，分析資料來自臺灣地區(qū)73家公司的問卷調(diào)查。實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，采取的技術(shù)引進策略愈具創(chuàng)新性的廠商，會認知本身需要比較豐富、完整的部門整合作法，方能促使部門間有效地協(xié)調(diào)合作。且研發(fā)績效較佳的廠商愈會考慮到企業(yè)本身的需要，采取合乎需求的部門整合作法，而非僅強調(diào)整合的重要。研究結(jié)果也顯示，采取的技術(shù)引進策略愈具創(chuàng)新性的廠商，在部門整合認知與實際作法上的差距愈大績效就愈差，因此，企業(yè)更應確立技術(shù)引進策略，并注意整合作法上的差距對產(chǎn)品研發(fā)績效所帶來的影響。關(guān)鍵詞：技術(shù)引進策略、部門整合、部門整合差距、產(chǎn)品開發(fā)績效ABSTRACT:Inthepastdecades,theresearchesoftechnologyimportationmainlyfocusedontheimportationprocess.However,theorganizationaloperationtoabsorbtheimportedtechnologythatbecomestoapartofafirm’scapabilitylaterissomewhatignored.Thisarticleempiricallyexaminestheimpactoftechnologyimportationstrategyandorganizationalcross-functionintegrationonfirmperformance.Thedatawereobtainedfrom73firmsinTaiwanbymeansofquestionnaires.Theresultsaredescribedasbelow：Themoreinnovativetechnologyimportationstrategyafirmadopts,themorevariousofcross-functionintegrationitperceivestobenecessary.Afirmshouldnotonlystresstheimportanceofcross-functionintegrationbutalsothegapbetweenpracticalandperceivedlevelofintegration.Inthosefirmsadoptinnovativetechnologyimportationstrategy,thefarthergapbetweenpracticalandperceivedlevelofintegrationofafirm,theworseitsproductdevelopmentperforms.KEYWORDS:Technologyimportationstrategy,Cross-functionintegration,integrationgap,Productdevelopmentperformance壹、前言一、研究動機Kuznets(1966)，1971年的諾貝爾獎得主，曾說過：近代經(jīng)濟成長的本質(zhì)，乃是不斷累積科技新知并加以應用的過程。新古典經(jīng)濟成長模型也指出，當經(jīng)濟達到均衡成長時，每人每年所得的成長將只受到技術(shù)進步的影響，全國產(chǎn)出的成長則受到技術(shù)進步和資本累積的影響。亦即，若著眼于每個個體的福利水平時，在技術(shù)沒有進步的前提之下，每人每年國民所得的成長將會停滯。就臺灣而論，在過去的五十年間，臺灣的經(jīng)濟發(fā)展確實令世界各國刮目相看，因而被譽為亞洲四小龍之一，然而隨著環(huán)境的變遷、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的改變，臺灣的成長腳步已經(jīng)趨緩，產(chǎn)業(yè)界也面臨前所未有的嚴厲挑戰(zhàn)。由于臺灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，加上全球化競爭日趨劇烈，使得許多企業(yè)必須比以往更直接地對抗國外強大的競爭，為了求生存各企業(yè)必須要建立自己獨特的競爭優(yōu)勢，而技術(shù)必然是其中不可或缺的部份。根據(jù)過去學者的研究，依企業(yè)個體觀點分析，提升企業(yè)的技術(shù)可概略分成兩種，一種是企業(yè)內(nèi)部自行研發(fā)，另一種則是由外部移轉(zhuǎn)技術(shù)。以臺灣目前的現(xiàn)況來看，企業(yè)自行研發(fā)以提升技術(shù)層次的能力普遍不足，因此，技術(shù)來源以由國外引進技術(shù)為主。由于開發(fā)中國家在科技上必然較工業(yè)先進國落后，采取技術(shù)引進以縮短開發(fā)時程是實務常見的做法，但是這并不表示工業(yè)先進國的企業(yè)就不需要技術(shù)引進；Cusumano&Elenkov(1994)的研究觀察到先進工業(yè)國的企業(yè)雖然很重視內(nèi)部研發(fā)，但是也時常引進國外的技術(shù)。這種同時結(jié)合外部（特別是國外）和內(nèi)部科技的做法使企業(yè)能保持國際競爭力。Cusumano&Elenkov還觀察到企業(yè)自身的科技能力并不是自然形成的，企業(yè)引進新科技后，新科技并不是必然就會自動進入調(diào)適和改進的階段，適應并改進科技的能力來自一個詳細的策略、管理階層的關(guān)注、以及長短期的投資。很明顯，技術(shù)的接受者不應該只是支持技術(shù)單位如工程、制造部門去承接新的制程技術(shù)，應該也要讓研發(fā)部門參與，以培養(yǎng)企業(yè)的技術(shù)能力。此外，科技的發(fā)展和知識的累積是發(fā)生于企業(yè)內(nèi)的所有層級，這也是為什么一個有效的國際技術(shù)引進策略，需要功能部門和技術(shù)部門持續(xù)且密集接觸的原因。然而，查閱了近年來有關(guān)技術(shù)引進的文獻后發(fā)現(xiàn)，誠如Cusumano&Elenkov所言，幾乎所有文獻關(guān)切的焦點只在于”引進”，譬如引進方式、技術(shù)來源等，忽略了真正對公司最重要的考慮，也就是如何有效利用引進的科技，使之能融入企業(yè)本身獨特的能力，進而設計、制造出具有競爭力的產(chǎn)品。畢竟技術(shù)引進成功并不代表能成功推出產(chǎn)品，很顯然這中間存在一段落差，Cusumano&Elenkov認為，技術(shù)引進亦可視為組織知識的累積，因此，所涉及的層面涵蓋了全公司，而且有效的國際技術(shù)引進策略需要各部門間的密切配合，這種論點與部門整合事實上可說是具有相同的涵意，所以，藉由部門整合來鏈接此落差以促進產(chǎn)品發(fā)展績效，應該是理論與實務均相當關(guān)切的主題。Guptaetal.(1986)首先將整合與策略一起考慮，認為企業(yè)的部門整合程度并非是愈高愈好，還必須考慮所采取的組織策略，以及所面臨的環(huán)境不確定性；此外，王凌虹(1997)的研究中則呼吁應該要提升技術(shù)引進的決策層次，一如技術(shù)策略一般。若將兩者的觀點結(jié)合起來，不難發(fā)現(xiàn)若技術(shù)引進策略是組織性的策略考慮，必然會直接影響一個企業(yè)所需的部門整合程度，這一個概念與Cusumano&Elenkov所提出的見解不謀而合。因此，本研究目的即在于填補此一研究上的不足，希望探討技術(shù)引進策略以及部門整合之間的關(guān)聯(lián)，并采用產(chǎn)品研發(fā)績效作為衡量績效的指標，闡明技術(shù)引進策略以及部門整合應該如何配合，才能使公司有最好的產(chǎn)品研發(fā)績效。二、研究目的基于上述的動機，本研究先由相關(guān)文獻整理出企業(yè)從事技術(shù)引進時所采取的策略構(gòu)面；再探討企業(yè)進行產(chǎn)品發(fā)展時，促進部門整合所能采取的方法；接著匯整過去衡量產(chǎn)品研發(fā)績效的指針；最后探討當企業(yè)采取不同的技術(shù)引進策略時，應該在部門整合上如何配合，以使產(chǎn)品研發(fā)績效最佳，以提供業(yè)界作為日后的參考。簡而言之，本研究的目的為：探討不同的技術(shù)引進策略與主觀認定所需整合程度間的關(guān)系。探討實際達成與所需達成的整合程度差距對產(chǎn)品研發(fā)績效的影響。探討不同技術(shù)引進策略下，部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效的影響。貳、文獻探討Cusumano&Elenkov(1994)曾經(jīng)撰文評論國際技術(shù)引進和科技策略與管理的關(guān)聯(lián)，其出發(fā)點是MIT史隆管理學院所教授關(guān)于科技管理的十一門課程，接著參酌了相關(guān)的重要期刊，包括了ResearchPolicy、R&DManagement、AcademyofManagementReview、JournalofInternationalBusinessStudies等，以及一些相關(guān)的文獻。Cusumano&Elenkov觀察到科技引進文獻所關(guān)心的主要課題只在于“引進“，而忽略了一個更重要的考慮，也就是如何使引進的科技發(fā)揮功能，這個過程極端依賴技術(shù)接受者對技術(shù)能力的培養(yǎng)，而這個部分才是決定此科技對技術(shù)引進接受者的真正價值。近年來有關(guān)技術(shù)引進的文獻，幾乎所有的文獻仍是環(huán)繞于引進上的探討，有的文獻探討技術(shù)來源、技術(shù)引進方式、技術(shù)引進的類型和內(nèi)涵，而對于技術(shù)引進與組織如何調(diào)適的文獻則較少。因此，本研究的文獻探討即是希望能補充這段落差，檢視目前技術(shù)引進以及部門整合的文獻，并特別針對兩個領(lǐng)域的交集進行探討，以了解目前兩個領(lǐng)域中間地帶的研究進展。一、技術(shù)策略要說明技術(shù)引進策略之前首先必須定義何謂技術(shù)，然而，學者對技術(shù)有許多不同的定義。Baranson(1970)認為：技術(shù)應涵蓋產(chǎn)品設計、生產(chǎn)技術(shù)以及規(guī)劃、組織與完成生產(chǎn)計劃所需的企業(yè)體系；Leroy(1978)則認為：技術(shù)包含硬件技術(shù)之工廠藍圖、機器與設備，以及軟件技術(shù)；UNCATD(1981)成員國將技術(shù)定義為：技術(shù)之意義乃指被應用于產(chǎn)品制造、制程應用與提供服務，包括任何不可或缺的管理和營銷技巧等有系統(tǒng)的知識。由于，本研究是以制造廠商為主要的研究對象，因此所采用的定義較接近Leroy的定義，認為技術(shù)是用于產(chǎn)品制造、制程應用的軟硬件。就技術(shù)策略而言，許多學者參酌實務上的做法，探討可供其運用的技術(shù)策略。Maidique&Patch(1982)認為技術(shù)策略是公司為因應其外部環(huán)境之技術(shù)性的威脅和機會，所使用的一組選擇和計劃的組合。為了更清楚描述技術(shù)策略，許多研究都發(fā)展出不同的衡量構(gòu)面，Ansoff&Stewert(1967)以：重研究或重發(fā)展，研發(fā)制造營銷之配合度，產(chǎn)品生命周期，研發(fā)投資比例，接近先端技術(shù)之程度等五個構(gòu)面來界定技術(shù)策略；賴士葆(1992)、Maidique&Frevola(1988)以：技術(shù)的選擇，技術(shù)具體化程度，技術(shù)來源，競爭時機，研發(fā)投資水平，研發(fā)的組織與政策，技術(shù)人員素質(zhì)等七個構(gòu)面來衡量；Madique&Patch(1982)則以：技術(shù)之選擇，能力水平，技術(shù)來源，競爭時機，研發(fā)投資水平，研發(fā)組織與政策等六個構(gòu)面來衡量，其中以Madique&Patch之六構(gòu)面衡量最廣為后續(xù)研究者所引用。二、技術(shù)引進策略Rogers(1972)將技術(shù)引進定義為：一個組織或體系所產(chǎn)生的創(chuàng)新，被另一個組織或體系所采取及使用的過程；Mansfield（1975）則提出技術(shù)引進是指：某一地區(qū)、組織或國家所使用的技術(shù)，被引進到其他地區(qū)、組織或國家使用；Qunjian&Carne（1987）認為技術(shù)引進是：引進有組織的知識給一個事業(yè)單位，其目標在改進或制造新的產(chǎn)品、制程或服務；Holstius（1995）對技術(shù)的看法是：技術(shù)不會憑空存在而是具形于3P之中，3P指的是產(chǎn)品（product）、制程（process）和人員（personnel），技術(shù)應包含軟件、硬件和支持活動，而技術(shù)引進就是將技術(shù)由技術(shù)的賣方送達技術(shù)買方的整體過程。綜合上述定義，并考慮本研究并非探討國際技術(shù)引進的特質(zhì)，本研究將技術(shù)引進定義為：將有組織的軟硬件知識由一個組織傳遞到另一個組織，以改進或制造新產(chǎn)品或新制程所包含之相關(guān)過程。在技術(shù)引進的相關(guān)文獻中，有關(guān)技術(shù)引進已經(jīng)累積了相當多的研究，如Mansfield(1975)認為技術(shù)引進可以將技術(shù)所有權(quán)區(qū)分為：技術(shù)為自由財，合法的模仿，技術(shù)授權(quán)，外人直接投資，國際間轉(zhuǎn)包等五個類型；Friar&Horwitch(1986)依技術(shù)來源將技術(shù)引進方式區(qū)分為：內(nèi)部與外部兩大技術(shù)來源，內(nèi)部技術(shù)來源為：由公司研究發(fā)展實驗單位或部門，透過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，獨立事業(yè)部等來發(fā)展所需的技術(shù)；外部技術(shù)來源為：與外部研究機構(gòu)簽訂技術(shù)發(fā)展的合約，購并擁有技術(shù)的公司，經(jīng)由技術(shù)授權(quán)，經(jīng)由聯(lián)合技術(shù)事業(yè)，投資擁有技術(shù)的公司取得技術(shù)，及其他取得或發(fā)展技術(shù)的方法；賴士葆、伍家德(1992)將由國外引進技術(shù)來源區(qū)分為：外人投資，技術(shù)授權(quán)，模仿他人，成立新事業(yè)等四種技術(shù)來源。就技術(shù)引進方式，學者依其各自認定的重要構(gòu)面，提出了許多不同的技術(shù)引進方式的分類，例如Mansfield(1975)認為在引進層次上可分為設計引進及生產(chǎn)能力引進，前者是經(jīng)由設計藍圖的引進，使技術(shù)接受廠商具有制造新產(chǎn)品的能力，后者則是使技術(shù)接受廠商具有修改引進技術(shù)，以適應當?shù)丨h(huán)境的能力；Teece(1976)依技術(shù)的內(nèi)容將技術(shù)引進分成實體技術(shù)引進、信息技術(shù)引進兩類；蔡敦浩(1990)依交易成本的高低及制程/產(chǎn)品創(chuàng)新兩個構(gòu)面，將技術(shù)引進的類型區(qū)分成市場導向、生產(chǎn)效率導向、設備提供導向、與供應零組件導向等四類。技術(shù)引進策略在近年開始逐漸獲得學界的重視，Yin(1992)認為引進技術(shù)的接受者，除應制定策略以取得國外的技術(shù)外，且應衡量自我的技術(shù)能力，取得與其技術(shù)能力相符的技術(shù)；Ambrosio(1995)探討企業(yè)與研究機構(gòu)間的技術(shù)引進，認為技術(shù)移轉(zhuǎn)策略是存在于企業(yè)與研究機構(gòu)間的一種滲透過程，且提出企業(yè)在進行技術(shù)移轉(zhuǎn)時，應制定策略性的方法，使技術(shù)移轉(zhuǎn)能成功；林明杰、王凌虹(1997)則將技術(shù)引進策略定義為：企業(yè)為成功地達成技術(shù)引進所使用的一組決策，這些決策是由企業(yè)與外部相關(guān)的決策所組成，其研究參考Maidique&Patch的技術(shù)策略構(gòu)面與其他學者的意見以：引進技術(shù)的內(nèi)涵，技術(shù)引進的驅(qū)力，接近尖端技術(shù)的程度，技術(shù)投資的程度，競爭時機，市場風險態(tài)度，技術(shù)調(diào)整程度等七個變項，將技術(shù)引進策略區(qū)分為：漸進開創(chuàng)、迫進模仿兩群。三、部門整合早期學者的研究都支持部門互動確實與產(chǎn)品研發(fā)績效有正向關(guān)系，例如Maidique&Zirger(1984)指出研究發(fā)展和營銷功能部門缺少持續(xù)合作關(guān)系，是產(chǎn)品研發(fā)失敗的主要原因；Souder(1987)對289個新產(chǎn)品研發(fā)項目的研究，研究發(fā)現(xiàn)研發(fā)/營銷部門間的和諧程度明顯會影響到新產(chǎn)品的成功率；Songetal.(1997)等人研究，產(chǎn)品發(fā)展各階段中，跨部門互動的必要性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在所有的階段中，適當?shù)夭扇刹块T互動是導致較佳的產(chǎn)品發(fā)展績效的關(guān)鍵。但是也有其他研究采取略為修正的觀點，認為部門互動的程度與產(chǎn)品研發(fā)績效并不具有直接的關(guān)系，而會受到其他因素的影響；例如Guptaetal.(1986)指出研究發(fā)展部門和營銷部門之整合和互動程度的高低，并非影響產(chǎn)品研發(fā)績效的直接因素，而兩部門的整合差距才是影響產(chǎn)品研發(fā)績效的直接因素；賴士葆(1990)研究顯示只有在因應外界環(huán)境所采取的產(chǎn)品創(chuàng)新策略時，采取適度的互動，才會對產(chǎn)品研發(fā)績效有正向關(guān)系。為了進一步了解影響部門整合的成敗關(guān)鍵，Guptaetal.(1986)將影響部門整合的因素整理為：組織結(jié)構(gòu)，高階管理者的態(tài)度，研發(fā)部門和營銷部門的運作特征，兩部門經(jīng)理人員社會文化上的差異等四個構(gòu)面；Griffin&Hauser(1996)的研究認為：公司所需要整合程度會受到項目發(fā)展階段以及項目不確定性的影響，而公司所需的整合程度會進一步影響公司的資源分配與實體設施，人事調(diào)動，非正式社交系統(tǒng)與文化，組織結(jié)構(gòu)，獎酬，正式整合的管理程序等六個層面。有關(guān)部門整合與策略的關(guān)系首先由Guptaetal.(1986)發(fā)展出的研發(fā)/營銷接口的觀念性架構(gòu)，如圖1.所示，其結(jié)合了Miles&Snow(1978)的策略分類提出命題認為：研發(fā)/營銷所需的整合程度會沿著探勘者-被動者這條連續(xù)帶而遞減，即探勘者所需整合的程度最高，其次為分析者，防御者再次之，而被動者則僅需最少的整合程度。組織策略組織策略環(huán)境不確定性組織因素個人因素認知到的整合需求程度整合差距創(chuàng)新成功實際的整合程度圖1：Gupatetal.(1986)研發(fā)/營銷接口的觀念性架構(gòu)Cusumano&Elenkov(1994)經(jīng)由整理與匯總過去關(guān)于國際技術(shù)引進的文獻，認為應將國際技術(shù)引進與技術(shù)策略管理兩者加以連結(jié)，以解決國際技術(shù)引進上所面臨的問題；林明杰、王凌虹(1997)的研究，以國內(nèi)電子電機廠商為樣本，進行研究探討技術(shù)引進策略與技術(shù)引進績效間的關(guān)系，并將技術(shù)引進策略分為漸進開創(chuàng)型、與迫進模仿型兩種類型，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的技術(shù)引進策略類型不同，確實會有不同的技術(shù)引進績效。四、產(chǎn)品研發(fā)績效有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)績效的研究以Cooper(1984)的研究最廣被引用，其研究以：過去五年開發(fā)之新產(chǎn)品占目前公司銷售額的比率，過去五年產(chǎn)品開發(fā)成功率、失敗的比率，過去五年中新產(chǎn)品開發(fā)計劃達成目標的程度，該計劃對公司銷售額及利潤增加的重要性，新產(chǎn)品計劃所獲效益超過所投入成本的程度，計劃相對于競爭者的成功程度，計劃整體的成功度等七個指針評估產(chǎn)品研發(fā)績效。Cooper&Kleinschmidt(1987)進一步將產(chǎn)品的研發(fā)績效整理成：財務績效，市場的影響，機會窗口等三個構(gòu)面。參、研究設計一、研究架構(gòu)H4經(jīng)由前節(jié)的文獻探討，本研究根據(jù)「策略-組織-績效」的典范關(guān)系，以及Guptaetal.(1986)的建議，認為技術(shù)引進策略對于組織的部門整合應具有顯著的影響。此外，透過組織在部門整合上的管理活動，最后會反應在公司的產(chǎn)品研發(fā)績效上。由于有不少文獻支持部門整合差距比實際之整合作法對產(chǎn)品研發(fā)績效更顯著的影響，本研究認為適當?shù)呐浜蠈Ξa(chǎn)品研發(fā)績效產(chǎn)生正面的影響。將上述關(guān)系以圖2表示，即成為本研究觀念性架構(gòu)。H4技術(shù)引進策略引進技術(shù)的成熟度技術(shù)引進的驅(qū)力接近尖端技術(shù)的程度推出產(chǎn)品的時機產(chǎn)品市場的明確性獲利空間的明確性技術(shù)調(diào)整程度促進部門整合作法正式化程度權(quán)力集中度推動部門共處的程度部門間人事調(diào)動的程度非正式社交系統(tǒng)與文化專案之組織結(jié)構(gòu)獎酬依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)績效新產(chǎn)品佔銷售額比例新產(chǎn)品成功上市比例技術(shù)引進策略引進技術(shù)的成熟度技術(shù)引進的驅(qū)力接近尖端技術(shù)的程度推出產(chǎn)品的時機產(chǎn)品市場的明確性獲利空間的明確性技術(shù)調(diào)整程度促進部門整合作法正式化程度權(quán)力集中度推動部門共處的程度部門間人事調(diào)動的程度非正式社交系統(tǒng)與文化專案之組織結(jié)構(gòu)獎酬依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)績效新產(chǎn)品佔銷售額比例新產(chǎn)品成功上市比例新產(chǎn)品計畫達成利潤目標新產(chǎn)品計畫達成銷售額目標新產(chǎn)品計畫達成市場佔有率目標新產(chǎn)品對公司銷售額及利潤影響新產(chǎn)品計畫效益超過成本之程度新產(chǎn)品相對於競爭者的優(yōu)勢主管對新產(chǎn)品計畫的整體滿意程度技術(shù)引進策略實際之促進部門整合作法差距產(chǎn)品研發(fā)績效H1H3H2所需之促進部門整合作法二、變項操作性定義與衡量(一)技術(shù)引進策略本研究參考林明杰、王凌虹(1997)對技術(shù)引進策略之定義，及其參考Maidique&Patch(1982)所匯整的技術(shù)引進策略構(gòu)面；本研究以引進技術(shù)的成熟度、引進技術(shù)的驅(qū)力、接近尖端技術(shù)的程度、推出產(chǎn)品時機落后競爭者的程度、產(chǎn)品市場的明確性、獲利空間的明確性、引進技術(shù)的調(diào)整程度等七個變項，利用Likert五點尺度由「非常同意」到「非常不同意」由填卷者勾選。作為本研究在廠商技術(shù)引進策略的衡量項目。(二)部門整合類型本研究的部門整合參考賴士葆(1990)的定義認為：部門整合乃是相關(guān)的功能部門之互動，代表部門間的溝通、協(xié)調(diào)和信息共享等活動；其次對影響部門整合的因素，本研究認為所選取的構(gòu)面應以能促進部門整合的方法為主，也就是公司能夠透過控制這些因素，以達成所需要的整合程度。因此，本研究參考Gupta(1985)、Griffin&Hauser(1996)的研究，歸納出了以下幾個構(gòu)面，來衡量公司在部門整合上的努力，其衡量構(gòu)面含：組織正式化程度、權(quán)力集中度、推動部門共處的程度、部門間人事調(diào)動的程度、非正式社交系統(tǒng)與文化、項目之組織結(jié)構(gòu)、獎酬依據(jù)等七個衡量構(gòu)面；本研究據(jù)此發(fā)展出14項衡量指標，本變項亦以Likert五點尺度加以衡量。(三)產(chǎn)品研發(fā)績效產(chǎn)品研發(fā)績效本研究參考Cooper(1984)、Ruekert&Walker(1987)等的研究后，采取了：新產(chǎn)品占銷售額的比例、新產(chǎn)品成功上市的比例、新產(chǎn)品計劃達成利潤目標的程度、新產(chǎn)品計劃達成銷售額目標的程度、新產(chǎn)品計劃達成市場占有率目標的程度、新產(chǎn)品對公司銷售額及利潤的影響、新產(chǎn)品計劃效益超過投入成本之程度、新產(chǎn)品相對于競爭者的優(yōu)勢、主管對新產(chǎn)品計劃的整體滿意程度等九項指標，同時亦采Likert五點尺度來衡量產(chǎn)品研發(fā)績效。三、研究假設假設一：不同的技術(shù)引進策略會導致企業(yè)對促進部門整合的做法有不同的需求。根據(jù)Guptaetal.(1986)、Cusumano&Elenkov(1994)等學者的研究，與「策略-組織-績效」的典范架構(gòu)，當公司采取不同的技術(shù)引進策略時，需要組織適度地調(diào)整與配合。此外，由于技術(shù)提供者來自于公司外部，技術(shù)引進過程可能會涉及公司內(nèi)的所有部門，因此會造成各部門間互動協(xié)調(diào)增加的現(xiàn)象。本研究將技術(shù)引進策略區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩種類型，由于技術(shù)創(chuàng)新型所面臨的技術(shù)較先進、難度較高，公司相對必須投注更多的人力物力學習，通常涉及層面也較廣，所以應該對于部門整合的有較高的需求。相對而言，技術(shù)配合型就比較不會有太多的整合需求。假設二：實際上采取不同的部門整合作法并不影響產(chǎn)品研發(fā)績效。在部門整合做法對于績效的影響上，過去的學者研究有著兩種不一致的看法。Maidique&Zirger(1984)、Cooper(1984)、Souder(1987)、Moenaertetal.(1994)等學者的研究都支持部門互動與產(chǎn)品創(chuàng)新績效的正向關(guān)系。但是Guptaetal.(1986)、賴士葆(1990)等學者則認為研發(fā)和營銷部門之整合和互動的高低，并非直接影響產(chǎn)品研發(fā)績效的直接因素，而兩部門的整合差距才是影響產(chǎn)品研發(fā)績效的關(guān)鍵因素。本研究較同意后者的觀點，認為實際上公司所采取的整合作法，與產(chǎn)品研發(fā)績效應無顯著關(guān)系。假設三：促進部門整合作法的差距會影響產(chǎn)品研發(fā)績效。本研究假設，其實是基于研究假設二的反向推論，亦即整合作法差距的高低方為影響產(chǎn)品研發(fā)績效的關(guān)鍵因素。假設四：不同技術(shù)引進策略類型的廠商，產(chǎn)品研發(fā)績效會受到整合差距不同程度的影響。采取不同策略類型的廠商，均需要考慮所需整合作法與實際整合作法的差距，只有當其差距較低時，才會有最佳的產(chǎn)品研發(fā)績效。本研究區(qū)分的兩群技術(shù)引進策略類型，由于其引進技術(shù)的特性不同，引進過程的難度也會有差異，此一差異會透過部門整合差距有放大的效果，亦即采技術(shù)創(chuàng)新型引進策略的廠商，因其引進技術(shù)難度較高，必須有較完善的部門整合作法加以配合，若配合得當必定可以提升產(chǎn)品研發(fā)績效。四、研究對象本研究樣本分別取自三個來源，其一是自新竹科學園區(qū)管理處取得廠商名錄，并按照名錄逐一拜訪電子電機產(chǎn)業(yè)的廠商；其二則趁個案訪談之便，順道拜訪其所在工業(yè)區(qū)之其他廠商，其中包括五股工業(yè)區(qū)及中壢工業(yè)區(qū)；第三部份參考經(jīng)濟部發(fā)行之臺閩地區(qū)工廠名錄，選取電力及電子機械器材制造修配業(yè)底下的十一個細業(yè)別作為樣本。邀請各企業(yè)研發(fā)部門主管填答問卷，共計發(fā)出433份問卷，回收有效問卷73份，有效問卷回收率為16.86%。五、數(shù)據(jù)分析流程為了使讀者對于后續(xù)的分析過程有整體的概念，本節(jié)分別就四個研究假設的驗證過程提出說明，并以流程圖介紹所使用之統(tǒng)計分析方法，敬請參見圖3.所示。假設一之驗證：以技術(shù)引進策略各變項為分類基礎(chǔ)，對樣本進行K-means集群分析，將樣本廠商區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩群。再以t檢定檢定此兩群廠商在所需之促進部門整合作法各變項上的差異。假設二之驗證：對實際促進部門整合作法的14個變項，進行主成份因素分析，并以Promax法進行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，再以K-means集群分析將樣本區(qū)分為：高實際整合群、低實際整合群。接著以t檢定驗證不同實際之整合作法的兩群在產(chǎn)品研發(fā)績效各變項上的差異。假設三之驗證：將所需促進部門整合作法之各變項得分減去實際之整合作法之各變項得分，得到促進部門整合作法差距之分數(shù)。然后進行主成份因素分析，再以Varimax進行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，并以K-means集群分析法將樣本區(qū)分為：高整合差距群、低整合差距群。再以t檢定驗證不同之整合差距群在產(chǎn)品研發(fā)績效各變項的差異。假設四之驗證：將技術(shù)引進策略分群和整合差距分群作配對，以ANOVA檢驗四群樣本在產(chǎn)品研發(fā)績效上的差異，并以Scheffe多重比較，檢定兩兩群間的關(guān)系，以驗證采取不同的技術(shù)引進策略，部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效所造成的影響是否顯著。樣本資料技術(shù)引進策略所需整合作法實際整合作法策略分群實際整合分群分群配合整合差距產(chǎn)品創(chuàng)新績效差距分群集群分析因素分析集群分析H1：t檢定因素分析集群分析H3：t檢定、偏相關(guān)分析H2：t檢定H4：樣本資料技術(shù)引進策略所需整合作法實際整合作法策略分群實際整合分群分群配合整合差距產(chǎn)品創(chuàng)新績效差距分群集群分析因素分析集群分析H1：t檢定因素分析集群分析H3：t檢定、偏相關(guān)分析H2：t檢定H4：ANOVA、Scheffe多重比較圖3：本研究數(shù)據(jù)分析流程肆、實證分析一、技術(shù)引進策略本研究將技術(shù)引進策略的七個衡量變項，以K-means集群分析法，將全體樣本分成兩群。分群結(jié)果如表1所示：表1技術(shù)引進策略分群集群一集群二F值顯著水平樣本數(shù)36371.引進的技術(shù)為已成熟的的技術(shù)2.643.359.041***2.引進技術(shù)是為了因應技術(shù)的變化4.253.5712.614***3.接近先端技術(shù)的程度4.223.4322.890***4.引進技術(shù)時機落后領(lǐng)導者1.782.8947.590***5.產(chǎn)品市場已非常明確3.943.418.793***6.有明確的獲利空間3.723.303.968**7.技術(shù)調(diào)整程度3.943.495.530**集群命名技術(shù)創(chuàng)新型技術(shù)配合型注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表1可知，此七項變項可將樣本分成兩群。兩集群分別之特性如下：技術(shù)創(chuàng)新型：本群的廠商積極追求技術(shù)領(lǐng)導的地位，其引進技術(shù)的驅(qū)動力主要是為了因應技術(shù)的變化，而非來自市場的需求，其所引進的技術(shù)較為先進，也就比較不成熟，同時必須透過大幅度的修改以符合廠商自身的需求，對本群廠商來說，其未來的市場已明確可見，因此其目標是優(yōu)先取得技術(shù)、快速推出產(chǎn)品、獲取較高的績效。技術(shù)配合型：本群并不很注重技術(shù)的發(fā)展和改革，其引進技術(shù)時機落后領(lǐng)導廠商，引進技術(shù)也不會對其多加修改，此外，本群廠商會引進技術(shù)是基于市場的需求，亦即是在不得不然的情況下進行技術(shù)引進，所以推出產(chǎn)品的時機也比較落后，故無法獲取較高的績效。由于廠商采取技術(shù)引進策略的不同，應該會認知到其需要不同的整合作法，也就是不同策略分群的廠商，應該在所需整合作法上會有差異，根據(jù)前節(jié)的文獻探討，本研究將所需整合作法歸結(jié)成七個構(gòu)面，并將檢定不同策略的分群，是否在此七個構(gòu)面上會有差異。分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新型和技術(shù)配合型確實會認知到其需要不同的整合作法；在七個構(gòu)面中，「技術(shù)創(chuàng)新型」在組織正式化程度、部門間人事調(diào)動、非正式社交系統(tǒng)與文化、獎酬依據(jù)等四個構(gòu)面上都比技術(shù)配合型得分較高，得分高代表其需要整合的程度高，另外「技術(shù)創(chuàng)新型」在權(quán)力集中程度則得分較低，由于整合程度要高必須采取比較授權(quán)的作法，因此，此項也與前面四個構(gòu)面的結(jié)果一致。因此，當廠商采取不同的技術(shù)引進策略時，確實會認知到需要采取不同的整合作法來配合，這樣的結(jié)果支持假設一：技術(shù)引進策略會影響所需之促進部門整合作法。二、實際促進部門整合作法 本研究原先衡量促進部門整合作法上，共有7個構(gòu)面14個變項，為了簡化構(gòu)面便于分析，所以采主成份因素分析法萃取因素，將原先的14個變項縮減為四個因素，但是其中一個變項，由于其因素負荷量未達0.5，且無法在各因素間做有效區(qū)別，所以予以剔除。四個萃取因素，其累積解釋變異量達62.063%，四個因素所代表的意義如下：部門間員工互動：包含有各部門安置于便于當面溝通的距離內(nèi)、不同部門人員的私下接觸頻繁、公司設置非正式的社交場地、公司重視部門間的合作、員工會由項目成果分享紅利等五個變項。這五個變項都與部門間員工的互動有關(guān)，得分愈高表示公司在部門間的員工互動程度愈高。人事調(diào)動：包括常有其他背景的人調(diào)進研發(fā)部、研發(fā)人員常外調(diào)至其他部門增進協(xié)調(diào)、研發(fā)人員常外調(diào)以學習其他領(lǐng)域知識等三個變項。本因素主要是與部門間人事調(diào)動有關(guān)，得分愈高表示公司愈常進行部門間的人事調(diào)動。正式化：包含有工作說明書十分詳盡、標準程序及操作手冊很完備、各部門間的協(xié)調(diào)有標準作業(yè)程序等三個變項。其主要涵蓋的項目均與組織正式化制度有關(guān)，得分愈高表示公司愈偏好以正式化的方式規(guī)范員工行為和推動活動。權(quán)力集中：包括行動必須征得上級同意、上級會注意細微的事等兩個因素。這兩個因素與上級對權(quán)利的控制有關(guān)，得分愈高表示在公司中，上級愈趨向集權(quán)，亦即授權(quán)程度愈低，是不利于部門整合的因素。接著以因素分析萃取的四個因素進行K-means集群分析，結(jié)果如表2所示：表2實際之整合作法分群集群一集群二t值顯著水平樣本數(shù)5221部門間員工互動3.55002.69526.436***人事調(diào)動2.98082.25404.352***正式化3.53852.73025.254***權(quán)力集中2.64423.6190-3.722***分群命名高實際整合群低實際整合群注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1分群結(jié)果在四個因素構(gòu)面上均有顯著的差異，高實際整合群在部門間員工互動、人事調(diào)動、正式化等三項得分比較高，而在權(quán)力集中得分較低，顯示這一群實際采取的作法確實比較利于部門間的溝通、協(xié)調(diào)。分群結(jié)果各群的特性如下：高實際整合群：本群是實際上為采取促進部門間整合互動為主的公司，很注重部門間的協(xié)調(diào)合作，因此，強調(diào)員工的自主性，上級主管授權(quán)員工決策，并且設計詳盡的書面規(guī)章，輔助員工處理工作，另外，公司藉由跨部門的人事調(diào)動來增強部門間的了解與協(xié)調(diào)，不論是由研發(fā)部外調(diào)或是由外部調(diào)進研發(fā)部，除了正式溝通管道外，公司也很關(guān)心員工間的非正式溝通，并會特別設置社交設施以鼓勵員工進行交流活動，此外，各個部門間的距離相近，以利于彼此的互動。低實際整合群：本群實際上甚少采取用促進部門整合的作法?？绮块T間的協(xié)調(diào)合作并非管理者關(guān)切的主題，因此，不會特別強調(diào)跨部門合作的重要，很少進行部門間人事調(diào)動，至于，部門間人員的交流亦非公司關(guān)切的焦點，所以，不會設置或提供社交的設施，公司要求每個部門均能扮演好自己的角色，不鼓勵員工具備多方面領(lǐng)域的知識，因此，研發(fā)人員少有機會習得技術(shù)以外的知識，由于部門間的互動程度低，部門間是否共處即非管理者關(guān)心的主題。本研究接著就實際之整合作法分群以驗證本變項與產(chǎn)品研發(fā)績效的關(guān)系，其結(jié)果如表3所示：表3實際之整合做法分群對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的t檢定高實際整合群低實際整合群t值顯著水平1.三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品比例高3.88463.57141.125N.S.2.新產(chǎn)品成功上市比例高3.61543.38101.151N.S.3.新產(chǎn)品達到預期利潤目標3.38462.61903.530***4.新產(chǎn)品達到預期銷售目標3.42312.66673.566***5.新產(chǎn)品達到預期占有率目標3.38462.76192.524**6.三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品影響公司重大3.98083.66671.317N.S.7.新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過投入成本3.69233.04762.356**8.新產(chǎn)品較對手有競爭力3.82693.14292.979**9.主管對新產(chǎn)品績效感到滿意3.42312.71433.019***注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表3可以看出，采取不同實際整合作法的廠商在產(chǎn)品績效上的表現(xiàn)確實有差異，分別在新產(chǎn)品達到預期利潤目標、新產(chǎn)品達到預期銷售目標、新產(chǎn)品達到預期占有率目標、新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過投入成本、新產(chǎn)品較對手有競爭力、主管對新產(chǎn)品績效感到滿意等六個績效項目的差異達顯著水平，因此，實際整合作法確實會影響到績效的表現(xiàn)，這與本研究所預期的情況并不符合，所以不支持假設二：「實際上采取不同的部門整合作法并不影響產(chǎn)品研發(fā)績效」。三、促進部門整合差距過去許多文獻均認為整合差距為影響績效的直接因素，本研究將針對所需及實際之促進部門整合作法的差距加以分群。本研究的整合差距得分是來自所需之促進部門整合作法的得分減去實際之促進部門整合作法的得分，因此，本變項與促進部門整合作法完全相同，共有14個變項，為了縮減其構(gòu)面，本研究進行主成份因素分析，將原先的14個變項縮減為四個因素，四個萃取出的因素，其累積解釋變異量達69.111%。且與實際整合作法所歸結(jié)出來的因素幾無二致。接著以此四個因素將整合差距進行K-means集群分析，結(jié)果如表4所示：表4部門整合差距分群集群一集群二t值顯著水平樣本數(shù)4231部門間員工互動0.20951.2000-8.023***人事調(diào)動0.20631.3118-6.600***正式化0.10121.1855-7.243***權(quán)力集中-0.4048-0.75811.401N.S.分群命名低整合差距群高整合差距群注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1分析結(jié)果顯示，集群一和集群二在部門間員工互動、人事調(diào)動、正式化都有顯著的差異存在，由于整合差距的得分是以所需整合作法減去實際整合作法，所以，差距得分愈高，代表實際達成的作法愈不敷所需；集群二代表的是高整合差距，為高整合差距群，集群一則為低整合差距群。接著檢定高低整合差距兩群在產(chǎn)品研發(fā)績效上是否有差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，促進整合作法的差距僅在三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品影響公司重大、新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過投入成本等兩項績效指標未達顯著水平，顯示促進部門整合差距確實會對產(chǎn)品研發(fā)績效有明顯的影響，而且是愈不能符合需要作法的廠商其績效愈差，而愈符合需要作法的廠商其績效愈佳。所以支持假設三：「促進部門整合作法的差距會影響產(chǎn)品研發(fā)績效」。四、實際整合作法與部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效的影響由前節(jié)的分析發(fā)現(xiàn)，實際部門整合作法和整合作法差距均會對產(chǎn)品研發(fā)績效有影響，為了驗證究竟何者方為直接之影響因素，因此，分別控制實際整合作法分群和整合差距分群對績效的影響。分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，整合差距分群原本對績效有差異的七個指標，剔除實際整合分群的影響后，僅剩四個績效指標仍有影響，而實際整合分群原本對績效有差異的六個指標，剔除實際整合分群的影響后，僅剩三個績效指標仍有影響。因此，控制實際整合分群或整合差距分群后，對于各績效變項的影響會減少，而且結(jié)果也顯示：實際整合和整合差距會在不同的績效項目上產(chǎn)生影響，因此，可以推論「實際整合」和「整合差距」均是影響產(chǎn)品研發(fā)績效的直接因素。五、技術(shù)引進策略與部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效的影響本研究接著探討不同的技術(shù)引進策略類型在高低整合差距分群下，產(chǎn)品研發(fā)績效是否會有不同的結(jié)果，表5先列示技術(shù)引進策略類型與高低整合差距的配合情形，表中用以衡量的數(shù)值即是績效總和；各策略類型與差距類型配合的分析及群間之比較敬請參見表6所示。表5策略類型與整合差距類型的配合技術(shù)引進策略類型技術(shù)創(chuàng)新型技術(shù)配合型差距類型促進部門整合距群低差群一n=23平均=34.6087群二n=19平均=31.0000距群高差群三n=13平均=28.4615群四n=18平均=28.8889表6策略類型與差距類型配合的ANOVA分析及多重比較平方和自由度平方和均值F值顯著水平群間變異461.5413153.8475.2800.002***組間變異2010.4876929.137總變異2472.02772Scheffe多重比較差值平均標準偏差顯著水平群一群二3.60871.673N.S.群三6.14721.873**群四5.71981.699**群二群三2.53851.943N.S.群四2.11111.775N.S.群三群四-0.42741.965N.S.注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表6可以發(fā)現(xiàn)，四個子群確實在績效上有明顯的差異，但若以兩兩比較，則只有群一和群三、群一和群四在績效上有顯著的差異，亦即，技術(shù)創(chuàng)新型廠商，部門整合的差距會直接影響到其產(chǎn)品研發(fā)績效，但是對技術(shù)配合型的廠商來說，部門整合差距對績效的影響則不顯著。由于技術(shù)創(chuàng)新型廠商的產(chǎn)品研發(fā)績效受到整合差距的影響甚大，因此，進一步檢定本群廠商中的高低整合差距群，是在哪些整合項目上有所不同。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對于技術(shù)創(chuàng)新型的廠商，高整合差距群和低整合差距群幾乎在所有的項目上都有顯著的差異，而僅在權(quán)力集中構(gòu)面的差異不顯著。因此可以推論要提升「技術(shù)創(chuàng)新型」廠商的績效應該要由縮小部門整合差距著手；上述的分析支持假設四：不同技術(shù)引進策略類型的廠商，產(chǎn)品研發(fā)績效會受到整合差距不同程度的影響。最后，將本研究四個假設的結(jié)果整理如表7所示。表7本研究四個假設的驗證整理假設結(jié)果假設一支持假設二不支持假設三支持假設四支持伍、結(jié)論與建議一、結(jié)論與建議本研究實證分析發(fā)現(xiàn)，實際部門整合作法和部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效均有影響，即使排除另一因素的影響，仍然會有凈效果。但是本研究建議應該以部門整合差距為整體考慮的基礎(chǔ)，因為一直增加實際整合作法或許能增進產(chǎn)品的研發(fā)績效，但是很可能會產(chǎn)生邊際效用遞減的現(xiàn)象，而且另一方面也會增加許多未納入考慮的成本，再者，本研究并未發(fā)現(xiàn)實際整合作法超過所需作法的「高差距群」，因此，本研究的樣本變異范疇下，不能導出在超出所需的整合作法時，是否增加實際整合作法仍能提升產(chǎn)品研發(fā)績效的命題。透過問卷調(diào)查及實地訪談后，發(fā)現(xiàn)不同的技術(shù)引進策略確實會直接影響所需要的部門整合作法，引進比較創(chuàng)新的技術(shù)，公司就需要采取比較多促進部門整合的作法，來增強各部門間的溝通協(xié)調(diào)。此外，采取不同的技術(shù)引進策略時，部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效的影響也會不同，引進愈創(chuàng)新的技術(shù)，各部門需要愈密切的參與度，因此，不注重促進整合的作法，將導致部門間的互動不良，其產(chǎn)品研發(fā)績效表現(xiàn)就愈差。二、后續(xù)研究建議本研究只針對國內(nèi)的電子電機業(yè)進行探討，就該產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)來說，比較偏技術(shù)導向，然而，國內(nèi)許多其他產(chǎn)業(yè)也進行技術(shù)引進活動，或許將來可以選擇較傳統(tǒng)或較市場導向的產(chǎn)業(yè)進行研究，凸顯技術(shù)引進策略層面的差距，驗證是否部門整合差距會有更顯著的影響。根據(jù)Guptaet.al.(1986)的研究，影響所需部門整合的因素除了策略外，環(huán)境也是十分重要的影響因素，因此未來學者可以把環(huán)境、策略共同納入分析，以建立完整的情境架構(gòu)。使業(yè)界能夠完整的了解環(huán)境和策略如何影響部門整合，甚至進一步影響到產(chǎn)品研發(fā)的績效。本研究所提的「技術(shù)引進策略」--「部門整合」--「產(chǎn)品研發(fā)績效」架構(gòu)可能略微簡略，許多有關(guān)技術(shù)引進的文獻都會驗證技術(shù)引進的績效，因此未來的研究也許可以探討技術(shù)引進績效是否干擾企業(yè)對部門整合的做法，及其對技術(shù)引進策略與產(chǎn)品研發(fā)績效的影響。參考文獻王凌虹(1997)，「技術(shù)引進策略與績效相關(guān)之研究」,國立中央大學企業(yè)管理研究所未出版碩士論文。林明杰、王凌虹(1997)，「創(chuàng)新刺激密度、技術(shù)引進策略與績效相關(guān)之研究」,科技管理學刊,第二卷第二期,中華民國科技管理學會，頁31-57。蔡敦浩(1990)，「科技變遷趨勢與企業(yè)科技創(chuàng)新策略－新興工業(yè)化國家的觀點」，經(jīng)濟部科技顧問室：產(chǎn)業(yè)科技研究發(fā)展管理論文集，1990年7月，頁1-15。賴士葆(1990)，「影響企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新績效內(nèi)部關(guān)鍵因素」，管理新思潮，中華民國管理科學學會，頁83-108。賴士葆(1992)，「科技策略與新品發(fā)展績效相關(guān)之研究」，臺北：大葉文教基金會，頁27-50。賴士葆、伍家德(1992)，「技術(shù)引進方式相關(guān)之研究」，科技管理論文集，臺北：大葉文教基金會，頁233-268。Ambrosio,E.M.(1995),”TechnologicalManagementandTransferofTechnology,”Int.J.TechnologyManagement,10-(7/8),pp.687-703.Ansoff,H.I.&Steward,J.M.(1967),“StrategiesforaTechnology-basedBusiness,”HarvardBusinessReview,Nov/Dec,pp.71-83.Baranson,J.(1970),“TechnologyTransferthroughInternationalFirms,”AmericanEconomicAssociation,60,pp.435-440.Cooper,R.G.(1984),“TheStrategyPerformanceLinkinProductInnovation,”R&DManagement,14(4),pp.247-259.Cooper,R.G.&Kleinschmidt,E.J.“NewProducts:WhatSeparatesWinnersFromLosers,”JournalofProductInnovationManagement,4(3),pp.169-184.CusumanoM.A.&ElenkovD.(1994),“LinkingInternationalTechnologywithStrategyandManagement:aLiteratureCommentary,”ResearchPolicy,23,pp.195-215.Friar,J.&Horwitch,M.(1986),“TheEmergenceofTechnologyStrategy,”TechnologyintheModernCorporation-AStrategicPerspective,ed.byMelHorwitch,NY:PergamonPressInc.,Griffin,A.&Hauser,J.R.(1996),“IntegratingR&DandMarketing:AReviewandAnalysisoftheLiterature,”JournalofProductInnovationManagement,13,pp.191-215.Gupta,A.K.etal.(1985),“R&DandMarketingDialogueinHigh-techFirms,”IndustrialMarketingManagement,14,pp.289-300.Gupta,A.K.,Raj,S.P.,&Wileman,D.(1986),“AModelforStudyingR&D-MarketingInterfaceintheProductInnovationProcess,”JournalofMarketing,50,pp.7-17.Holstius,K.(1995),“CulturalAdjustmentinInternationalTechnologyTransfer,”Int.J.TechnologyManagement,10-(7/8),pp.676-686.Kuzuets,S.(1966),ModernEconomicGrowth,RateStru