波特五力模型-分享

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T波特五力模型0同行業(yè)競爭者潛在的競爭者買方議價能力替代品的威脅賣方議價能力模型1.3五力概述A賣方議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。1.4五力分述suppliersbargainingpower購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：

B買方議價能力-購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。1.4五力分述潛在的競爭者進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源、地理環(huán)境等方面，potentialnewentrantsC新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。1.4五力分述替代品的威脅1.現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；2.由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；3.源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。DThreatofsubstituteproduct1.4五力分述行業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇

ETherivalryamongcompetingsellers1.行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛2.市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢3.競爭者企圖采用降價等手段促銷4.競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低1.4五力分述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。2.1五力模型與一般戰(zhàn)略的比較差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略潛在者的威脅具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M(jìn)入買方議價能力具備向大買家出更低價格的能力

因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力賣方議價能力更好地抑制大賣家的議價能力更好地將供應(yīng)商的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低，供方的議價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力

能夠防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)的競爭更好地進(jìn)行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求2.2波特五力與一般戰(zhàn)略的關(guān)系3.1中維的業(yè)務(wù)我們公司有哪些業(yè)務(wù)呢？硬件類3.1中維的業(yè)務(wù)軟件類3.2五力分析A賣方議價能力供應(yīng)商的議價能力，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本。因素一：供應(yīng)商數(shù)量增長迅速主芯片供應(yīng)商主要是Hisilicon、TI、Ambarella、Mstar、Ingenic等。但是目前我們對于海思的依賴較大

因素二：信息技術(shù)設(shè)備更新?lián)Q代速度快這意味著，買家可以用相同或更低的價錢買到更為完善先進(jìn)的設(shè)備。結(jié)論：因此，有些主芯片供應(yīng)商有較大討價還價的能力，我們要選取多家有價格優(yōu)勢的供應(yīng)商；對于通用器件集中采購，降低成本。3.2五力分析因素一：價格敏感相對較高隨著線上購買渠道的增多，眾廠家大都陷于價格戰(zhàn)，價格也趨于透明，消費者和代理商對于產(chǎn)品價格都比較敏感。因素二：購買者的選擇空間大目前安防市場上成熟的公司太多，購買者選擇空間很大結(jié)論：中維用戶的議價能力較高。B買方議價能力3.2五力分析新興企業(yè)在試圖進(jìn)入市場之時，會遇到各種進(jìn)入壁壘，尤其是政府的監(jiān)督和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于安防行業(yè)與社會公共安全關(guān)系緊密，政府既是消費者也是推動者。降低了新興公司的入市門檻=帶來了更多的競爭對手因素一：消費者的忠誠度中維云視通于2015年已擁有約上百萬用戶。但是云視通的效果和口碑不是那么理想。因素二：良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)中維擁有良好的企業(yè)形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)鞏固了這個巨大的用戶群體。結(jié)論：因此，我們要提升產(chǎn)品品質(zhì)，使客戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生黏性，才能抵擋潛在競爭對手的侵入。C新競爭對手的威脅3.2五力分析評估替代品的威脅程度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務(wù)體系是否成熟。中維擁有較全面和成熟的服務(wù)體系、較全面的產(chǎn)品線體系。VS目前大部分新興家用物聯(lián)網(wǎng)廠商產(chǎn)品功能暫時不能替代傳統(tǒng)安防產(chǎn)品，還不能動搖傳統(tǒng)安防廠商。結(jié)論：中維成熟的服務(wù)體系和全面的產(chǎn)品線大大降低了替代品所帶來的威脅。D替代品的威脅3.2五力分析隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，安防企業(yè)之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環(huán)境中生存，企業(yè)必須先了解同行競爭者的競爭程度。眾多互聯(lián)網(wǎng)廠商（如小米、360等）在安防市場的影響力慢慢擴(kuò)大，它們無疑成為中維的強(qiáng)勁對手，對中維的發(fā)展構(gòu)成巨大的威脅。此外，很多國外安防公司也將目光瞄準(zhǔn)巨大的中國市場。

中維面臨來自國內(nèi)外競爭對手的雙重壓力。就2015年的國內(nèi)視頻監(jiān)控市場份額來說，?？?、大華仍然占據(jù)前兩名的地位，這一數(shù)據(jù)表明，中維的競爭對手如云，而綜合競爭力并不強(qiáng)，只在渠道市場占有優(yōu)勢。

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同行的威脅為什么五力分析模型救不了波特？MonitorGroup在80、90年代氣勢旺盛，為波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的2008年，該公司營運陷入危機(jī)。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達(dá)美金2,000萬的分紅，并且反向借給公司450萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向私募基金貸款籌資5,100萬解圍。1.1缺陷原因但這筆錢終究沒辦法幫助Monitor營運重返軌道，接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，但Monitor的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012年11月，無法付出利息的Monitor宣告破產(chǎn)，傳奇般的波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：五力分析到底出了什么問題？A

五力是結(jié)果，而不是原因B

保護(hù)VS開創(chuàng)C

快速更新市場1.2原因分析在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中，一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”，則將引來許多后進(jìn)者試圖競爭，導(dǎo)致該項商品售價不斷下跌，最終回復(fù)到正常的“經(jīng)濟(jì)利潤”。DRAM與LCD產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，每當(dāng)需求稍稍大于供給，造成售價上升，就會引發(fā)生產(chǎn)者積極擴(kuò)廠，最終導(dǎo)致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環(huán)過去幾十年來週而復(fù)始，屢試不爽。

不過在1979年，波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。他試圖解釋這個現(xiàn)象，因而畫出了波特五力分析的模型。也就是說，當(dāng)五力模型有利于你時(買家多、供應(yīng)商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，你要做的事情就是維護(hù)你的位置—增加買家、增加供應(yīng)商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。A

五力是結(jié)果，而不是原因1.2原因分析也就是說，五力模型的核心是“保護(hù)主義”，講究的是當(dāng)你達(dá)到了某個位置之后，你如何保護(hù)你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅供應(yīng)鏈，要玩弄三星與臺積電，要對Android手機(jī)廠興訟，要透過iCloud綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰(zhàn)略位置的手法。

但這一切的舉動，取代不了一個最關(guān)鍵的活動—每年的春天與秋天，當(dāng)蘋果執(zhí)行長站上舞臺，他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新iPhone與iPad。如果他能夠做到這一點，則Apple的產(chǎn)業(yè)地位會繼續(xù)提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點，則上述的保護(hù)策略手法只會造成供應(yīng)商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。B保護(hù)VS開創(chuàng)1.2原因分析C快速更新市場也就是說，五力分析適用于產(chǎn)品幾乎不會更新的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如：金屬業(yè)、礦石業(yè)、化學(xué)原料業(yè)。因為產(chǎn)品不常更新，所