企業(yè)的多元化戰(zhàn)略

企業(yè)的多元化戰(zhàn)略作者：劉書(shū)培經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進(jìn)行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機(jī)與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中都面臨著同樣的問(wèn)題，那就是企業(yè)該如何做大、做強(qiáng)！做大以后該怎樣走，路線(xiàn)基本上只有兩條：要么就是走專(zhuān)業(yè)化；要么就是走多元化。我強(qiáng)烈反對(duì)中國(guó)企業(yè)盲目的走多元化，但我并不反對(duì)多元化本身。畢竟走多元化和走專(zhuān)業(yè)化道路都有成功的可能。如：美國(guó)的GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司之一，GE走的是多元化，諾基亞走的是專(zhuān)業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。為什么我反對(duì)國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的多元化呢？根本原因是因?yàn)槲覀兇蟛糠纸?jīng)營(yíng)者只看到了多元化的優(yōu)點(diǎn)，而并不真正懂得多元化。多元化應(yīng)該是具有時(shí)代背景的，企業(yè)發(fā)展的道路一般經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)階段：第一階段創(chuàng)業(yè)時(shí)期，往往是靠某項(xiàng)技術(shù)、一點(diǎn)資金進(jìn)入某一新的行業(yè)，慢慢的發(fā)展壯大，其特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多，利潤(rùn)空間大；第二階段市場(chǎng)發(fā)育期，機(jī)會(huì)很多，利潤(rùn)較高，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，很多企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)始走多元化道路；第三階段市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，利潤(rùn)越來(lái)越小，只有部分領(lǐng)先者才能獲利，而多元化則成為大企業(yè)發(fā)展的包袱，開(kāi)始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化道路，畢竟真正的競(jìng)爭(zhēng)是專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)而不是多元化的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展分為四個(gè)階段，第一階段：農(nóng)業(yè)為主帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這一時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，也是原始積累階段；第二階段：工業(yè)為主帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，市場(chǎng)機(jī)會(huì)多；第三階段：第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈；第四階段：進(jìn)入微利時(shí)代，各行業(yè)利潤(rùn)微薄，市場(chǎng)機(jī)會(huì)少，專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高。七八十年代美國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家多元化占到90%以上，而這幾年有很多國(guó)際上知名的企業(yè)慢慢由多元化向?qū)I(yè)化過(guò)渡。如世界500強(qiáng)前10位，有九家走的是專(zhuān)業(yè)化，只有GE走的是多元化。我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于第二階段，即市場(chǎng)空白多，有了資本，投到哪里都能占那么一塊發(fā)展起來(lái)。因此，前幾年就出現(xiàn)了很多搞多元化的企業(yè)，產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。我們可以先看下面幾個(gè)案例案例1：十年前一提起巨人集團(tuán)和史玉柱，無(wú)人不知無(wú)人不曉，史玉柱是一代年輕人的驕傲，是大學(xué)生追逐名利的偶像。曾有一位大學(xué)生給他寫(xiě)信說(shuō)：“你必須站起來(lái)！你知道嗎？你的倒下傷害了我們這代人的感情?！币粋€(gè)靠電腦軟件，一夜暴富的年輕人并沒(méi)有立志于電腦行業(yè)。在95年5月18日，巨人在全國(guó)多家主要的報(bào)紙上以整版的廣告形式一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，子公司從38家發(fā)展到228家，人員從200多人驟增至2000余人。這一年是史玉柱最輝煌的一年，被《富布斯》列為大陸富豪第八位。也是這一年史玉柱和他的巨人走上了不歸之路。事后史玉柱總結(jié)自己的四大失誤：1、盲目追求發(fā)展速度。2、盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人集團(tuán)涉足電腦業(yè)、房地產(chǎn)、保健品等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死。3、巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。4、沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。案例2：業(yè)界內(nèi)，提起保健品就會(huì)想到“三株”，而提起“三株”又無(wú)人不提起吳炳新。“三株”帝國(guó)是先驅(qū)者，然而也是先烈者。有人斷言50年后也不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)“三株”。“三株”實(shí)業(yè)有限公司93年注冊(cè)資金30萬(wàn)，94年?duì)I業(yè)額1.25億，95年?duì)I業(yè)額20億，96年高達(dá)80億?！叭辍痹谌珖?guó)所有大城市、省會(huì)城市、和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、有2000多個(gè)辦事處，行銷(xiāo)人員總數(shù)超過(guò)了15萬(wàn)人。97年上半年，“三株”開(kāi)始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家藥廠(chǎng)，投資資金超過(guò)5億。珠海舉人巨人集團(tuán)曾在96年身陷危機(jī)，史玉柱北上濟(jì)南取經(jīng)，他來(lái)到此時(shí)正如日中天的山東濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司，吳氏父子親自出面接待了這位年輕人，60歲的吳炳新對(duì)30歲的史玉柱語(yǔ)重心長(zhǎng)的說(shuō)：“你的閱歷還淺，駕馭一個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵的是經(jīng)驗(yàn)”并說(shuō)，“小伙子，滿(mǎn)地是黃金，該是你的就是你的，不該是你的你不要拿!”然而人總是在勝利中迷失方向。98年的一個(gè)“小事件”使“三株”奄奄一息，最終破產(chǎn)。案例3：寶安從1990年開(kāi)始大肆涉足多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)規(guī)模一度以翻番的速度膨脹。1997年，寶安終于不堪重負(fù)不得不斷臂求生，公開(kāi)宣布一項(xiàng)出人意料的董事會(huì)決議：將與其下屬的54家子公司脫離關(guān)系。據(jù)稱(chēng)寶安家族最為興旺的時(shí)候，常發(fā)生兄弟公司互設(shè)圈套、爺公司向?qū)O公司送禮行賄等新聞，等上了公堂或攀起淵源時(shí)才發(fā)現(xiàn)“打錯(cuò)了”。從以上案例我們不難發(fā)現(xiàn)這些公司有相同之處，就是都與多元化有關(guān)。發(fā)展速度是快的，而我們的管理是滯后的。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，多元化不是一種典型意義的道路，不是大多數(shù)企業(yè)能夠成功的路子。國(guó)際上許多大企業(yè)幾百年都是在一個(gè)領(lǐng)域中折騰，使之成為自己的強(qiáng)項(xiàng)，站穩(wěn)了腳跟后，才涉足另一個(gè)領(lǐng)域。在一個(gè)行業(yè)當(dāng)龍頭老大比在十個(gè)企業(yè)當(dāng)“鳳尾”要強(qiáng)的多，現(xiàn)在仍有很多民營(yíng)企業(yè)還抱著機(jī)會(huì)主義的態(tài)度。過(guò)去我們一夜之間可以暴發(fā)是因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)多，空白點(diǎn)多。百分之幾百的增長(zhǎng)速度是可能的，百分之幾百的利潤(rùn)也是可能的。而現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)育的比較成熟，市場(chǎng)變的擁擠，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，只要有一點(diǎn)市場(chǎng)，就會(huì)一哄而上。因此，我們要遵循市場(chǎng)規(guī)律。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是利潤(rùn)平均化。每年有15%--30%的增長(zhǎng)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。在這個(gè)時(shí)期，只有搞開(kāi)發(fā)，把握領(lǐng)先地位，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，才可能把企業(yè)做大做強(qiáng)。始終提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能把企業(yè)利立于不敗之地。隨著全球經(jīng)濟(jì)化的發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生存壓力越來(lái)越大。前幾年企業(yè)的生命周期是7-8年，后減到3-5年，再后來(lái)，平均生命周期2.7年。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在只有1.9年。為什么？過(guò)去是我們自己在競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在我們還面臨著外來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。民營(yíng)企業(yè)的生存領(lǐng)域一直不是太規(guī)范的產(chǎn)業(yè)，只能稱(chēng)做是“亞業(yè)”。就是容易進(jìn)去也容易解體轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在仍有很多民營(yíng)企業(yè)搞多元化。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看這可能是個(gè)“大陷阱”。由于種種原因造成的壁壘，民營(yíng)企業(yè)很難介入制造業(yè)、金融等產(chǎn)業(yè)中求發(fā)展，只能在這些產(chǎn)業(yè)之外的邊緣領(lǐng)域中尋找生存空間?！皝啴a(chǎn)業(yè)”更需依靠科技的進(jìn)步。雖然機(jī)會(huì)較多，但缺乏穩(wěn)定性和成熟的發(fā)展。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)目前無(wú)論在技術(shù)、資金、市場(chǎng)上都沒(méi)有能力駕馭“多元化”，應(yīng)該在自己的主產(chǎn)業(yè)中下工夫，搞縱、深開(kāi)拓。這才是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略。走多元化經(jīng)營(yíng)是要有前提的。一是對(duì)多元化的充分認(rèn)識(shí)，二是企業(yè)主產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否達(dá)到非常的程度，市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平是否無(wú)懈可擊，有沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有沒(méi)有大量的剩余資金。這兩者缺一不可。現(xiàn)在一些企業(yè)自己的主業(yè)都還沒(méi)做好，就急于向其他領(lǐng)域發(fā)展，沒(méi)有錢(qián)，借錢(qián)往里扔，結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)被套牢。多元化成了企業(yè)的大陷阱多元化戰(zhàn)略有兩種：一種是相關(guān)多元化，也有人看成專(zhuān)業(yè)化。另一種是不相關(guān)多元化，也稱(chēng)復(fù)雜多元化。一相關(guān)多元化這種戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力基礎(chǔ)發(fā)展也現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品新勞務(wù)，以現(xiàn)有的銷(xiāo)售渠道為基礎(chǔ)，發(fā)展或開(kāi)發(fā)與企業(yè)本身具有相同銷(xiāo)售的產(chǎn)品等。如某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護(hù)膚美容產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)保健產(chǎn)品等。海爾從生產(chǎn)冰箱到生產(chǎn)洗衣機(jī)等。相關(guān)多元化的優(yōu)點(diǎn)是利用了生產(chǎn)技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備、銷(xiāo)售渠道的類(lèi)似性，達(dá)到協(xié)同效果，投入成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，容易取得成功，是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的一種好的戰(zhàn)略。但用這種戰(zhàn)略的企業(yè)是以縱向發(fā)展為主，產(chǎn)品為同類(lèi)產(chǎn)品，市場(chǎng)單一。企業(yè)的相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥?lèi)產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。商界有一條重要的法則“不熟不做，”只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)才最小。二不相關(guān)多元化這種戰(zhàn)略是指企業(yè)為了分散經(jīng)營(yíng)，降低風(fēng)險(xiǎn)等原因通過(guò)合并、收購(gòu)、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與原業(yè)務(wù)不太相關(guān)的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。如美國(guó)通用汽車(chē)除主要生產(chǎn)汽車(chē)外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等?？逻_(dá)照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外還生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備、錄象器材、動(dòng)物飼料、抗衰老產(chǎn)品等。這種戰(zhàn)略通常適用于規(guī)模大、資金雄厚、市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)的大型企業(yè)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：一、它可以通過(guò)不同的產(chǎn)業(yè)滲透和向不同的市場(chǎng)提供服務(wù)來(lái)分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)利潤(rùn)，使企業(yè)獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展。二、它能夠使企業(yè)迅速的利用各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步向具有更大市場(chǎng)潛力的行業(yè)轉(zhuǎn)移，從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力。三、它有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，綜合利用各種資源提高經(jīng)濟(jì)的效益。該戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是：一、導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的膨脹，加大了管理的難度。二、一味的追求多元化，企業(yè)可能在各類(lèi)市場(chǎng)都不占領(lǐng)先地位，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，企業(yè)會(huì)受到來(lái)自各方面的壓力，導(dǎo)致巨大的損失。實(shí)際上，無(wú)論我們走專(zhuān)業(yè)化還是多元化道路，只要能充分發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，都有可能成功。不是專(zhuān)業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略有問(wèn)題，而是該什么時(shí)候采用哪種戰(zhàn)略、如何采用、應(yīng)考慮哪些因素的問(wèn)題。走多元化一般情況下應(yīng)考慮如下因素：1企業(yè)的前提條件（時(shí)代背景）供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的外部環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展的前提條件，也是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。英國(guó)、美國(guó)在六七十年代風(fēng)行多元化道路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，市場(chǎng)空隙大。九十年代初，我國(guó)具有超前意識(shí)的企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀醵既〉昧顺晒ΑＤ鞘且驗(yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境。首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)需求大，供給少，市場(chǎng)生存空間大。其次，行業(yè)壁壘尚未形成，很容易進(jìn)入新的領(lǐng)域。今天，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，有些領(lǐng)域生產(chǎn)過(guò)剩，供需平衡甚至有的行業(yè)供大于求。在此情況下，很多企業(yè)都處于微利甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果不分析外部環(huán)境的變化，一味的追求多元化不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)失去核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)失敗率不斷提高，就證明了這個(gè)道理。某種戰(zhàn)略、管理、決策在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能非常有效，但在另一個(gè)階段，環(huán)境變了，則可能出現(xiàn)問(wèn)題，也就是說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)時(shí)代背景。2行業(yè)和產(chǎn)品所處的生命周期中的位置（生命周期）任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的。在投入期，由于同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)及行業(yè)的壁壘等原因，使投入成本高，發(fā)展慢，風(fēng)險(xiǎn)也大。在成長(zhǎng)期，企業(yè)的業(yè)績(jī)迅速提高，收益較高。企業(yè)一旦進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿Χ继幜觿?shì)，再加上行業(yè)壁壘。有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。3產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效用新進(jìn)入行業(yè)與業(yè)主的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性同樣有形相關(guān)和無(wú)形相關(guān)。有形相關(guān)是建立在共同的市場(chǎng)渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形相關(guān)則建立在管理、品牌、商譽(yù)、誠(chéng)信等方面的共享。相關(guān)多元化之所以成功機(jī)率大，主要是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)有應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國(guó)家兼并過(guò)程中一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。近年來(lái)，我國(guó)大中企業(yè)走多元化的多走企業(yè)化的少。走多元化成功的少失敗的多，企業(yè)的生命周期的短暫有和走多元化有一定的關(guān)系。河南的雙匯和春都集團(tuán)都是我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)。兩家企業(yè)有很多相似之處。同樣曾經(jīng)是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)，同是中國(guó)名牌，同的地處中原，同是國(guó)有企業(yè)。就是這樣的兩個(gè)具有很多的相似之處的企業(yè)，卻走向了完全不同的結(jié)局。春都在經(jīng)過(guò)幾年風(fēng)速的發(fā)展以后，于1998年開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，先后兼并了洛陽(yáng)食品等1家企業(yè)，全資收購(gòu)了鄭州群制藥T瞪家企業(yè)，與此同時(shí)，先后對(duì)河南恩達(dá)科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技等行業(yè)，走的是不相關(guān)多元化。多元化使春都走向了沒(méi)落。實(shí)際上，就連海爾這樣的大企業(yè)，在醫(yī)藥、手機(jī)、電腦等行業(yè)并沒(méi)有成功。在海爾這樣管理水平比較高和人力資源、資本比較雄厚，尚且如此。盲目多元化成了海爾持續(xù)健康成長(zhǎng)的包袱，何況，一些管理水平一般、資金不多的企業(yè)呢？然而雙匯的成功則歸功于他的多元化戰(zhàn)略，雙匯集團(tuán)責(zé)任有限公司是以肉類(lèi)加工產(chǎn)業(yè)為主的大型食品集團(tuán)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，主行業(yè)非常明確。從種植業(yè)，飼料業(yè)，到屠宰業(yè)、肉類(lèi)加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條，采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。微軟有的是資金，可是它不會(huì)涉及工廠(chǎng)以外的行業(yè)，而本田也決不會(huì)在與發(fā)動(dòng)機(jī)無(wú)關(guān)的行業(yè)花費(fèi)力氣。國(guó)際上一些大的公司多元化也都在向相關(guān)的多元化發(fā)展。4、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。為什么有些企業(yè)能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。有很多企業(yè)根本就不清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)美電器把自己的服務(wù)，特色商品、特色的店面設(shè)計(jì)看成是核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一，對(duì)客戶(hù)來(lái)講你的產(chǎn)品是新品；第二，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，你的產(chǎn)品短時(shí)間內(nèi)別人無(wú)法復(fù)制。也就是說(shuō)在某些方面你擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的核心技術(shù)，如海爾的制冷技術(shù)，就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)，逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。格力能成為空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者靠的就是專(zhuān)業(yè)化道路。不管企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化，還是實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，培養(yǎng)和轉(zhuǎn)達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為首要目標(biāo)。在此基礎(chǔ)考慮多元化經(jīng)營(yíng)。海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)該說(shuō)，海爾的前期的多元化是成功的。原因?yàn)閮蓚€(gè)：一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步發(fā)展，逐步培養(yǎng)和鞏固在冰箱領(lǐng)域積累的制冷方面的核心技術(shù)。首先進(jìn)入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)了三年，后來(lái)才進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，走的是高度相關(guān)多元化；二是采用循序漸進(jìn)的相關(guān)多元化策略，即從高度相關(guān)多元化到中度相關(guān)多元化，再到低度相關(guān)多元化，如：彩電、vcd、家居設(shè)備。但后期海爾進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域，讓人摸不著頭腦，則走的是不相關(guān)多元化。這種盲目多元化正在阻礙企業(yè)的健康發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，很難把握一個(gè)度。企業(yè)的戰(zhàn)線(xiàn)拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，很多國(guó)家大企業(yè)破產(chǎn)、倒閉、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近年來(lái)，西方國(guó)家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，暗示著企業(yè)對(duì)過(guò)度多元化的反省。韓國(guó)三星電子的企業(yè)變革，美國(guó)通用電器（GE）在韋爾奇上臺(tái)后提出數(shù)一數(shù)二原則。也都提醒我們不要盲目過(guò)度多元化。在突擊核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展幾個(gè)有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成主業(yè)的強(qiáng)大支持。達(dá)到協(xié)同效用、協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。5多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的問(wèn)題1、 多元化經(jīng)營(yíng)給管理帶來(lái)的問(wèn)題杰克?韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是棟房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門(mén)就越多，這些墻和門(mén)就阻礙了部門(mén)的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門(mén)拆除。”當(dāng)一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，規(guī)模越來(lái)越大，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越多，管理的問(wèn)題也就增加，原來(lái)的管理者和管理方法慢慢越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。就要改變管理模式。當(dāng)一個(gè)企業(yè)盲目走多元化經(jīng)營(yíng)，涉及到多個(gè)領(lǐng)域，管理上的盲點(diǎn)越來(lái)越多，企業(yè)快速的多元化發(fā)展，而管理不僅僅是模式的改變，更重要的是管理的新模式需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。只要我們的發(fā)展速度與管理模式協(xié)調(diào)一致的時(shí)候才能使企業(yè)發(fā)展壯大。很多走多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因，是因?yàn)楣芾砩系幕靵y造成的。濟(jì)南的“三株”帝國(guó)在發(fā)展到顛峰時(shí)期，走多元化道路而管理模式并不落后，而在當(dāng)時(shí)采用的國(guó)際上比較先進(jìn)的扁平式管理模式。而在吳柄新自述“15大失誤”中提到市場(chǎng)管理體制出現(xiàn)嚴(yán)重的不適應(yīng)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒(méi)處理好。1997年實(shí)行了放權(quán)，但許多子公司不會(huì)用權(quán)或者濫用權(quán)力。企業(yè)的恐龍癥嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍、浪費(fèi)問(wèn)題極為嚴(yán)重，有的子公司70%的廣告費(fèi)用被用作勞務(wù)費(fèi)。山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重等在管理上出現(xiàn)嚴(yán)重的失控。還有珠海的巨人集團(tuán)、哈磁集團(tuán)等無(wú)不是在多元化經(jīng)營(yíng)方面給管理帶來(lái)了嚴(yán)重的危機(jī)。多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該以主業(yè)為核心，發(fā)展與管理上具有協(xié)同效用的產(chǎn)業(yè)。2、 多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使資產(chǎn)分散化企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)擁有的資產(chǎn)是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分分散，就容易失去有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)，如春蘭曾是中國(guó)空調(diào)品牌。第一，在空調(diào)行業(yè)還有很大空間的情況下，春蘭沒(méi)有借機(jī)一步做大做強(qiáng)，而是貿(mào)然進(jìn)入工廠(chǎng)、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果資產(chǎn)過(guò)于分散，不能集中優(yōu)勢(shì)發(fā)展某一領(lǐng)域，導(dǎo)致春蘭在新的領(lǐng)域沒(méi)有什么作為，在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡。中國(guó)很多企業(yè)，涉及多元化經(jīng)營(yíng)，由于資產(chǎn)過(guò)于分散，導(dǎo)致在主產(chǎn)業(yè)上也失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。某一領(lǐng)域不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦出現(xiàn)危機(jī)，整個(gè)企業(yè)也就不堪設(shè)想。我們應(yīng)該記住，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)兵，打殲滅戰(zhàn)。多元化帶來(lái)的成本問(wèn)題：通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。很早就有人提出不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，我想這應(yīng)該是有條件的，當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多的時(shí)候，走多元化，短時(shí)期可以使企業(yè)迅速發(fā)展，當(dāng)市場(chǎng)人少時(shí)，你可以一手提幾只籃子都沒(méi)有問(wèn)題，當(dāng)市場(chǎng)擁擠的時(shí)候，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，把雞蛋放在幾個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)更大。其次，我們有沒(méi)有考慮放雞蛋的籃子也增加了成本，當(dāng)你的雞蛋數(shù)量不夠多時(shí)，把雞蛋放在不同的籃子甚至為買(mǎi)不起籃子而借錢(qián)。一方面雞蛋分散可以降低風(fēng)險(xiǎn)，但另一方面放雞蛋的籃子越多，市場(chǎng)越擁擠，而帶來(lái)的新的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。資金的過(guò)于分散，不利于主業(yè)的發(fā)展，在新行業(yè)的投資短時(shí)期內(nèi)不會(huì)很快產(chǎn)生效益，以及業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大化使管理上的投資也隨之增加。我們并不反對(duì)多元化，應(yīng)該考慮的是該不該走多元化，該往哪個(gè)方向發(fā)展，什么時(shí)候走最合適，市場(chǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本與實(shí)際帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)成本哪一個(gè)更大，要考慮成本增加和減少的邊際值。應(yīng)把眼光放的更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。市場(chǎng)擁擠的情況下，是不是應(yīng)考慮集中化經(jīng)營(yíng)可能會(huì)更好一些。就是在發(fā)展多元化也應(yīng)該考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，利用企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備、技術(shù)、高效的管理、卓越的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)發(fā)展相關(guān)的多元化，這樣投資的成本低見(jiàn)效也快，更符合中國(guó)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r多元化給企業(yè)品牌帶來(lái)的問(wèn)題提起麥當(dāng)勞、肯德基人們會(huì)想到快餐，提起可口可樂(lè)人們會(huì)想起飲料，提起豐田人們會(huì)想到汽車(chē)，提起微軟人們會(huì)想起軟件……這些觀(guān)念之所以深入人心，主要在于這些企業(yè)對(duì)品牌的精心維護(hù)和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是他不會(huì)涉足IT以外的行業(yè)，而本田絕不會(huì)在與發(fā)動(dòng)機(jī)無(wú)關(guān)的行業(yè)花費(fèi)精力。中國(guó)的春蘭在這方面就走了不該走的路。春蘭曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)的第一品牌，在空調(diào)行業(yè)上有很大的發(fā)展空間，在這種情況下他沒(méi)有借勢(shì)把企業(yè)做大做強(qiáng)，而貿(mào)然進(jìn)入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果如今春蘭新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又有幾個(gè)人知道？又有什么作為？在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡，消費(fèi)者還有多少認(rèn)為春蘭是中國(guó)家電行業(yè)的重要角色。做企業(yè)不是賭博，因?yàn)槟阗€氣，史玉柱的豪賭性格，結(jié)果給人留下的是什么？是遺憾！海爾在這幾年的成長(zhǎng)中，面臨的問(wèn)題一個(gè)是國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略失敗，一個(gè)是多元化發(fā)展道路問(wèn)題。海爾舍棄對(duì)家電領(lǐng)域的專(zhuān)注，發(fā)展不相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，有多少人對(duì)海爾的藥品認(rèn)可，消費(fèi)者不相信你，你就完了，不要認(rèn)為自己有錢(qián)什么都可以做。多元化的發(fā)展降低了消費(fèi)者對(duì)海爾品牌的認(rèn)可，不但使海爾在新的領(lǐng)域難以作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)，一定要維護(hù)品牌不受影響，能夠鞏固和推進(jìn)品牌的發(fā)展。5.多元化弱化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō)企業(yè)要有自己的核心能力。在成長(zhǎng)的過(guò)程中應(yīng)圍繞這核心能力發(fā)展。海爾92年走多元化戰(zhàn)略，在前期海爾的多元化是圍繞著自己的核心技術(shù)發(fā)展，其核心能力在于他在家電領(lǐng)域很強(qiáng)的設(shè)計(jì)制造能力，以及完善的服務(wù)體系和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并不是海爾的文化整合。海爾從冰箱進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，是基于企業(yè)的核心能力，同時(shí)新領(lǐng)域的擴(kuò)展也強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力，因?yàn)?