基于平衡計分卡的績效考核設(shè)計方案范文

基于平衡計分卡的績效考核設(shè)計方案范文、乙、▲前言我國醫(yī)院的績效管理是伴隨著國家經(jīng)濟體制以及醫(yī)療體制的改革而產(chǎn)生并不斷發(fā)展的。但近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入,醫(yī)院績效考核評價在醫(yī)院經(jīng)營管理中越來越占據(jù)重要地位,在提高醫(yī)院競爭力、改善工作質(zhì)量等方面也發(fā)揮越來越重要的作用。利用平衡計分卡設(shè)計科學合理的醫(yī)院關(guān)鍵績效考核評價指標體系,是促進公立醫(yī)院實現(xiàn)“堅持公益性,提高積極性”目標的重要手段。新醫(yī)改方案為公立醫(yī)院提出指導思想,即公立醫(yī)院要堅持維護公益性和社會效益原則,以病人為中心,優(yōu)化服務流程,規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為。推進公立醫(yī)院補償機制改革,逐步將公立醫(yī)院補償由服務收費、藥品加成收入和財政補助三個渠道改為服務收費和財政補助兩個渠道。改革人事制度,完善分配激勵機制,推行聘用制度和崗位管理制度,嚴格工資總額管理,實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度,有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。依據(jù)上述指導思想,采用平衡記分卡的方法,醫(yī)院應按照財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展四個維度來理清醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,并通過對戰(zhàn)略重點的分解,進而確定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,其涉及醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié),需要整個管理團隊的通力協(xié)作?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起決定性作用,是實現(xiàn)績效改進和績效目標的重要手段。醫(yī)院績效評價是為醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的,其具體評價內(nèi)容必須隨醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。個別部門和少數(shù)崗位應該根據(jù)部門的實際特點以及環(huán)境的變化保持適時調(diào)整?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的全過程,績效考核指標體系的設(shè)計應根據(jù)績效考評實施中遇到的問題和績效考評結(jié)果的反饋作出適當調(diào)整。目錄一、平衡計分卡簡介 11.1平衡計分卡的基本內(nèi)容 11.2平衡記分卡的設(shè)計方面 11.3平衡計分卡詳解 21.4平衡計分卡的優(yōu)點 3二、績效考核簡介 42.1績效考核的應用 42.2績效考核的概念 4三、引入平衡計分卡的可行性分析 5四、平衡計分卡指標創(chuàng)建和量化 7五、績效考核和獎金分配方案 105.1成本核算 105.2獎金分配 18六、附件 24一、平衡計分卡簡介實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡“平衡什么”：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡框架平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計方面平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：第一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。平衡計分卡詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：(1)以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Cutomer)、內(nèi)部流程(InternalProcee)、創(chuàng)新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設(shè)置相應的四張計分卡。(2)依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平?？诙?、績效考核簡介績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程績效考核的應用績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用?？冃Э己说母拍羁冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耍菏占⒎治?、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權(quán)重，\針對的是點\；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。三、引入平衡計分卡的可行性分析新醫(yī)改實施以來，由于人口因素及經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)療服務市場容量不斷擴大，公立醫(yī)院面臨新的產(chǎn)業(yè)資本的巨大沖擊，將面臨激烈的市場競爭。但是作為政府舉辦的非盈利性醫(yī)院，享受政府給與的財政補助、享受相應相應的稅收優(yōu)惠政策等國家宏觀政策的扶助與扶持，是國家城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險的首選定點醫(yī)療機構(gòu)，醫(yī)院擁有較好的人才儲備，可以說挑戰(zhàn)與機遇并存。地區(qū)性的二甲級公立綜合醫(yī)院，醫(yī)療市場具有如下特點：(1)市場相對區(qū)域性：由于醫(yī)療服務的生產(chǎn)和消費在時間、空間上具有同一性，產(chǎn)品不能通過運輸、流通等環(huán)節(jié)進行異地銷售，使醫(yī)療服務市場明顯受地理位置的限制。就診距離或可及性影響醫(yī)療服務市場范圍的大小，醫(yī)院服務能力所能達到的供應范圍很大程度上受地理位置的制約。(2)競爭對手的確定性：醫(yī)療市場的區(qū)域特性使競爭對手相對固定，所有的競爭對手同處于一定區(qū)域范圍內(nèi)，相互熟悉，了解對方的優(yōu)勢和劣勢，彼此容易據(jù)此界定主要競爭對手及次要競爭對手。(3)患者就醫(yī)選擇作用顯著：醫(yī)院所在區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化等因素對于患者選擇就醫(yī)單位有著相當大的影響。經(jīng)濟狀況較差的人群選擇就醫(yī)醫(yī)院往往首先考慮醫(yī)療服務的價格因素，經(jīng)濟實力強的人群在選擇醫(yī)院時往往注重醫(yī)院的名氣、聲望、服務和環(huán)境。具有基本醫(yī)療保障的人群只能選擇指定醫(yī)院，這些都對醫(yī)院競爭力產(chǎn)生影響。平衡計分卡有利于醫(yī)院內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的醫(yī)院文化。促進醫(yī)院上下級之間、平級部門之間及員工之間進行主動溝通，病從流程的視角來看待醫(yī)院的運作，長此以往就會幫助醫(yī)院形成開放的、重溝通的組織文化。應用平衡計分卡對醫(yī)院整體素質(zhì)有一定要求，一般來說，具有以下特點的醫(yī)院在推行平衡計分卡時效果更顯著.(1)有發(fā)展意愿，重視戰(zhàn)略目標的醫(yī)院。平衡計分卡的優(yōu)越性就是將醫(yī)院戰(zhàn)略置于管理的中心，為醫(yī)院的戰(zhàn)略提供支持。平衡計分卡的實施過程就是醫(yī)院戰(zhàn)略的實施過程。(2)管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。推行平衡記分卡工作量很大，有些數(shù)據(jù)不容易采集，所以實施平衡計分卡需要管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。(3)醫(yī)務人員素質(zhì)水平較高的醫(yī)院。引入平衡計分卡需要醫(yī)院全體醫(yī)務人員的共同參與，需要每個人能自己想辦法完成目標，需要醫(yī)務人員不斷學習，提高自身素質(zhì)和能力，以適應醫(yī)院的整體戰(zhàn)略發(fā)展。四、平衡計分卡指標創(chuàng)建和量化4.1平衡計分卡的指標指標是定量或定性衡量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的尺度。平衡計分卡的指標是由財務方面的指標、患者方面的指標、內(nèi)部流程方面的指標、學習與成長方面的指標四個部分組成，每個部分都從不同的角度反映了不同的問題。首先，通過財務方面的指標反映了醫(yī)院是否盈利，醫(yī)院個層面員工的努力是否為醫(yī)院經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極作用。第二，從患者方面的指標反映了患者對醫(yī)院所提供的服務是否滿意?；颊邔︶t(yī)療服務的需求不斷提高，通過滿足患者的需求，來調(diào)整醫(yī)院整體的發(fā)展方向和學科建設(shè)等。第三，從內(nèi)部業(yè)務流程方面的指標反映了哪些業(yè)務室醫(yī)院發(fā)展的需要，怎樣才能最大限度的，滿足患者需求等，幫助醫(yī)院優(yōu)化學科配置，適應醫(yī)療市場。第四，從學習與成長方面的指標反映了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展的能力。4.1.1指標的選定遵循原則（1）易得原則:盡量選擇現(xiàn)在醫(yī)院年報或者其它報表中已有的指標項，以及主動引用其他權(quán)威評價機構(gòu)如醫(yī)療質(zhì)量督察打分的結(jié)果，便于同步獲得數(shù)據(jù)。（2）通用原則：盡量選取衛(wèi)生界通用的指標，盡量避免自創(chuàng)指標。（3）代表原則：指標選取力求最大限度地體現(xiàn)所評價內(nèi)容的內(nèi)涵。（2）根據(jù)［衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2007）84號］文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù)；（3）結(jié)合衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求；（4）醫(yī)院沿用的一些考核指標；（5）醫(yī)院此次自設(shè)的新指標。通過這五個方面我們設(shè)立以下醫(yī)院的考核指標。指標選擇首先，根據(jù)平衡計分卡理念確立“財務、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、客戶”四個考核角度；其次，根據(jù)上級主管部門要求，并結(jié)合歷年考核指標、醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃和年度計劃，采用delphi法擬定初選指標；然后采用專家咨詢法，征詢院內(nèi)外的專家，最后確立指標。修正指標在完成全院科室的考核體系后，針對一些科室的特殊情況，對某些不完全符合科室特點的主指標進行修正，制定若干修正指標，以取得更客觀的結(jié)果。指標的說明和評分標準詳細說明每個考核指標的含義和數(shù)據(jù)的收集方法，制定具體的、量化的、可操作的評分標準。4.2對醫(yī)院平衡計分卡四個維度分析及設(shè)計績效評價指標醫(yī)院平衡計分卡四個維度指標的選取，應結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展的實際情況，在眾多指標中，選取對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展最具有代表性的關(guān)鍵指標，這就決定了平衡計分卡的設(shè)計與醫(yī)院自身密切相關(guān)。由于醫(yī)院之間在規(guī)模、技術(shù)水平、人力資源、服務理念、地理位置等諸多方面存在著差異，所以醫(yī)院平衡計分卡的設(shè)計也大相庭徑，但其設(shè)計理念方法指標權(quán)重確定、系數(shù)加權(quán)等實際操作流程卻基本一致。為進一步具體的介紹平衡計分卡在醫(yī)院績效評估中的實施過程。(一)人員指標選擇醫(yī)院的人員可以分為管理人員、醫(yī)療人員、護理人員、輔助科室人員等，我們創(chuàng)建績效考核指標第一步主要考慮醫(yī)療人員-臨床醫(yī)生，以月為單位對臨床醫(yī)生設(shè)置如下考核指標：表4.1平衡計分卡對臨床醫(yī)生的指標權(quán)重設(shè)置財務維度(30%)指標側(cè)重財務收益情況詳細指標門診掛號接診數(shù)量收患者住院，出院后的收入門診開單收入住院開單收入實施手術(shù)例數(shù)作為主治醫(yī)生本月管床天數(shù)會診次數(shù)財務支出情況患者維度(25%)內(nèi)部流程維度(25%)患者方面醫(yī)保拒付項目收入農(nóng)合拒付項目收入上交紅包金額本月接到表揚信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長率成本方面直接費用-人員經(jīng)費直接費用-材料消耗-器械材料直接費用-材料消耗-后勤材料直接費用-材料消耗-供應室敷料間接費用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費洗滌費)質(zhì)量方面效率方面安全方面學習與成長維度(20%)學習方面文化環(huán)境病歷合格率處方合格率門診藥品收入占業(yè)務收入比例住院藥品收入占業(yè)務收入比例醫(yī)療事故例數(shù)發(fā)表科研論文數(shù)量被采納的建議數(shù)量指標權(quán)重(二)科室指標選擇醫(yī)院的科室部門可以分為臨床科室、醫(yī)技科室、后勤科室等，我們創(chuàng)建績效考核指標第一步主要考慮臨床科室，以月為單位對臨床科室設(shè)置如下考核指標：表4.2平衡計分卡對臨床科室的指標權(quán)重設(shè)置財務維度(30%)指標側(cè)重財務收益情況財務支出情況患者維度(25%)內(nèi)部流程維度(25%)患者方面門診開單收入住院開單收入本月出院人數(shù)本月住院床日醫(yī)保拒付項目收入農(nóng)合拒付項目收入上交紅包金額本月接到表揚信數(shù)量患者投訴次數(shù)門診患者接診增長率成本方面直接費用-人員經(jīng)費直接費用-材料消耗-器械材料直接費用-材料消耗-后勤材料直接費用-材料消耗-供應室敷料間接費用(房屋折舊設(shè)備折舊水電暖費洗滌費)質(zhì)量方面病歷合格率處方合格率治愈率入院診斷和出院診斷符合率效率方面門診藥品收入占業(yè)務收入比例住院藥品收入占業(yè)務收入比例詳細指標門診掛號接診數(shù)量指標權(quán)重安全方面學習與成長維度(20%)學習方面文化環(huán)境平均住院日每100張?zhí)幏街惺褂每咕幬锏奶幏奖壤司T診費用人均住院費用醫(yī)療事故例數(shù)發(fā)表科研論文數(shù)量被采納的建議數(shù)量五、績效考核和獎金分配方案5.1成本核算一、分配原則：1、以醫(yī)療服務質(zhì)量為前提，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。2、堅持向臨床一線、高風險、超額勞動崗位傾斜的分配原則。二、獎金分配方式：主要按工作量核算獎金，采用成本核算方式；同時綜合考核床位使用率、手術(shù)風險、醫(yī)院護理質(zhì)量考核等各項指標。三、成本核算辦法：（一）成本費用構(gòu)成：包括直接成本、間接成本兩部分。1、直接成本包括人員經(jīng)費、材料消耗兩部分。（1）人員經(jīng)費包括：在職醫(yī)護人員基本工資、衛(wèi)生津貼、夜班費及各種福利。（2）材料消耗包括：1）器械及后勤低值易耗品2）衛(wèi)生材料：包括各種一次性和非一次性衛(wèi)生材料。3）供應室敷料包括棉球、紗布塊、換藥盤及其他消毒物品。4）后勤辦公用品、公雜品、印刷品（包括病歷、處方等表格）等材料。5）微機耗材2、間接費用包括：房屋、設(shè)備折舊；水費、電費、取暖費、洗滌、清潔費。（二）核算方法：1、計算固定資產(chǎn)折舊：以器械科、總務科固定資產(chǎn)帳為依據(jù)，按科室現(xiàn)有設(shè)備按5年期分月折舊；新增或廢設(shè)備由資產(chǎn)會計負責及時交科室簽認并報改革辦調(diào)整科室?guī)っ鎯r值；為方便管理和核算，所有設(shè)備一律按年期折舊（含被服）。2、房屋折舊：根據(jù)總務科、基建辦及財務科提供的原始相關(guān)數(shù)據(jù)（即：房屋面積、工程造價、建設(shè)期等），病房及門診樓按原50年期計提折舊，內(nèi)科六層病房樓、原老干部樓、急診樓、肛腸中心樓按20年期計提折舊。各部門、各科室按自己使用房屋的實際面積按月計提分攤：公共部分不計入科室成本。3、水費、電費、取暖費分攤：臨床及門診科室按房屋面積分攤；醫(yī)技科室電費按機器設(shè)備功率1.2元/千瓦計算。4、洗滌費：以洗衣班統(tǒng)計當月工作量為準，每工作量按0.3元計算消耗，從當月收入中扣除。衛(wèi)生材料人員經(jīng)費器械材料低值易耗品直接費用其他材料材料消耗低值易耗品后勤材料微機耗材印刷品基本成本供應室敷料房屋折舊設(shè)備折舊間接費用水電暖費洗滌費圖5.1成本核算圖（三）獎金分配方式：1、設(shè)立風險系數(shù)：（1）外科系統(tǒng)為一級風險崗位科室。（2）內(nèi)科系統(tǒng)為二級風險崗位科室。2、獎金計算公式：收支結(jié)余=當月收入—當月支出3、臨床科室計提獎金標準：（1）一級科室醫(yī)生按收支結(jié)余的7.2%計提獎金，護士按10.21%計提獎金。（2）二級科室醫(yī)生按收支結(jié)余的7.09%計提獎金，護士按10.21%計提獎金。（3）醫(yī)生個人支出按其個人收入占科室總收入的百分比計算。（4）兒科考慮科室工作性質(zhì)，醫(yī)護一體核算獎金計提標準為26.4%。（5）科主任獎金系數(shù)為醫(yī)生前三名的1.5;護士長獎金系數(shù)為護士平均獎的1.3；副主任按其個人工作量的1.1；不參加科室輪值的副主任獎金系數(shù)按醫(yī)生前三名的1.1計算。4、醫(yī)技科室：（1）收支結(jié)余計算公式：收支結(jié)余=當月收入—當月支出（2）收支結(jié)余獎計提方法：原則上，醫(yī)技科室獎金分配不高于臨床的80%；特殊風險科室可適當提高到90%。5、門診科室：（1）收支結(jié)余計提方法基本同臨床科室。（2）專家門診室根據(jù)實際情況另行考核。（3）原則上，門診科室獎金分配不高于臨床的80%。6、輔助科室按工作量和服務質(zhì)量綜合考核，獎金不能高于醫(yī)技科室的70%。7、院前救護隊：實行按工作量核算方式。即以出診次數(shù)核定工作量。（1）實行現(xiàn)行輪班制，在出滿勤、質(zhì)量考核無差錯的情況下，保100%工資；按出診次數(shù)計算獎金，醫(yī)護標準均按16.2元/次提取獎金。（2）醫(yī)護人員因服務質(zhì)量引起患者投訴，每發(fā)現(xiàn)一次，扣罰當月獎金的20%；月累計三次，扣罰全月獎金。（3）擔架隊員也按每人出診次數(shù)計提獎金，按醫(yī)護獎金標準的10%計算獎金。（4）為獎勵工作突出者，按收治一例重癥患者，按實收（66元/例）金額的20%提取獎金。（原則上僅限市區(qū)以內(nèi)范圍）（5）收費限定：對亂收費，不收費行為處以該收費項目的雙倍罰款。年內(nèi)累計達三次者降薪一年。8、藥劑、輔助科室分配方式：1、藥劑科：以醫(yī)院全年指標2.6億元計算，全年藥品收入指標按藥品比例為35%標準核定為9100萬元。月收入指標為758萬元。各藥局工資和獎金的計算依據(jù)是以核定的月指標下浮10%為基數(shù)來計算的。完成指標發(fā)放全額工資;未完成指標按完成率發(fā)放效益工資；超額完成按超額部分的一定比例計算獎金。其中藥庫按機關(guān)綜合標準發(fā)放。各藥局指標在上年實際完成基礎(chǔ)上扣除藥品超標收入后確定。2、供應室：自制敷料每塊按0.0517元，自制棉球每桶按11.5元，換藥盤按每個0.462元計算獎金。3、門診部：以掛號純收入2%計算獎金。4、收款處：按收入的0.002計算獎金。5、住院處：按收入的0.0006計算獎金。五、ICU病房：做為急危重癥患者搶救病房，ICU病房的存在具有既緩解了普通病房重癥患者術(shù)后的治療、護士壓力，而且先進齊全的搶救設(shè)備也為患者減少了痛苦，贏得了生存的機率。所以做為一個特殊的病房，醫(yī)院給予一定的扶持政策，扣除藥品及其它材料收入外，純醫(yī)療收入部分扣除30%成本后計提獎金。六、綜合目標管理科室：機關(guān)后勤做為職能部門及服務保障部門每月發(fā)放260元綜合獎；科級700元/月;副科級350元/月。七、科主任、護士長崗位津貼（一）為充分發(fā)揮科主任的管理效率，提高科室業(yè)務領(lǐng)導水平，對科主任仍實行崗位津貼獎勵機制：臨床和急診科主任：1）年工作量在500萬元以下（含500萬元）的科室，內(nèi)科、兒科為1440元/月標準，外科為1730元/月標準；2）內(nèi)急、外急、ICU同外科標準；副主任代班按科主任80%確定口門診科主任崗位津貼：內(nèi)科門診為1320元/月，外科門診為1580元/月；門診與病房一體核算的科室，門診正、副主任崗位津貼與病房同一標準。醫(yī)技科室科主任：1）年工作量在200萬元以下者的科室，科主任崗位津貼為630元/月。2）年工作量在210—500萬元的科室，科主任崗位津貼為760元/月。3）年工作量在去年實際完成基礎(chǔ)上計劃增長15%以上，且年工作量在501萬元以上的科室，科主任崗位津貼1800元/月標準；計劃增長率在15%以下，年工作量在501萬元以上的科室，科主任崗位津貼為1265元/月標準，副主任代班按科主任80%確定。4）副主任崗位津貼：年工作量在500萬元以下（含500萬元）的臨床科室，內(nèi)科為460元/月，外科為580元/月?？剖以趯崿F(xiàn)500萬元基礎(chǔ)上，年工作量每遞增100萬元，副主任崗位津貼遞增50元/月。醫(yī)技科室副主任崗位津貼為230元/月。5）護士長崗位津貼：臨床科室護士長每月增加100元，由原來的400元/月上調(diào)至500元/月，年工作量實現(xiàn)500萬元臨床科室護士長，在科室完成500萬元指標基礎(chǔ)上，指標每遞增100萬元，護士長崗位津貼遞增50元/月，門診及醫(yī)技科室護士長每月增加50元，由原來的350元/月調(diào)整至400元/月。6）風險補貼：手術(shù)科室、收治患者較多、床位使用率較高的科室實行風險補貼及超額勞動補貼。7）高風險崗位補貼：補貼級別：按手術(shù)類別、風險性劃分為特、甲、乙、丙三級。補貼對象：醫(yī)生、麻醉師、手術(shù)室護士。補貼標準：特級手術(shù)100元/臺，甲級手術(shù)70元/臺，乙級手術(shù)50元/臺，丙級手術(shù)30元/臺。補貼分配比例：醫(yī)生：麻醉師：手術(shù)室護士=7：2：1。其中醫(yī)生補貼按主刀醫(yī)生：第一助手：第二助手=5：1：1比例分配。補貼分配辦法：每月由手術(shù)室提供當月手術(shù)量，包括科室、手術(shù)類別，詳細登記手術(shù)患者住院號、手術(shù)日期、醫(yī)生、麻醉師、護士姓名。手術(shù)室每月報表由醫(yī)務科審定后報財務三科。財務三科依據(jù)報表明細，將手術(shù)風險補貼分配到個人。超額勞動補貼：床位編制：全院編制床位按1228張核定，各科室月床位使用率按現(xiàn)行編制床位計算.補貼標準：床位使用率按100%計算，床位使用率在100%以上，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)達到本科床位周轉(zhuǎn)次數(shù)標準的，超額部分按每床日20元標準做為超額勞動補貼返還科室。補貼分配：科室應按如下比例分配超額勞動補貼：管床醫(yī)生：當班護士：其他醫(yī)生：其他護士=4：3：1：2。其中超額勞動部分的管床醫(yī)生及當班護士工作量由科室每月三日內(nèi)報財務三科，超額勞動補貼每月由改革辦直接分配到個人，其他醫(yī)生及護士補貼部分由科室分配。調(diào)節(jié)指標：按月對各科室和每名醫(yī)生藥品收入比例進行考核，藥品采取超一罰二的處罰辦法。根據(jù)科室需要，可設(shè)立科室分配調(diào)節(jié)基金：從科室每人應發(fā)工資中提取3%—8%基金，做為科主任獎勵基金，要用于科室級差工資的調(diào)節(jié)，剩余部分可獎勵給科室貢獻大的醫(yī)護人員或人均發(fā)放，原則上每月科室調(diào)節(jié)基金余額，不得私留，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，視為“小金庫”處理。醫(yī)院內(nèi)部調(diào)節(jié)稅：全院各科室醫(yī)護人員獎金醫(yī)院調(diào)節(jié)稅從1000元起扣。人均獎金在1000元—2000元按20%交納獎金調(diào)節(jié)稅，人均獎金在2000元—3000元按獎金的50%交納獎金調(diào)節(jié)稅，人均獎金3000元以上按獎金的交納獎金調(diào)節(jié)稅，調(diào)節(jié)稅按累進稅率計算，合同護士未取得執(zhí)業(yè)證書者，扣除稅后獎金的50%上繳醫(yī)院。個人所得稅：人均獎金在交納內(nèi)部調(diào)節(jié)稅后，按國家法定所得稅稅率繳納個人收入所得稅。千分質(zhì)量考核：為加強醫(yī)護質(zhì)量管理，醫(yī)院針對各部門、各工作環(huán)節(jié)制定了系列質(zhì)量考核辦法，年內(nèi)本項工作將繼續(xù)作為工作重點參與科室獎金考核，每扣科室一分，罰科室獎金的1%。5.2獎金分配國有醫(yī)院運行機制改革的主要內(nèi)容之一是分配制度的改革。隨著國家公務員工資體制的改革，事業(yè)單位的工資改革已擺到我們面前，而改革的主要內(nèi)容是績效工資。如何在醫(yī)院復雜的人力資源分類狀態(tài)下設(shè)計一套符合市場經(jīng)濟規(guī)律，又體現(xiàn)公立醫(yī)院社會事業(yè)屬性特點的績效工資方案十分重要。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院經(jīng)過近十年的探索，根據(jù)醫(yī)院不同系列、不同崗位設(shè)計的績效工資方案，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和積極性，推動了醫(yī)院的快速發(fā)展。現(xiàn)介紹如下：一、各類人員薪酬權(quán)重系數(shù)的設(shè)計權(quán)重系數(shù)是指用于指導制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供設(shè)計各類人員薪酬總額標準時作參考。目前國家對醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標準，但設(shè)計時要體現(xiàn)向高風險、高技術(shù)、高強度勞動和貢獻大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實際操作過程中，參照以下原則進行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定；2、根據(jù)地方勞動部門發(fā)布的各類人員工資指導意見；3、根據(jù)醫(yī)院的實際情況：員工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導的期望目標等。（見表一、二）二、臨床科主任年薪設(shè)計年薪制是一種有效的激勵管理者的薪酬形式之一，是一種將目標任務、權(quán)力、利益、風險融合在一起的分配模式。由于它有預先設(shè)定的目標壓力，又有達到目標后的利益，同時承擔風險，管理者就能有計劃、有措施地為完成目標任務發(fā)揮所能，并能有效地運用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對獨立性和主動性，對臨床科室管理者實行年薪制，推動臨床科室全面發(fā)展，推動臨床科室兩個效益增加，就可全面帶動醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風險年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對科室管理者的要求而定，年薪定的高，風險年薪也高；年薪定的保守，風險年薪也相應比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風險年薪根據(jù)業(yè)績考核才能得到，屬于不定收入。為了增加風險，還可以要求管理者交納一定的風險金，風險金也隨考核上下浮動。湖南省郴州市第一人民醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風險年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風險年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動。其計算方式為：某=1/2W+[1/2W+1/2W(K—100%)],某為實際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當K值為100%時，實際年薪為設(shè)定年薪，當K值大于100%時，實際年薪高于設(shè)定年薪，當K值少于100%時，實際年薪低于設(shè)定年薪：(見表三)臨床科室還交納相當于年薪設(shè)定額度50%的風險金，風險金不計利息，按考核K值上下浮動。例：K值為115%,風險金上浮15%；K值為82%,風險金下浮18%。三、臨床醫(yī)生績效工資設(shè)計醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績效考核的核心內(nèi)容，目前國有醫(yī)院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實際職責、風險、技術(shù)、業(yè)績和貢獻關(guān)系不大，難以起到激勵作用。設(shè)計一個好的醫(yī)生績效工資體系應達到以下目的：1、激勵和回報醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強團隊精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責任心。郴州市第一人民醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效工資沒有統(tǒng)一的方案和標準，而是根據(jù)各臨床科室的特點和管理者個人管理方式來設(shè)計各自的方案，舉例如下：心血管內(nèi)科績效分配方案1、實行百分制考核。其中經(jīng)濟收入占70%，服務質(zhì)量占10%，勞動紀律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學科帶頭人）績效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計算如下：①學科帶頭人的績效：醫(yī)生總系數(shù)1.5+3某2+1.0=6.1，每1.0系數(shù)的績效為15000+6.1=2459元，學科帶頭人的績效為2459某1.5=3688元；②一般醫(yī)生的績效總額為：15000—3688=11312元；口③分數(shù)考核：經(jīng)濟分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計算。A醫(yī)生的分數(shù)為：70（經(jīng)濟）+10（服務質(zhì)量）+10（勞動紀律）+8（醫(yī)療質(zhì)量）+8（介入手術(shù)）=106分；B醫(yī)生的分數(shù)：58000/78000某70+10+10+8+6=86.05分；C醫(yī)生的分數(shù)：49000/78000某70+10+10+8+2=73.97分；D醫(yī)生的分數(shù)：12000/78000某70+10+10+8=38.77分；醫(yī)生總分數(shù)：106+86.05+73.97+38.77=304.79分；平均每分為：11312/304.79=37.11元；經(jīng)計算：A醫(yī)生106分某37.11=3934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。眼科醫(yī)生績效舉例口某副主任醫(yī)生某月的績效工資計算：①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計入個人所得；（6160.5元+1179元）某4%=293.58元；②住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計入個人所得；（14272.94元+1120元）某5%=769.65元；③醫(yī)護共同收入（算50%）,按4.88%比例計入個人所得；655元某50%某4.88%+6（醫(yī)生人數(shù)）=2.66元；口④外科室劃歸本科的收入按7%比例計入個人所得；781.26某7%=54.69元；⑤手術(shù)收入：397.82元；口⑥門診手術(shù)收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；口⑧藥品比例超標扣款：95.08元；⑨各項考核扣分：1.87分；口⑩收治入院病人32人獎320元；個人績效：（293.58+796.65+2.66+54.64+397.82+2303.33—35—95.08）某（100—1.87）%+320=4436.42元。普外科醫(yī)生績效舉例普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費5000元，收入140000元，共出院病人39個，退回紅包4個，甲級病歷獎勵800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費3000元，收入120000元，共出院病人33個，收到表揚信1封，退回紅包2個，甲級病歷獎勵600元，病歷中度缺陷扣50元。A組和B組組長的計算步驟如下：1.欠費計算：A組扣5000某20%=1000元；B組扣3000某40%=1200元；2.晚夜班補助：60某10+60某5=900元；3.表揚信、退回紅包獎勵：7某20%=140元；4.可分配的總績效額：15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；5.醫(yī)生總系數(shù)：1.4某2+1.2某2+1.0+0.8=7；1.0的系數(shù)為：14910+7=2130元；主治醫(yī)生的績效為：2556元；住院醫(yī)師的績效為：2130元；輪科醫(yī)生的績效為：1704元；組長的績效總額：2130某1.4某2=5964元；6.A組組長的考核打分為：140000?500+39=319分；B組組長的考核打分為：120000+500+33=273分；設(shè)500元收入為1分，每出院1個病人為1分;組長的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964?592=10.07元；A組組長的績效為：319某10.07=3214元；B組組長的績效為：273某10.07=2750元；7.各項獎懲在每位醫(yī)生的績效上進行獎勵和扣款。麻醉科醫(yī)生績效考核方案個人月工作量總分由麻醉方式、麻醉時間、特殊情況加分以及麻醉質(zhì)量評分四部分組成：1、麻醉方式評分：全麻插管：5分/臺；靜脈全麻：4分/臺；椎管內(nèi)麻醉：3分/臺；神經(jīng)阻滯麻醉：2分/臺；基礎(chǔ)麻醉：1分/臺；麻醉時間評分：1分/臺。四、醫(yī)技科室人員績效設(shè)計醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費無自主性，采用計件式績效工資比較符合其工作性質(zhì)。計件式方法一般是根據(jù)工作量的實際價值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費價值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進行績效考核，再將分數(shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：B超室績效考核方案口1、日常工作計分說明：門診B超0.5分/人次；常規(guī)彩超1分/人次;腔內(nèi)彩超1.5分/人次；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；2、中、晚夜連班補助：初級50元/天；中級70元/天；副高90元/天；3、科室個人分配計算方法：①計算個人考核分，包括日常工作計分，中、晚夜班計分，外出學習及獎懲計分等；②計算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補助及進修培訓人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：初級1.0、中級1.2?1.3、副高1.4、正高1.8），不同職稱需完成相應的會診及教學等任務，70％用于日常工作計分分配；④個人最終分配組成：基本工資+30%職稱考核工資+70%日常計分工資＋中、晚夜班＋其它等。放射科績效考核方案1、固定部分①放射接觸工齡：年限W3年，200元/月；3年〈年限W10年，300元/月；10年〈年限W20年，400元/月；年限〉20年，500元/月；口②經(jīng)管費：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計件工資計算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月；③教學費：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學，科研工作和集體閱片等；④特殊補貼：對從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補100元，對登記室人員從事核對報告簽名及片號檢查，每月補100元；⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放；⑥晚夜班：由大科發(fā)放。2、計件工資①診斷組：A每閱片一份，按1分計算（包括多部位）；B特殊檢查:食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。②技術(shù)組：A每暴光1次，按1分計算；B每洗或打印膠片1張，按1分計算；C特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復查，3分/人次；其他特殊檢查參考以上；D床旁片，按以上3倍計算。口檢驗科績效考核方案1、人員組合：分成五個小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫組、門診120化驗組。小組長待遇為全科平均數(shù)的120％。2、以工作量為計件工資的依據(jù)。每天工作實行百分制。生化室：雜項化驗1分/項，電解質(zhì)1.5分/項，凝血止血3分/項，血氣化驗1分/項，門診標本化驗1分/項，上機操作0.4分/測試。分別乘以工作量，得出每天的分數(shù)；免疫組：乙肝全套（2.2/個），乙肝表面抗原1.0分/個，丙肝化驗1.0分/個，分別乘以工作量，得出每天的分數(shù)；臨床組：分為體液（小便常規(guī)1分/個，大便常規(guī)0.5分/個，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個），血常規(guī)上機（30＋1某個數(shù)），網(wǎng)織紅2分/個，血型化驗（50＋3某個數(shù)），得出每天的分數(shù)；3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗科質(zhì)量缺陷管理方案扣分；4、勞動紀律：根據(jù)醫(yī)院勞動紀律管理考核辦法每缺一次扣50元；5、科研教學：每講課一次獎勵50元；舉例：何章勇（初級職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；2006年9月份總得分：158.5+322.2+699.5+1147.9+161+1693.5=4182.7；基礎(chǔ)工資：200（基本）+100（初級）+0（3年內(nèi)無工齡工資）=300元；本月講課一次獎50元，無檢驗質(zhì)量扣分，無違反勞動紀律?？剖?.76元/分；總績效：300+4182.7某0.76+50=3529元。五、護士長的薪酬設(shè)計護士長的薪酬設(shè)計既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個崗位上的整體平衡。月工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成：1、崗位工資護士長均定為1300元／月；2、績效工資50％根據(jù)工作量分配，50％考核工作質(zhì)量后分配。具體辦法：護士長薪酬總額=科主任平均年薪某40％；每位護士長績效工資總額=護土長月工資總額-1300元；護士長計分方法：1、所在科室一個月內(nèi)病危病人每例每天計1分；2、所在科室一個月內(nèi)I級護理：病人每例每天計1分；3、所在科室一個月內(nèi)出院病人每例次計1分；計算每分值：全院護士長績效工資總額50%+全院護士長累計得分總數(shù)=元／分，另50％績效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。舉例：某院病區(qū)護士長22人，個人薪酬總額為4.6萬元／年，月工資=4.6萬某80%+12=3066元?；A(chǔ)工資1300元，績效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50%即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。計算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級護理病人共2410天，883元某22人+(2302+2410)=4.12元。該月某科室出院110人，危重病人、I級護理病人共253天，護士長計分253+110=363分。該科護士長工作量收入=363某4.12=1495．56元。如果該護士長工作質(zhì)量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+1495．56=3678．56元。年底考核工資：護士長薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為