市場營銷之競爭者

競爭者2023/10/9微觀環(huán)境分析之蘇霞、袁瑞晗、孫潔康啟超、郭續(xù)杰組員指導(dǎo)思想、方針，制定競爭目標(biāo)，選擇達(dá)到目標(biāo)的手段、措施，以贏得自身長久聲脆和發(fā)展的戰(zhàn)略。競爭本來就是與戰(zhàn)略緊密相連的市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在把握環(huán)境變化和自身實(shí)力的基礎(chǔ)上，確定競爭的什么是企業(yè)競爭？主要內(nèi)容1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4競爭戰(zhàn)略

1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略識別競爭者競爭者目標(biāo)分析競爭者優(yōu)勢與劣勢的分析識別競爭者

企業(yè)的競爭者范圍非常的廣泛

潛在的競爭者常常會給企業(yè)帶來更大的威脅

2競爭狀況分析33基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

現(xiàn)實(shí)的競爭者和潛在的競爭者

行業(yè)競爭分析

市場競爭分析四個(gè)層次品牌競爭者形式競爭者

平行競爭者

隱蔽競爭者提供不同品牌的同種產(chǎn)品的企業(yè)提供不同形式的相似、同類產(chǎn)品的企業(yè)提供不同品種的相近產(chǎn)品，以不同的方式滿顧客同一種需要的企業(yè)

提供不同類產(chǎn)品，滿足顧客不同需要，但與自己爭奪同一顧客群的購買力的企業(yè)。

識別競爭者

現(xiàn)實(shí)的競爭者和潛在的競爭者

行業(yè)競爭者

賣方密度、產(chǎn)品差異、市場進(jìn)入難度市場退出難度

成本結(jié)構(gòu)、縱向一體化和跨國經(jīng)營等

街頭小吃攤中海油

市場競爭分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

行業(yè)是由一組生產(chǎn)同種產(chǎn)品或相互替代產(chǎn)品的企業(yè)組成分析行業(yè)競爭，必須分析影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素對一個(gè)企業(yè)來講，市場競爭分析有利于開闊企業(yè)的視野，是企業(yè)看到更為廣泛的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的競爭者，并據(jù)此制定更為長遠(yuǎn)的競爭計(jì)劃，避免換上“競爭者近視癥”

識別競爭者

現(xiàn)實(shí)的競爭者和潛在的競爭者

行業(yè)競爭者

市場競爭分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

交通市場的競爭對于高鐵與航空業(yè)的競爭態(tài)勢，500公里以下的距離，高鐵對航空的影響是顛覆性的，大多數(shù)航線都會取消；500到800公里是重大影響，高鐵會拿走30%到40%的客流；800到1200公里會拿走15%到20%客流。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，在一些短途航線上，約有50%的旅客放棄了乘坐飛機(jī)。典型的例子是：1981年，法國高鐵（TGV）開始運(yùn)營巴黎至里昂的線路，將旅行時(shí)間從4小時(shí)縮短到2小時(shí)。目前TGV在這一線路的市場份額高達(dá)90%，法航僅占10%。2007年6月，TGV東部線開通，巴黎到斯特拉斯堡的時(shí)間從原來的5小時(shí)縮短到2小時(shí)20分鐘，法航隨之削減了巴黎至東部幾個(gè)城市的航線?？梢?，高鐵對航線的消減之勢不可估量，對航空業(yè)航線的開發(fā)與利用造成嚴(yán)重影響1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

識別競爭者競爭者目標(biāo)分析競爭者優(yōu)勢與劣勢的分析8基本追求是利潤最大化

對長期利潤最大化和短期利潤最大化存在一定的偏好企業(yè)目標(biāo)權(quán)重不同

企業(yè)的具體目標(biāo)組合

注意競爭者目標(biāo)組合的變化競爭者目標(biāo)分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

目前的營利狀況、市場份額增長

現(xiàn)金流量、銷售增長、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)

領(lǐng)先等

企業(yè)目標(biāo)權(quán)重不同

企業(yè)的具體目標(biāo)組合

注意競爭者目標(biāo)組合的變化競爭者目標(biāo)分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

可能給自己帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

可能給自己創(chuàng)造有利的進(jìn)攻機(jī)會也可能是自己遭遇新的更激烈的競爭

企業(yè)目標(biāo)權(quán)重不同企業(yè)的具體目標(biāo)組合

注意競爭者目標(biāo)組合的變化競爭者目標(biāo)分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略圖6CaO—SiO2—Fe2O3系的液相區(qū)

（2%A12O3

，4%MgO）1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

識別競爭者競爭者目標(biāo)分析競爭者優(yōu)劣勢的分析及反應(yīng)模式分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

競爭者優(yōu)劣勢的分析及反應(yīng)模式分析知此知彼

反應(yīng)模式分析市場份額心理占有率

情感占有率從容不迫型

選擇型

兇狠型

隨機(jī)型不同的行業(yè)，競爭狀態(tài)會有很大的差異。有的對手之間關(guān)系較和諧，而在另一些行業(yè)，則競爭激烈，取決于行業(yè)的“競爭平衡”地位1文獻(xiàn)綜述2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

1競爭者分析

動(dòng)機(jī)

1低層次——以獲取利潤2

中層次——以獲取市場（占有率）3高層次——以獲取聲望（形象）

其中具有高層次動(dòng)機(jī)的競爭者最具有威脅性

行為1有創(chuàng)新、搶先、差別化、仿效、蜂擁、觀望等2其供用能力可分為全量供用、有效供用和無效供用等；3

競爭者的供用具有不完備性、不平衡性、不易變形性、資源約束性等特點(diǎn)。

1、可分為統(tǒng)治地位、強(qiáng)壯地位、虛弱地位、和無活力地位

2競爭的地位取決于其優(yōu)勢和弱點(diǎn)波特五力模型確定基準(zhǔn)主體，尋找基準(zhǔn)標(biāo)的，搜集有關(guān)資料計(jì)劃階段確定主要差距，規(guī)劃運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)分析階段研究標(biāo)準(zhǔn)可行性，建立職能目標(biāo)綜合階段制定行動(dòng)計(jì)劃，執(zhí)行并監(jiān)督，重新調(diào)整基準(zhǔn)行動(dòng)階段取得領(lǐng)先地位，進(jìn)行實(shí)踐總結(jié)成熟階段實(shí)施步驟1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了持續(xù)地發(fā)展，通過對競爭狀況和自身情況的周密分析，對行業(yè)的領(lǐng)先者或企業(yè)的最強(qiáng)競爭對手的一些經(jīng)營要素進(jìn)行排列，同企業(yè)自身相應(yīng)要素一一對比發(fā)現(xiàn)差距，以競爭對手的優(yōu)勢指標(biāo)為“基準(zhǔn)”，對企業(yè)行為提出一系列量化的客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定點(diǎn)超越管理活動(dòng)。

基準(zhǔn)營銷強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部行為，消除了緊靠內(nèi)部專家定目標(biāo)的決策主觀性和競爭盲目性1競爭者分析2競爭狀況分析3基準(zhǔn)化管理4

競爭戰(zhàn)略

方向戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略

end

形象戰(zhàn)略

方式手段戰(zhàn)略

Justthis

快退與慢退局部退與完全退主動(dòng)退與被動(dòng)退出正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻迂回進(jìn)攻圍堵進(jìn)攻游擊進(jìn)攻

陣地防守側(cè)翼防守先發(fā)防守反攻防守運(yùn)動(dòng)防守防守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略撤退型戰(zhàn)略02

sct3-

18進(jìn)攻型穩(wěn)健型防守型競爭型

由低級形式不斷向高級形式發(fā)展競爭方式、手段戰(zhàn)略從價(jià)格競爭為主向非價(jià)格競爭為主發(fā)展從剛性競爭為主向柔性競爭為主從實(shí)質(zhì)性競爭為主向等非實(shí)質(zhì)性競爭為主發(fā)展從樹立單一、局部性優(yōu)勢競爭向樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的整體性競爭發(fā)展.

.

.基本戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略標(biāo)新立異戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略t.在樹立企業(yè)特定競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略中，企業(yè)基本戰(zhàn)略21沃爾瑪?shù)某杀究刂疲ㄒ唬┵徹洯h(huán)節(jié)購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本1、直接向工廠購貨方式。

沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取規(guī)定時(shí)間絕不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱馬特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購貨成本。2、統(tǒng)一購貨方式。由于數(shù)量巨大，其獲得他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3、輔助供應(yīng)商減少成本方式。(二）存貨環(huán)節(jié)存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可謂送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高校運(yùn)轉(zhuǎn)是商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會超過48小時(shí)，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由個(gè)店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。（三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計(jì)沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%.這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競爭者同樣的的利潤。企業(yè)形象

企業(yè)形象分類總體、綜合形象局部、特殊形象外部形象內(nèi)部形象外在形象內(nèi)在形象表層形象深層形象基本形象輔助形象靜態(tài)形象動(dòng)態(tài)形象短暫形象持久形象真實(shí)形象虛假形象過去形象現(xiàn)在形象未來形象企業(yè)實(shí)際形象自我期望形象公眾認(rèn)知形象

可認(rèn)知性、可識別性融合于現(xiàn)代企業(yè)文化、商業(yè)文化中，富于哲理性、科學(xué)性、藝術(shù)性，屬于”文化營銷“文化性整體性，必須將各種戰(zhàn)略整合協(xié)調(diào)、系統(tǒng)優(yōu)化；綜合性連續(xù)性，必須長期塑造、傳播、維護(hù)、完善企業(yè)的整體形象長期性企業(yè)形象戰(zhàn)略的特點(diǎn)

形象性

個(gè)性化意味著與其他企業(yè)相區(qū)別，創(chuàng)新、獨(dú)特，特色突出，個(gè)性鮮明統(tǒng)一性是指企業(yè)自我同一、一體化，從理念到行為及外觀，“形”、“神”兩方面均須嚴(yán)格規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。人性化即以人為本，滿足企業(yè)內(nèi)外人的心理需要，不僅僅重視“天時(shí)、地利”，更重視“人和”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)親和力社會化以社會為導(dǎo)向，注