淺談研發(fā)管理體系

./淺談研發(fā)管理體系知識經濟時代,產品研發(fā)的地位日益提升,自主創(chuàng)新已成為每個企業(yè)賴以生存的基本,產品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關鍵。從具體數據上來看,80年代中期,新產品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤,90年代達到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤,而當今,則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。如何快速高效地開發(fā)新產品,不斷獲取新的利潤增長點,是保持企業(yè)良好的發(fā)展事態(tài)和保持企業(yè)競爭力的重點。因此,中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何切實提高研發(fā)管理水平,如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是企業(yè)最先考慮的問題。

研發(fā)管理是一個完整的管理體系,從結構上來講,主要由四個方面的容構架而成：組織結構與崗位設置,管理流程與工作流程、項目及管道管理〔項目資源的優(yōu)化與篩選,績效管理。如圖1所示：

在實際工作中,我們首先要明確,要建立進行高效的研發(fā)管理,需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊,彼此之間如何進行分工與協(xié)作,管理的層次關系是怎樣的,以及以怎樣的方式去組織每項研發(fā)項目等等。明確分工,明確責、權,是進行工作的前提。

其次,需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分,明確工作的方式和步驟,建立工作規(guī)則和規(guī),建議相應的業(yè)務制度。通過規(guī)化的管理,建立適度的結構化工作流程。

然后,針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題,強調根據項目的進展情況,在不同的階段根據不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監(jiān)控,避免資源的浪費,及時將不良項目進行終止或轉移。

最后,不能忽視的是績效考核體系的建立,它是企業(yè)正常運作的重要保障,是激勵企業(yè)員工提高工作效率,保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的,比較新的管理理念和管理方法,績效管理尤其重要。

所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)在戰(zhàn)略的指導下進行,所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項目順利進行的同時,項目管理、人員管理、資金管理、知識管理也是不可缺少的組成部分。信息技術更是進一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。

一、研發(fā)管理戰(zhàn)略

研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項目管理體系建設的出發(fā)點和重要指導。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時,除了要明確較長時間〔通常是3-5年的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外,還需要建立研發(fā)項目選擇和評價的體系和標準。因此,研發(fā)管理戰(zhàn)略對于科研機構能否選擇適合自身能力和市場環(huán)境的研發(fā)項目有重要的影響。二、流程管理體系

流程管理體系是研發(fā)項目運作和管理的手段。一個良好的流程管理體系能有效地提高項目運作效率、降低項目成本、控制項目風險等等。例如,通過流程設計和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟,或者將項目的串行流程改為并行流程等措施將提高項目效率,加快項目進度；而通過在流程中建立適當的關鍵控制點可以充分地降低項目決策、管理和執(zhí)行等方面風險。

研發(fā)項目管理流程管理體系的建設,應當涵蓋整個項目生命周期的主要管理要素,以保證對項目管理的全面和系統(tǒng)。如圖2所示：

此外,為保證流程管理體系的有效運作,研發(fā)項目管理流程管理體系應當是規(guī)化、結構化,以達到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評價的流程管理體系。

三、組織資源保證

研發(fā)項目的組織和資源保證體系是項目運作和管理重要支撐,直接影響到項目運作的效率、成本和質量。尤其是項目的組織模式,是影響項目運作效率的重要因素。研發(fā)項目的組織模式一般采用矩陣式模式?，F(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎而衍發(fā)出來的IPD組織模式,如圖3所示：

IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點,如：能夠充分調動各個部門的技術力量和物質協(xié)助、能夠提高各個部門的分工協(xié)作、能夠更加關注整個研發(fā)流程的效率和效果等等,但同時,這種模式也存在不可忽略的缺點,帶來管理上的一些問題,如：兩個系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當、責任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。

因此,在應用這種模式的時候,應注意以下問題：

●兩個系統(tǒng)的經理在制訂計劃時要進行協(xié)商,對計劃的調整和人員的變動要進行充分溝通；

●對項目組人員的考核應該由兩個系統(tǒng)的經理綜合平衡考慮,分清考核項目和考核權重；

●費用的核算應按項目進行歸集,按項目時間和任務劃分進行成本的分攤；

●項目經理對研發(fā)項目的整個流程負責；

●職能部門經理應在資源保障和技術支持上給予充分的配合,保證研發(fā)流程的通暢性和高效性,保證項目開發(fā)整個過程的質量。

四、項目管理與管道管理

項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果,一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時,就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作,即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃,也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動,就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的,所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)過程。

接下來就是活動的時間安排了,然后對每個活動進行預算和資源的調配,在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對比,對計劃進行必要的調整,在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與,PDT在產品開發(fā)整個流程中自始至終是存在的。

管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理,指根據公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。

五、績效管理

績效管理分項目績效和人員/部門績效。項目績效果評價是研發(fā)項目管理的重要工具,它能通過高績效項目的經驗推廣和項目績效統(tǒng)計數據的變化等為研發(fā)項目管理體系的優(yōu)化、調整提供重要依據。人員/部門績效則可加強對項目的服務與監(jiān)控,激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作滿意度和成就感,從而更好地完成企業(yè)經營目標。

研發(fā)項目績效評價指標體系的設計應當以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點,充分考慮項目特性、項目的組織模式等多方面因素。一般而言,研發(fā)項目的績效評價指標包括經濟、技術、人才培養(yǎng)、項目管理四大方面的指標。

人員/部門績效應當分清考核的主體,確認考核的指標和方法。分清縱橫兩個管理層面的考核容和側重點。一般來講,參與考核的主體既包括考核者,又包括被考核者,還包括考核的審批者?？蓪⑺麄兎譃樗拇箢?即決策機構、研發(fā)團隊、支撐部門和相關崗位。針對考核指標,擬采用硬指標與軟指標相結合的考核指標體系,從而盡可能地使考核指標能夠全面、準確的反映工作業(yè)績。

針對研發(fā)項目管理,在項目實施階段中,設計階段對成本的影響最大。產品成本的絕大部分在設計階段就已基本確定。設計者的思想、產品結構所反映的思維方式、擬選用的材料,決定了產品成本中占最大部分的物料成本,甚至生產方式。能否降低產品成本,始于設計階段,并在很大程度上取決于設計者否具備成本意識及其認識程度。費用管理除通過各種規(guī)性的方法,手段來增強對項目成本的控制力度外,還應當加強對設計階段的技術審核。

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〔150年代的創(chuàng)新理論分析研究及技術創(chuàng)新理論的創(chuàng)立階段；

〔270年代的技術創(chuàng)新理論系統(tǒng)開發(fā)階段；

〔380年代的技術創(chuàng)新理論綜合化、專門化研究階段

〔4到90年代的商業(yè)價值的集成產品開發(fā)階段

〔5以及21世紀以來的基于盈利模式、顧客價值與競爭價值導向的產品管理階段。

我國理論界和研究機構自20世紀80年代以來,在研究與開發(fā)管理、技術創(chuàng)新等學科領域也進行了努力的探索：以清華大學傅家驥教授、大學馬慶國教授為代表,研究并提出了產品功能成本優(yōu)化理論和產品創(chuàng)意激發(fā)方法,大學許慶瑞教授系統(tǒng)地研究了關于產品創(chuàng)新的研究與發(fā)展管理問題,學者胡樹華、萬君康教授借鑒生命科學的結果,提出了產品創(chuàng)新的生物學原理,工程大學希宋教授主導了企業(yè)產品創(chuàng)新<開發(fā)>戰(zhàn)略選擇的系統(tǒng)研究,復旦大學項保華教授在企業(yè)戰(zhàn)略與決策行為、變革管理等領域的研究成果對研發(fā)管理亦有重要的參考價值,海之力研發(fā)管理研究中心在研發(fā)管理體系、盈利模式、產品管理與產品戰(zhàn)略規(guī)劃、產品需求分析和研發(fā)績效管理等方面也有許多重要的成果,進行了深入而系統(tǒng)的研究。本文簡單地對當前幾種主流新產品開發(fā)管理體系作一介紹,以供企業(yè)產品研發(fā)和產品管理的開拓視野、啟發(fā)思維,希望能起到拋磚引玉的作用。

以項目管理的職能式開發(fā)

這是企業(yè)通常采用的產品開發(fā)模式,總經理或市場部門確定新產品創(chuàng)意和決定是否立項,研發(fā)/技術部門負責設計開發(fā)、測試,形成產品樣機或服務方案,再轉由生產部門批量制造,市場部門負責銷售,客戶服務部門提供售后服務。各職能部門只負責新產品開發(fā)的某一階段容,并且制定本部門的業(yè)務操作流程,雖然有項目經理或形式上的項目經理和產品經理,但他們并不對產品的最終市場成功負責。

在這樣的管理體系下,關注的是各個部門的縱向管理,對盈利模式、產品概念、研、產、供、銷一條龍的橫向關系缺乏管理,使得產品的開發(fā)過程缺乏關注,很少有人全面地來看待產品的市場價值、產品戰(zhàn)略、開發(fā)方式和營銷組合,往往在不窺全貌的情況下做出新產品的開發(fā)決策,職能部門負責人只關心如何順利地把產品交給下一個環(huán)節(jié),經常抱怨上一個環(huán)節(jié)的工作質量,公司高層要進行大量的協(xié)調、溝通和決策工作。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,特別是有多個產品在同時開發(fā)時,總經理往往會顧此失彼忙于"救火",在產品設計和部管理的細節(jié)上決策。PACE：產品及周期優(yōu)化法PACE〔ProductAndCycle-timeExcellence,產品及周期優(yōu)化法是美國管理咨詢公司PRTM于1986年提出的,并由PRTM應用于指導企業(yè)產品開發(fā)流程的改進,它提供了一個完整的通用框架、要素和標準的術語。1、PACE的基本思想

〔1產品開發(fā)是由決策流程來推動的,是一個可以管理、可以改善的流程,并非只有靠天才和運氣。

〔2產品開發(fā)過程需加以定義和實施,以保證企業(yè)相關人員都能有共同的認識,知道如何協(xié)調和配合。

〔3產品開發(fā)是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程,需納入一個邏輯流程框架中,認為問題必須通過綜合的方法來解決,孤立而零散的改進方式是不可取的。

〔4在4個流程演進的每個階段都需要按部就班,將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義,就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣,無助于速度的提高,反而增加了重量。

〔5產品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理,高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關鍵點。

〔6產品開發(fā)項目小組與管理高層需建立新的組織模型〔核心小組法,產品開發(fā)團隊應有一位經授權的產品經理和若干跨職能的成員,管理高層轉為產品審批/管理委員會。

〔7強調設計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎設施才能發(fā)揮效力,產品開發(fā)流程的改進,不能依賴被譽為"銀彈"的設計手段和自動化開發(fā)工具。

2、PACE的代表著作

PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯在編寫的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識體系。

PACE的創(chuàng)始人之一MichaelE.McGrath還認為產品開發(fā)是21世紀的商業(yè)主戰(zhàn)場,今后將是"研發(fā)生產率年代",即新產品是可以批量開發(fā)出來的,公司將更多地關注新產品開發(fā)的資源管理、項目管理、技術管理與產品戰(zhàn)略。

3、PACE的主要核心容

PACE認為產品開發(fā)要關注七個核心要素,包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結構化的開發(fā)流程、運用各種開發(fā)工具和技術,此外還要建立產品戰(zhàn)略、進行技術管理、對多個產品及資源的投入進行管道管理。IPD：集成產品開發(fā)IPD〔IntegratedProductDevelopment,集成產品開發(fā),其思想來源于PACE,在此基礎上,Motorola、杜邦、波音等公司在實踐中繼續(xù)加以改進和完善,由IBM在學習、實踐中創(chuàng)建,并成功地協(xié)助華為實施了該體系。IPD集成產品開發(fā)流程概括起來就是"一個結構化流程、二類跨部門團隊、三個系統(tǒng)框架集、四個主要決策評審點、五項核心理念、六個重要階段、七個關聯(lián)要素和八項定位工具",其核心思想是流程重整和產品重整。

1、IPD的基本思想

〔1新產品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調要對產品開發(fā)進行有效的投資組合分析,并在開發(fā)過程設置檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。

〔2基于市場的開發(fā)。IPD強調產品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此,IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步,開始就把事情做正確。

〔3跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產品開發(fā)團隊〔PDT：ProductDevelopmentTeam,通過有效的溝通、協(xié)調以及決策,達到盡快將產品推向市場的目的。

〔4異步開發(fā)模式,也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計,把原來的許多后續(xù)活動提前進行,這樣可以縮短產品上市時間。

〔5重用性。采用公用構建模塊〔CBB：CommonBuildingBlock提高產品開發(fā)的效率和產品質量,降低產品成本。

〔6結構化的流程。產品開發(fā)項目的相對不確定性,要求開發(fā)流程在非結構化〔隨意性、無標準與過于結構化〔官僚主義、緩慢之間找到平衡。

2、IPD的代表案例

IPD沒有專門的論著,國人所熟知的是IBM公司為華為所做的咨詢案例?！踩A為公司從1998年開始自己摸索PACE知識不成功后,與IBM公司達成合作協(xié)議,由IBM指導建立IPD體系,采用先僵化、再固化、最后優(yōu)化的推進模式,到20XX基本完成,并成為其核心能力之一。

3、IPD的主要核心容

IPD認為產品開發(fā)也要關注七個要素,與PACE的略有不同,包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理、客戶需求分析〔$APPEALS、優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標。

此外IPD還認為產品開發(fā)有幾個關鍵點需要重視,包括業(yè)務決策評審、技術評審、發(fā)布階段和生命周期階段的工作,以及產品開發(fā)團隊<PDT>中各角色職責的定義。SGS：門徑管理系統(tǒng)SGS<Stage-Gate?System>門徑管理系統(tǒng),由RobertG.Cooper于20世紀80年代創(chuàng)立,并應用于美國、歐洲、日本的企業(yè)指導新產品開發(fā)?！睠ooper：長期致力于產品創(chuàng)新<開發(fā)>管理研究,尤其是實證研究,他認為通過廣泛調查和統(tǒng)計分析,可以發(fā)現(xiàn)產品創(chuàng)新<開發(fā)>規(guī)律,它的許多實證研究報告成為理論界和企業(yè)界進行新產品成敗分析的重要依據

1、SGS的基本思想：

〔1把項目做正確――聽取消費者的意見,做好必要的前期準備工作,采用跨職能的工作團隊

〔2做正確的項目――進行嚴格的項目篩選和組合管理

2、SGS的代表著作：

Cooper教授在其著作《新產品開發(fā)流程管理》〔WinningatNewProducts：AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch中詳細介紹了門徑管理系統(tǒng)的各個方面,并提供了大量的調查研究結果。

3、SGS的主要核心容

新產品開發(fā)流程――門徑管理流程,其模型如下圖：SGS重視尋求突破性的新產品構思和產品概念,認為一個良好的新產品創(chuàng)意將有助于企業(yè)獲得更好的市場表現(xiàn)從而獲得競爭優(yōu)勢,在立項前做仔細的分析和研究,多花功夫是非常有價值的,所以把研究重心從具體的產品開發(fā)層面提升到產品價值層面。

SGS非常關注有效的入口決策和組合化管理,在產品開發(fā)的每個階段都要進行生/殺決策,以杜絕沒有價值的產品浪費更多資源,此外還需要進行多個產品的優(yōu)先級排序,發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。

SGS同時強調投放市場前的營銷工作,產品的價值最終通過市場營銷來實現(xiàn),因此從開發(fā)的最初階段就應該考慮如何營銷,在開發(fā)完成前完成市場分析、制定產品目標、定位核心戰(zhàn)略和完善營銷方案。

SGS建議企業(yè)制定產品創(chuàng)新戰(zhàn)略,對企業(yè)而言,持續(xù)競爭力表現(xiàn)在不斷推出成功的新產品,制定有遠見的產品創(chuàng)新戰(zhàn)略和產品規(guī)劃將有助于每個新產品的開發(fā)和決策。PVM：產品價值管理模式產品價值管理〔PVM的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《ProductManagement》,以及SGS門徑管理系統(tǒng),于20XX創(chuàng)立的最新產品開發(fā)和產品管理模式,在歐洲、美國、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用,PVM詳細介紹了盈利模式及其設計方法,以顧客、需求和市場為焦點,以競爭和利潤為導向,從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實到產品規(guī)劃,圍繞產品管理和產品生命周期軸線,討論了新產品從概念構思到商業(yè)化的整個過程,強調基于商業(yè)模式的價值鏈和價值流分析,合理的戰(zhàn)略與嚴密的評價程序是產品創(chuàng)新<開發(fā)>的可靠保證。

1、PVM的基本思想：

〔1做正確的事——戰(zhàn)略決定方向,模式決定績效,強調產品規(guī)劃和產品管理

〔2正確地做事——流程決定方法,關注產品需求分析、產品策劃、技術開發(fā)和營銷組合管理

〔3正確地做成正確的事——能力決定成敗,認為項目管理是成功的保證

2、PVM的主要核心容：

〔1PVM十分重視盈利模式和價值鏈分析,認為"成功基于優(yōu)秀的組織,卓越源于非凡的盈利模式"。強調產品規(guī)劃和產品管理,把研究重心從具體的產品開發(fā)層面提升到產品價值和戰(zhàn)略層面。

〔2PVM也認為需要有效的產品開發(fā)流程入口管理和決策評審,把產品開發(fā)流程和市場管理流程有機地融合在一起,以減少沒有價值的產品浪費有限的企業(yè)資源。

〔3PVM突出產品需求分析、產品概念和營銷組合的協(xié)調,以實現(xiàn)顧客價值,發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢。

〔4PVM強調項目管理對于產品研發(fā)的核心作用,主產品管理實行產品經理制。

〔5PVM關注技術開發(fā)平臺建設、核心技術開發(fā)和成本價值工程,認為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績效的正確途徑而非KPI＋BSC。

〔6PVM同時認為企業(yè)就是經營核心競爭力,倡導R&D策略聯(lián)盟,企業(yè)間的競爭將轉向產品管理的競爭。2.新產品開發(fā)管理四種知識體系的比較新產品開發(fā)的職能式管理已不適用于3C環(huán)境下的大多數企業(yè),因此下面只對四種優(yōu)秀的知識體系進行比較。1、共同點：

四種知識體系都強調按一種標準的方法來劃分產品開發(fā)的各個階段,以便準確地管理開發(fā)進程,概括而言即創(chuàng)意<發(fā)現(xiàn)/概念、計劃>、開發(fā)<設計與測試>、上市<市場驗證、發(fā)布、生命周期管理>三個基本過程。

都強調利用跨職能部門的團隊通過溝通、協(xié)調和決策,管理和開發(fā)產品,以便在一個團隊充分考慮到市場效用、生產可行性、可服務性、質量及財務指標等重要因素,將一些工作并行處理以提高效率。

都強調對產品開發(fā)各階段進行決策<中止、暫停、推遲、重做上一階段工作>,以控制資源投入的節(jié)奏和風險,杜絕無謂的浪費。

都強調多個產品開發(fā)時的組合管理<PACE稱為管道管理,PVM稱為戰(zhàn)略協(xié)同>,從公司層面建立多個產品的優(yōu)先級別,以匹配、協(xié)調公司資源,均衡外部市場機會與企業(yè)部能力間的矛盾。

2、特性：3、適用性：

PACE：適用于新產品市場需求比較明確的企業(yè),可以著力提升開發(fā)過程管理的能力。

IPD：適用于技術復雜度較高、管理能力相對成熟的企業(yè),可以創(chuàng)建全面的體系競爭優(yōu)勢。

SGS：適用于新產品技術相對簡單、市場風險較大、產品更新較快的企業(yè),以靈活的市場機會點來牽引新產品開發(fā)。

PVM：適用于較難實現(xiàn)差異化、行業(yè)競爭激烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新型科技企業(yè),在解決問題的同時形成有核心優(yōu)勢的研發(fā)管理體系和新產品開發(fā)流程。

附錄：不同時代的研發(fā)管理特性比較表不同時代研發(fā)管理的特性

新產品開發(fā)的工作程序企業(yè)開發(fā)新產品的過程,并沒有固定的模式或統(tǒng)一的程序。但一般的新產品開發(fā)都是可以分階段、分步驟的,全部的工作程序如下。1、新產品構思。

構思不是憑空瞎想,而是有創(chuàng)造性的思維活動。新產品構思實際上包括了兩個方面的思維活動：

一、是根據得到的各種信息,發(fā)揮人的想象力,提出初步設想的線索；

二、是考慮到市場需要什么樣的產品及其發(fā)展趨勢,提出具體產品設想方案,可以說,產品構思是把住處與人的創(chuàng)造力結合起來的結果。

新產品構思,可以來源于企業(yè)外的各個方面,顧客則是其中一個十分重要的來源。據美國六家大公司調查,成功的新產品設想,有60%到80%來自用戶的建議。一種新產品的設想,要吧提出許多的方案,但一個好的構思,必須同時兼?zhèn)鋬蓷l：

〔1要非常奇特,創(chuàng)造性的思維,就需要有點異想天開。富有想象力的構思,才會形成具有生命力的新產品。

〔2構思要盡可能接近于可行,包括技術和經濟上的可行性。根本不能實現(xiàn)的設想,只能是一種空想。2、新產品篩選。

從各種新產品設想的方案中,挑選出一部分有價值進行分析、論證的方案,這一過程就叫篩選。篩選階段的目的不是接受或拒絕這一設想,而是在于說明這一設想是否與企業(yè)目標的表述相一致,是否具有足夠的實現(xiàn)性和合理性以保證有必要進行可行性分析。篩選要努力避免兩種偏差：

其一,不能把有開發(fā)前途的產品設想放棄了,失去了成功的機會；

其二,沒有開發(fā)價值的產品設想誤選了,以致倉促投產,招致失敗。3、編制新產品計劃書。

這是在已經選定的新產品設想方案的基礎上,具體確定產品開發(fā)的各項經濟指標、技術性能,以及各種必要的參數。它包括產品開發(fā)的投資規(guī)模、利潤分析及市場目標；產品設計的各項技術規(guī)與原則要求；產品開發(fā)的方式和實施方案等等。這是制定新產品開發(fā)計劃的決策性工作,是關系全局的工作,需要企業(yè)的領導者與各有關方面的專業(yè)技術人員、管理人員通力合作,共同完成。這一步工作做好了,就為新產品的實際開發(fā)鋪平了道路。4、產品設計。

這是從技術經濟上把新產品設想變成現(xiàn)實的一個重要的階段。是實現(xiàn)社會或用戶對產品特定性能要求的創(chuàng)造性勞動。新產品的設計,直接影響到產品的質量、功能、成本、效益,影響到產品的競爭力。以往的統(tǒng)計資料表明,產品的成功與否,質量好壞,60%—70%取決于產品的設計工作。因而,產品設計在新產品開發(fā)的程序中占有十分重要的地位。5、新產品試制。

這是按照一定的技術模式實現(xiàn)產品的具體化或樣品化的過程。它包括新產品試制的工藝準備、樣品試制和小比試制等幾個方面的工作。新產品試制是為實現(xiàn)產品大批量投產的一種準備或實驗性的工作。因而無論是工藝準備、技術設施、生產組織,都要考慮實行大批量生產的可能性,否則,產品試制出來了,也只能成為樣品、展品,只會延誤新產品的開發(fā)。同時,新產品試制也是對設計方案可行性的檢驗,一定要避免設計是一回事,而試制出來的產品又是另一回事。不然就會與新產品開發(fā)的目標背道而馳,導致最終的失敗。6、新產品評定。

新產品制出來以后,從技術經濟上對產品進行全面的試驗、檢驗和鑒定,這是一次重要的評定工作。對產品的技術性能的試驗和測試分析是不可缺少的,主要容包括：系統(tǒng)模擬實驗、主要零部件功能的試驗以及環(huán)境適應性、可靠性與使用壽命的試驗測試,操作、振動、噪音的試驗測試等。對產品經濟效益的評定,主要是通過對產品功能、成本的分析,通過對產品投資和利潤目標的分析,通過對產品社會效益的評價,來確定產品全面投產的價值和發(fā)展前途。對新產品的評價,實際上貫穿開發(fā)過程的始終。這一階段的評定工作是非常重要的。它不僅有利于進一步完善產品的設計,消除可能存在的隱患,而且可以避免產品大批量投產后可能帶來的巨大損失。7、新產品試銷。

試銷,實際上是在限定的市場圍,對新產品的一次市場實驗。通過試銷,可以實地檢查新產品正式投放市場以后,消費者是否愿意購買,在市場變化的條件下,新產品進入市場應該采取的決策和措施。一次必要和可行的試銷,對新產品開發(fā)的作用是很明顯的；

〔1可以比較可靠地測試或掌握新產品銷路的各種數據資料,從而對新產品的經營目標作適當的修正；

〔2可以根據不同地區(qū)進行不同銷售因素組合的比較,根據市場變化趨勢,選擇最佳的組合模式或銷售策略；

〔3可以根據新產品的市場"試購率"和"再購率",對新產品正式投產的批量和發(fā)展規(guī)模作出進一步的決策等等。8、商業(yè)性投產。

這包括新產品的正式批量投產和銷售工作。在決定產品的商業(yè)性投產以前,除了要對實現(xiàn)投產的生產技術條件、資源條件進行充分準備以外,還必須對新產品投放市場的時間、地區(qū)、銷售渠道、銷售對象、銷售策略的配合以及銷售服務進行全面規(guī)劃和準備。這些是實現(xiàn)新產品商業(yè)性投產的必要條件。不具備這些必要的條件,商品性投產就不可能實現(xiàn),新產品的開發(fā)就難以獲得最后的成功。關于如何加快研發(fā)進度的討論問題：新組建的研發(fā)團隊,未能如期完成研發(fā)任務。如何加快研發(fā)進度？以下是

5&5老總觀點：<整理自5&5CEO董事會>。歡迎大家一起探討,分享！對研發(fā)進度慢的原因分析1.

可能有技術難點2.

研發(fā)管理人員缺乏產品開發(fā)和項目管理經驗。一個好的項目經理是關鍵。3.

是否事先有明確的研發(fā)規(guī)劃：包括項目框架、模塊分解、結點控制、檢驗措施、獎懲辦法如何加快研發(fā)進度1.

必須有系統(tǒng)的研發(fā)規(guī)劃,對模塊分解、時間結點、檢驗措施、獎懲辦法都要有明確要求2.

雙線管理：研發(fā)線和管理線,不能只有研發(fā)線。3.

引入部競爭,可學習華為同一個項目多個項目組部競爭的形式推進,但要考慮公司的承受力。4.

組織模式可以考慮：懂管理的研發(fā)經理＋多方面技術人才＋質檢專家顧問的模式5.

需要時可以考慮封閉式的研發(fā)攻關6.

需要設立專門的研發(fā)項目經理,好的項目經理非常關鍵。7.

項目獎金做激勵：可以一次性發(fā)放,如果項目周期長,最好按結點發(fā),大頭放在最后?？傮w獎金可占研發(fā)項目投資的10%。8.

可以要求研發(fā)人員定期寫Report。在研發(fā)項目經理的選擇方面：1.

經驗比技術重要,尤其是產品開發(fā)和項目管理的經驗。研發(fā)管理人才對技術不一定要特別精通,不用全才。2.

技術大拿做管理問題多。懂技術不一定會管理3.

外行領導行有道理。行易被自己的觀念和技術束縛,在引進人才時比較保守。如何找到好的研發(fā)經理1.

好人才網上找不來2.

利用獵頭,同時多個合作3.

招聘業(yè)公司成熟人員4.

聘用國外退休的老專家5.

自己培養(yǎng)研發(fā)戰(zhàn)略與管理模式目標不同,思路、做法不同。進度和效率是有矛盾的：1.

如果目標是在3~5年上市,研發(fā)管理需要系統(tǒng)構建：組織結構、流程管理、質量管理、管理人才、技術專家等都需要?？梢越?0人的研發(fā)團隊,有完整的架構和流程,但會犧牲一些效率。2.

如果是要在3個月出產品,打市場第一,那么不要人多,主要用一些招法。一些研發(fā)經驗和教訓1.

研發(fā)需要一個長期的過程,不能過于樂觀,需要長時間地積累。2.

研發(fā)周期：從原型到成型,一年3.

研發(fā)只是第一步,后續(xù)工作會涉及：生產工藝管理、外協(xié)管理、質量管理等等4.

教訓：用產品帶研發(fā)團隊是行不通的,進度慢、投入浪費大。對863基金申請的經驗慎重考慮。往往入不敷出,代價有精力的投入、中間人的回報、公司管理方面的后遺癥等整理自5&5CEO董事會透視企業(yè)研發(fā)管理五大誤區(qū)知識經濟時代,技術創(chuàng)新被視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的重要手段,研發(fā)管理也被納入企業(yè)整體組織的策略構架中。面對技術環(huán)境快速變化的中國企業(yè),也在苦苦探索獲得具有持久競爭優(yōu)勢的研發(fā)管理途徑。然而,在中國企業(yè)探索研發(fā)管理改善的渴望面前,一些存在的誤區(qū)在不同程度上將企業(yè)管理改善的良好動機引入歧途。

誤區(qū)之一：研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情

許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理,認為它只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題,而與其他部門無關。因此,應由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而,實踐經驗表明,這種改革方式無法達到預期的效果。

事實上,研發(fā)管理的改革一定要自上而下,因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門,它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關,是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。轉變戰(zhàn)略核心組織一定會經歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領導層以及領導層的積極參與、支持是非常重要的。可以說,沒有領導層的支持與鼓勵,研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。

誤區(qū)之二：研發(fā)管理改革應立竿見影

隨著我國市場的進一步開放,許多企業(yè)日益認識到核心技術對企業(yè)生存的重要性,研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強研發(fā)管理,提高研發(fā)團隊效率也成為企業(yè)的工作重點之一。然而,許多企業(yè)在進行研發(fā)管理改革的過程中存在急燥昌進的問題。他們認為,只要實行了先進的研發(fā)管理措施,就應該使企業(yè)的研發(fā)水平達到一個新的高度。如果在短期看不到明顯成效,他們就認為是研發(fā)管理改革本身的錯誤。實際上,研發(fā)管理改革受多種因素的影響,如企業(yè)原有的組織結構、相關部門的配合程度等。因此,研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應該有一個過程,該過程的長短與企業(yè)的外部環(huán)境相關。希望在短期改善所有問題的想法是不切實際的,極有可能導致改革的失敗。

誤區(qū)之三：IPD是研發(fā)管理的唯一選擇

IPD-IntegratedProductDevelopment〔集成產品開發(fā)作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系,正日漸被國企業(yè)所接受。然而,不少企業(yè)由于受到國成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進,IPD于是成了唯一的解決途徑。實踐證明,這種誤導將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當多的企業(yè)沒有達到預期的效果。對于眾多的中國企業(yè)來說,研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。在決策過程中,首先應是改善有關研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程；而在實際操作過程中,更多的重復工作不是由于缺少一個流程,而是在快速多變的環(huán)境中,管理層和操作層缺少必要的指導性規(guī),以至出現(xiàn)了大量的重復勞動。因此,只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。

誤區(qū)之四：IPD是CMMI的組成部分

許多企業(yè)的研發(fā)人員常?；煜齀PD與CMMI,認為由于CMMI是在CMM〔軟件成熟度模型的基礎上增加了集成的產品和過程開發(fā)等專業(yè)領域,不再局限于軟件,因此CMMI比IPD圍更大,是包括IPD的。其實,由于起源和出發(fā)點的不同,這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言,首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的,而且更多是面向軟件開發(fā)的；其次,核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個方面,即產品開發(fā)是一項投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用〔CBB、結構化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質量；再次,流程的結構不同。IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架,對涉及到的產品開發(fā)活動進行合理的結構化。CMMI是相對離散地來定義流程的。最后,人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評,如對集成組合管理團隊和產品開發(fā)團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的容。

然而,對具體流程和活動進行管理而言,兩者所依據的原則、方法和實踐是相通的和一致的,所以企業(yè)在優(yōu)化產品開發(fā)體系時,完全可以將兩者融合。

誤區(qū)之五：中小企業(yè)不需要研發(fā)管理

中小企業(yè)的管理者常常認為,他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少,沒有必要引入IPD模式,進行研發(fā)管理。其實,IPD不是一套僵化的方法,它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法,系統(tǒng)性強但不僵化,復雜